企业管理培训课件PPT123页
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企业管理培训课件(PPT69张)
（1）生产经营用固定资产：指直接参与企业生产经营 过程中的各种固定资产，生产经营用固定资产指直接服务 于企业生产经营过程的固定资产。包括： 房屋及建筑物：指施工、生产单位和行政管理部门所使用 的各种房屋和建筑物。 施工机械：指施工用各种机械，包括随机械的附属设备以 及装置在机械上的发动机。 运输设备：指运输物资所用的各种运输工具，包括作为运 输设备组成部分的附属装置。
一、固定资产管理概述
固定资产管理特点： 1、固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、 财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管 理。 2、固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管 理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机 操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其 所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。
一、固定资产管理概述
（2）非生产经营用固定资产：指不直接参与企业生产经营活 动，而是在非生产经营领域内使用的固定资产，如职工宿舍、 招待所、食堂、浴室、理发室、医务室、学校等方面使用的房 屋、设备等。
（3）租出固定资产：指经批准以经营性租赁方式出租给其他 单位使用的固定资产。
（4）未使用固定资产：指尚未投入使用的新增固定资产，调 入尚未使用的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及经 批准停止使用的固定资产。
一、固定资产管理概述
固定资产管理要求： （1）保护固定资产的完整无缺； （2）提高固定资产的完好程度和利用效果； （3）正确核定固定资产需用量； （4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定 资产折旧； （5）要进行固定资产投资的预测。
一、固定资产管理概述
固定资产管理难点： 一是固定资产具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、 使用地点分散等特点，管理难度大。 二是很多单位目前仍然依赖手工记账的管理方式，由于管理 单据众多、盘点工作繁重，需占用大量的人力物力，而且固定资 产的历史操作和资产统计工作异常困难，导致资产流失和资产重 复购置，使单位成本大幅增加。 三是存在账、卡、物不相符合，难于满足现代管理的需要， 由于缺乏有效的资产实物的日常管理手段，即使单位花大力气进 行了资产清查，没多久，账实不符的情况又会重新出现，因此， 必须有一套有效的管理手段对实物进行管理。 四是固定资产缺乏中间跟踪管理，没有固定资产的历史记录， 如安装、移动、调拨、报废、维修等。
一、固定资产管理概述
固定资产管理特点： 1、固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、 财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管 理。 2、固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管 理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机 操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其 所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。
一、固定资产管理概述
（2）非生产经营用固定资产：指不直接参与企业生产经营活 动，而是在非生产经营领域内使用的固定资产，如职工宿舍、 招待所、食堂、浴室、理发室、医务室、学校等方面使用的房 屋、设备等。
（3）租出固定资产：指经批准以经营性租赁方式出租给其他 单位使用的固定资产。
（4）未使用固定资产：指尚未投入使用的新增固定资产，调 入尚未使用的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及经 批准停止使用的固定资产。
一、固定资产管理概述
固定资产管理要求： （1）保护固定资产的完整无缺； （2）提高固定资产的完好程度和利用效果； （3）正确核定固定资产需用量； （4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定 资产折旧； （5）要进行固定资产投资的预测。
一、固定资产管理概述
固定资产管理难点： 一是固定资产具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、 使用地点分散等特点，管理难度大。 二是很多单位目前仍然依赖手工记账的管理方式，由于管理 单据众多、盘点工作繁重，需占用大量的人力物力，而且固定资 产的历史操作和资产统计工作异常困难，导致资产流失和资产重 复购置，使单位成本大幅增加。 三是存在账、卡、物不相符合，难于满足现代管理的需要， 由于缺乏有效的资产实物的日常管理手段，即使单位花大力气进 行了资产清查，没多久，账实不符的情况又会重新出现，因此， 必须有一套有效的管理手段对实物进行管理。 四是固定资产缺乏中间跟踪管理，没有固定资产的历史记录， 如安装、移动、调拨、报废、维修等。
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
单元一企业管理学基础知识PPT培训课件
筹资方式
权益融资、债务融资、混 合融资等。
筹资决策
选择合适的筹资方式、确 定筹资金额、评估筹资成 本和风险。
资本结构
合理安排权益资本和债务 资本的比例，以实现企业 价值最大化。
投资管理
投资项目评估
投资组合管理
对投资项目的可行性、预期收益和风 险进行评估。
优化投资组合，降低风险并提高收益。
机。
总结词
降低人员流动率，减少企业人才流失。
详细描述
招聘与选拔的另一个目的是降低人员流动率，减少企业人 才流失。通过提供良好的工作环境和福利待遇，以及建立 良好的企业文化等方式，可以吸引和留住优秀人才。
培训与开发
总结词
提高员工素质和能力，增强企业核心竞争力。
详细描述
培训与开发是企业人力资源管理的关键环节之一，其目的 是提高员工素质和能力，增强企业的核心竞争力。通过各 种培训和发展项目，可以帮助员工提升技能、知识和态度 ，从而提高其工作效率和工作质量。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确自身使命和目标，提高资源配置效率，增强竞争优势，实现可持 续发展。
战略管理的层次
企业战略可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次。
战略分析工具
PEST分析
SWOT分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析 企业外部环境对企业的影响。
分析企业的优势、劣势、机会和威胁，从 而确定企业的战略方向。
组织结构变革的步骤
制定变革计划、宣传与沟通、试点与 推广、评估与反馈等步骤，确保变革 顺利进行。
组织结构变革的风险
变革过程中可能会遇到风险和不确定 性，需要采取风险管理措施加以应对。
企业战略管理
03
企业管理基础培训PPT
平常心态安心工作
感谢您的欣赏
THANKS
企业管理概述
Overview of enterprise management
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 管理者应该通过目标对下级进行管理。
Overview of enterprise management
董事会
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
总经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
部门经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
员工
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
企业管理的原则
Principles of enterprise management
01
02
03
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划” 您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在什么问题呢
2021
2022
领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
现代企业管理培训(管理者必备) ppt课件
▪ “硬性因素”——组织结构和管理制度 ▪ “软性因素”——沟通上下级关系协调部门间冲突 ▪ 很多常用的协调方式：
– 择机行事 – 适当迂回 – 公众裁决
ppt课件
20
第二节 管理艺术
▪ 五、会议管理的艺术 ▪ 确定开会的必要性 ▪ 可开可不开的，没有准备好的，没有明确
议题的，议题太多的，议而不决的，马拉 松式的会议可以不开。 ▪ 做好会议前的准备工作 ▪ 主持好会议 ▪ 抓好回后的落实工作
ppt课件
30
第二节 市场预测
三、市场预测程序
（一）确定预测的目标。
（二）调查、搜集和分析有关的资料。
（三）选择预测的方法 因果关系的分析：建立回归模型
（四）建立预测的模型
▪
时间序列的分析：区分趋势的变化、季节的变化、
周期性波动和随机性波动成分，抓住要变化成分建立
数学模型。
（五）进行预测。
（六）评价预测结果。
（七）将预测结果交给决策者/计划人员。
ppt课件
31
第二节 市场预测
▪ 四、预测的方法 ▪ （一）定性的分析方法 ▪ （二）定量预测法
ppt课件
32
第三节 经营决策
一、经营决策的概念 ▪ “决策”——决定对策。 ▪ 企业决策——对企业未来的经济活动确定目标，
然后拟定实现目标的所有的方案，并从中选择最 佳方案的过程。 ▪ 西蒙：“管理就是决策。” 二、决策的程序 ▪ （一）确定决策的目标。 ▪ （二）拟定实现目标的所有方案。 ▪ （三）选择最佳的方案。
ppt课件
22
第四章 战 略 管 理 第一节 企业经营战略概述
▪ 一、战略的兴起
▪ “战略”原意为军事用语：作战的谋略。《辞海》 定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它 根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素， 照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和 运用。
– 择机行事 – 适当迂回 – 公众裁决
ppt课件
20
第二节 管理艺术
▪ 五、会议管理的艺术 ▪ 确定开会的必要性 ▪ 可开可不开的，没有准备好的，没有明确
议题的，议题太多的，议而不决的，马拉 松式的会议可以不开。 ▪ 做好会议前的准备工作 ▪ 主持好会议 ▪ 抓好回后的落实工作
ppt课件
30
第二节 市场预测
三、市场预测程序
（一）确定预测的目标。
（二）调查、搜集和分析有关的资料。
（三）选择预测的方法 因果关系的分析：建立回归模型
（四）建立预测的模型
▪
时间序列的分析：区分趋势的变化、季节的变化、
周期性波动和随机性波动成分，抓住要变化成分建立
数学模型。
（五）进行预测。
（六）评价预测结果。
（七）将预测结果交给决策者/计划人员。
ppt课件
31
第二节 市场预测
▪ 四、预测的方法 ▪ （一）定性的分析方法 ▪ （二）定量预测法
ppt课件
32
第三节 经营决策
一、经营决策的概念 ▪ “决策”——决定对策。 ▪ 企业决策——对企业未来的经济活动确定目标，
然后拟定实现目标的所有的方案，并从中选择最 佳方案的过程。 ▪ 西蒙：“管理就是决策。” 二、决策的程序 ▪ （一）确定决策的目标。 ▪ （二）拟定实现目标的所有方案。 ▪ （三）选择最佳的方案。
ppt课件
22
第四章 战 略 管 理 第一节 企业经营战略概述
▪ 一、战略的兴起
▪ “战略”原意为军事用语：作战的谋略。《辞海》 定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它 根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素， 照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和 运用。
最全企业管理学课件PPT
这场事故引起很大的震动，美国各界强烈要求对铁路进行改革。改 革后，公司设立了基层、中层、高层管理人员，并聘用了大量的管 理经理，其中的高层经理直属董事会。公司还建立了大规模的内部 组织机构，严格划分各部门、各单位的权责关系。此外，还建立了 财务和统计报表制度来监督和评估管理经理的工作。由此，美国铁 路公司成为世界上第一家建立现代企业制度的企业。
2020/4/5
18
按照生产力要素分类 （1）劳动密集型 这种类型企业是指主要依靠大量使用劳动力进行生产，而对技 术和设备的依赖程度较低的企业 （2）资金密集型 资金密集型企业是指产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或 资金构成较高的企业 （3）知识密集型 知识密集型企业是建立在现代科学技术的基础上，主要生产高、 精、尖产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业
缺点：贷款能力差；生产力弱；难以吸收外部优秀员工
②合伙制企业：由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙 人分享企业所得，并且共担企业风险
特点：规模小，合伙人数较少
优点：筹资能力高，信誉也提高
缺点：当重新确立合伙关系时程序复杂，重大决策需要所有合 伙人同意，造成决策的延误和偏差，合伙人面临的风险大
特点：①独立法人②股东人数有最低限制③每股股份金额相等④ 股票可上市自由转让⑤股东承担有限责任⑥公司账目必须公开⑦ 所有权与经营权分离
优点：①股东风险低②筹资能力强③股票易于转让，资本流通性 高④对经理人员形成强大压力，鞭策他们治理好公司
缺点：①设立及歇业程序复杂②公司状况公开、保密性差③股东 仅关心股本升值，不关心企业长远发展④经营权与所有权分离产 生了一系列委托—代理关系问题
2020/4/5
7
1.1 企业的概念
一、企业的定义 1、企业：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自 主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格 的基本经济单位 企业的概念包含以下四个方面的含义 （1）企业是一个营利性经营组织 （2）企业是从事生产经营活动或劳务活动的经济组织 （3）企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算 （4）企业必须是法人
2020/4/5
18
按照生产力要素分类 （1）劳动密集型 这种类型企业是指主要依靠大量使用劳动力进行生产，而对技 术和设备的依赖程度较低的企业 （2）资金密集型 资金密集型企业是指产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或 资金构成较高的企业 （3）知识密集型 知识密集型企业是建立在现代科学技术的基础上，主要生产高、 精、尖产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业
缺点：贷款能力差；生产力弱；难以吸收外部优秀员工
②合伙制企业：由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙 人分享企业所得，并且共担企业风险
特点：规模小，合伙人数较少
优点：筹资能力高，信誉也提高
缺点：当重新确立合伙关系时程序复杂，重大决策需要所有合 伙人同意，造成决策的延误和偏差，合伙人面临的风险大
特点：①独立法人②股东人数有最低限制③每股股份金额相等④ 股票可上市自由转让⑤股东承担有限责任⑥公司账目必须公开⑦ 所有权与经营权分离
优点：①股东风险低②筹资能力强③股票易于转让，资本流通性 高④对经理人员形成强大压力，鞭策他们治理好公司
缺点：①设立及歇业程序复杂②公司状况公开、保密性差③股东 仅关心股本升值，不关心企业长远发展④经营权与所有权分离产 生了一系列委托—代理关系问题
2020/4/5
7
1.1 企业的概念
一、企业的定义 1、企业：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自 主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格 的基本经济单位 企业的概念包含以下四个方面的含义 （1）企业是一个营利性经营组织 （2）企业是从事生产经营活动或劳务活动的经济组织 （3）企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算 （4）企业必须是法人
企业管理培训课件(PPT 70张)
企业管理培训课件
北企星
目录 第一部分 认识管理
什么是管理 怎样进行管理
第二部分
领导与沟通
领导 如何沟通协作
引言
企业若想提高执行力，首先要按 照程序来管理，其次加强管理者 与被管理者的沟通，提高信息传 递的效率，另外，还要做好企业 文化建设，增强员工的认同感和 归属感。
认识管理
管理是掌与握之术。掌以求拓展，握 以求合力；创新权变，张弛有度；目标 执掌，成功在握。 管理就是通过别人努力实现目标的艺 术。
行政方法，是指借靠行政权 (1)强制性 威，借助行政手段，直接指 (2)直接性 挥和协调管理对象的方法 (3)垂直性 是指借助国家法规和组织制 (1)高度强制 度，严格约束管理对象为实 性 现组织目标而工作的一种方 (2)规范性 法 指借助社会学和心理学原理， (1)自觉自愿 通过满足管理对象社会心理 性 需要的方式来调动其积极性 (2)持久性 的方法
管理客体——管理对象和管理环
不熟悉环境的管理，宛如： 盲人骑瞎马，夜半临深潭。
主讲教师的话
管理客体——管理对象和管理环
管理对象 ☼人员 ☼资金 ☼物资设备 ☼时间 ☼信息
管理环境
二、怎样进行管理
确定管理机制和管理方法 组织设计，制度化建设 把好用人关 管理好经营活动现场
（一）确定管理机制和管理方
高层 管理者 中层管理者 负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作 一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
第一线管理者 （督导人员）
管理者的基本素质
基本素质 政治与文 化素质 基本业务 素质 身心素质 含 义 内 容 指管理者的政治思 想修养水平和文化 基础 指管理者在所从事 工作领域内的知识 与能力 政治坚定性、敏感性； 事业心、责任感；思想 境界与品德情操 一般业务素质和专门业 务素质
北企星
目录 第一部分 认识管理
什么是管理 怎样进行管理
第二部分
领导与沟通
领导 如何沟通协作
引言
企业若想提高执行力，首先要按 照程序来管理，其次加强管理者 与被管理者的沟通，提高信息传 递的效率，另外，还要做好企业 文化建设，增强员工的认同感和 归属感。
认识管理
管理是掌与握之术。掌以求拓展，握 以求合力；创新权变，张弛有度；目标 执掌，成功在握。 管理就是通过别人努力实现目标的艺 术。
行政方法，是指借靠行政权 (1)强制性 威，借助行政手段，直接指 (2)直接性 挥和协调管理对象的方法 (3)垂直性 是指借助国家法规和组织制 (1)高度强制 度，严格约束管理对象为实 性 现组织目标而工作的一种方 (2)规范性 法 指借助社会学和心理学原理， (1)自觉自愿 通过满足管理对象社会心理 性 需要的方式来调动其积极性 (2)持久性 的方法
管理客体——管理对象和管理环
不熟悉环境的管理，宛如： 盲人骑瞎马，夜半临深潭。
主讲教师的话
管理客体——管理对象和管理环
管理对象 ☼人员 ☼资金 ☼物资设备 ☼时间 ☼信息
管理环境
二、怎样进行管理
确定管理机制和管理方法 组织设计，制度化建设 把好用人关 管理好经营活动现场
（一）确定管理机制和管理方
高层 管理者 中层管理者 负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作 一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
第一线管理者 （督导人员）
管理者的基本素质
基本素质 政治与文 化素质 基本业务 素质 身心素质 含 义 内 容 指管理者的政治思 想修养水平和文化 基础 指管理者在所从事 工作领域内的知识 与能力 政治坚定性、敏感性； 事业心、责任感；思想 境界与品德情操 一般业务素质和专门业 务素质
《企业管理》PPT课件
培养人才，指导和帮助下属更快趋于 成熟；
应针对下属的成熟度来确定其工作岗 位。
Ch4 企业经营战略
1. 战略和企业战略的构成要素
2.
战略管理的过程
3. 战略制定的三项任务
4.
五力分析模型
5.
资源的类型
6. 核心竞争力及其特征
7. 企业的三种竞争战略
8.
企业的进入壁垒
9.
三种公司战略
安索夫的观点p91：
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
非常满意 中等满意 非常不满意
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意——不满意（认为满 意的对立面是不满意）的观点进行了 拆解：满意的对立面是没有满意，而 不是不满意；同样，不满意的对立面 是没有不满意，而不是满意。
பைடு நூலகம்
对企业管理的基本启示：
形成进入威胁：
提高进入壁垒，资金、技
形成新的生产能力
术、知识密集型进入威胁
抢夺部分重要资源
较小
侵占部分市场份额
形成替代品威胁：影响本行业 高质低价提高进入壁垒
现有产品的销售和利润
积极引进
形成讲价威胁：使成本升高、 选择供应商、多渠道供应，
利润降低
后向一体化
形成讲价威胁：影响销售额、 选择用户、多用户
A = 努力-绩效的联系 B = 绩效-奖励的联系 C = 奖励—满足个人需要联系
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果 对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
麦克雷戈：人性假设与管理方式
管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
应针对下属的成熟度来确定其工作岗 位。
Ch4 企业经营战略
1. 战略和企业战略的构成要素
2.
战略管理的过程
3. 战略制定的三项任务
4.
五力分析模型
5.
资源的类型
6. 核心竞争力及其特征
7. 企业的三种竞争战略
8.
企业的进入壁垒
9.
三种公司战略
安索夫的观点p91：
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
非常满意 中等满意 非常不满意
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意——不满意（认为满 意的对立面是不满意）的观点进行了 拆解：满意的对立面是没有满意，而 不是不满意；同样，不满意的对立面 是没有不满意，而不是满意。
பைடு நூலகம்
对企业管理的基本启示：
形成进入威胁：
提高进入壁垒，资金、技
形成新的生产能力
术、知识密集型进入威胁
抢夺部分重要资源
较小
侵占部分市场份额
形成替代品威胁：影响本行业 高质低价提高进入壁垒
现有产品的销售和利润
积极引进
形成讲价威胁：使成本升高、 选择供应商、多渠道供应，
利润降低
后向一体化
形成讲价威胁：影响销售额、 选择用户、多用户
A = 努力-绩效的联系 B = 绩效-奖励的联系 C = 奖励—满足个人需要联系
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果 对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
麦克雷戈：人性假设与管理方式
管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
2020企业管理人员培训课件ppt
3 30名基层员工的招聘、培训及录用 ，两天是否能够完成呢？
招聘方案、岗位职责、工作流程、电脑系统的操作等 培训至少需要半天的时间，录入指纹、领取工服及更 衣柜、办理用餐卡也需要几个小时的时间。那么只有
1天的时间能够确保基层员工质量吗？
Smart 原则简介
但是反反复复反反但是反反复复反反
复复方法
复复方法
Smart 管理案例与应用
示例
2
示例说明
3
• 按时检查卫生，保持公司清洁” • 您觉得这个目标合乎要求吗？ • 这个目标存在什么问题呢？
• 公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检查、 检查几次才是“定期” 、什么样才算是达到 了“清洁”？
• 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
Smart 原则简介
衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的 。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目 标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的 标准准确衡量；
Smart 原则简介
衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的 。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目 标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的 标准准确衡量；
但是反反复复反反但是反反复复反反
复复方法
复复方法
M （Measurable）—— 衡量性 示例
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划” 您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在什么 问题呢
R R（Relevant）—— 相关性
目标的相关性是指各项目标之间有关联，相互支 持，符合实际。实现此目标与其他目标、目标和 工作都要有相关性。如果实现了这个目标，但对 其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这 个目标即使被达到了，意义也不是很大。
《企业管理培训课件》ppt课件
促进企业发展
企业管理能够为企业提供 明确的发展方向和战略规 划，帮助企业实现可持续 发展。
企业管理的发展趋势
信息化
国际化
随着信息技术的发展，企业管理正在 向信息化方向发展，信息化管理能够 提高企业的管理效率和市场反应速度 。
随着全球化的加速，企业管理正在向 国际化方向发展，企业需要具备全球 视野和跨文化沟通能力，以适应国际 市场的变化。
详细描述
5S管理法注重现场管理，通过规范整理、整顿、清洁等环节 ，提高工作效率和员工素质，营造整洁、有序的工作环境。
Part
04
企业管理实践案例分析
某企业营销策略案例分析
总结词
该企业在营销策略上注重品牌定位与市场细分，通过创新的营销手段成功打入市场，实 现业绩快速增长。
详细描述
该企业在市场调研的基础上，对目标客户进行精准定位，并制定了一系列创新的营销策 略，如采用线上与线下相结合的方式进行品牌推广，利用社交媒体和短视频平台提高品 牌知名度等。此外，该企业还注重客户关系管理，通过建立会员制度和积分奖励机制等
柔性化
柔性化管理是未来企业管理的重要趋 势，它强调以人为本，注重员工的个 性和需求，提高员工的积极性和创造 力。
Part
02
企业管理策略
营销策略
目标市场定位
明确目标市场，了解客户需求， 进行市场细分。
产品策略
1
制定产品策略，包括产品定位、产品组合、产品差异化等。
价格策略
2
根据产品定位和市场需求，制定合理的价格策略。
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汇报人：可编辑 2023-12-22
• 企业管理概述 • 企业管理策略 • 企业管理方法 • 企业管理实践案例分析 • 企业管理面临的挑战与对策 • 未来企业管理发展趋势预测与展望
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• 组织绩效包括： • 有效性、高效性和适应性。
14.11.2019
3
• 有效性（effectiveness）是管理者所选择 组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程 度的一个尺度。
• （Effectiveness - do right things）
• 高效性（efficiency）是衡量一定目标下， 资源被利用情况和产出能力的尺度。
握组织的大政方针并评价组织的绩效 特点：全局性的战略工作
层次分类
14.11.2019
中层管理者
middle manager
处于高、低之间一个或若干个中间层次 职责：执行上面决策，监督协调基层管
理者的工作 特点：关注日常的管理事务
基层管理者
first-line manager
第一线管理人员，仅管辖作业人员 职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
明茨伯格界定的管理者角色
14.11.2019
19
管理者的技能
• 概念技能（ conceptual skills ）——综观 全局，认清为什么要做某事的能力
• 人际技能（human skills）——理解、激励 他人并与他人共事的能力
• 技术技能（ technical skills ）——使用某 一专业领域内有关的程序、技术、知识和方 法去完成组织任务的能力
企业管理
14.11.2019
1
管理的概念
• 组织（organization）是为达到特定的共 同目的，协调各自活动的人群。
• 目标（goal）是一个组织力图达到的未来 结果。
• 组织资源（resources）是诸如人、机器、 原材料、信息、技术、资本等资产。
14.11.2019
2
• 组织绩效（Organizational Performance ）是一种衡量管理者利 用资源满足消费者需要，并实现组织目 标的效率和效益的尺度。
• 管理（management）是对资源进行计划、组织、 领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。
• 管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他 人同自己一起实现即定目标的活动过程。
• 是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运 用组织资源达到组织目的的过程。
• （Efficiency - do thing right）
• 适应性（Adaptiveness）是组织把握环境 变化影响和其自身及时调整的能力。
• （Adaptiveness - meet the challenge of changes）
14.11.2019
4
14.11.2019
5
管理的概念
• 德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务：
• 第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其 中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西； （1+1＞2）
• 第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的 利益要求。
• 在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作 业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交 流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培 养包括自己在内的组织成员。
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20
全球化环境下管理者所面临的挑战
• 全球性组织（global organization）的出现使 众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提 高绩效水平的巨大压力。
14.11.2019
6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。
计划（planning）是管理者用以识别和选 择适当目标与行动方案的过程。可分为 三个步骤：决定组织目标；确定行动方 案；决定资源配置。
计划工作决定组织的绩效水平。
计划的成果是战略——即组织目标、行动 方案和资源配置。
14.11.2019
7
• 组织（organizing）是管理者为实现组 织目标，建立工作关系构架，并使组织 成员得以共同工作的过程。
• 组织的结果组织结构，即形成一种管理 者能够协调和激励组织成员努力实现组 织目标的关系系统。
• 组织结构决定了组织利用资源创造产品 和提供服务的程度。
14.11.2019
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。
• 控制是实现组织目标的有效保证。
14.11.2019
10
管理的对象与目的
(1)管理的对象是组织所拥有的资源。 (2)管理要解决的基本矛盾是有限的资源
的合理利用。 (3)管理是为实现组织目标服务的，不能为管理而管理。14.11.201911
管理者
• 管理者（manager）是负责掌管组织资源的使用， 以达到组织目标的人。
• 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。
• 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
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16
明茨伯格界定的管理者角色
14.11.2019
17
明茨伯格界定的管理者角色
14.11.2019
18
14
管理者于各职能的耗费时间
高层
计划 28%
组织 36%
领导 控制 22% 14%
中层 18% 基层 15%
33% 24%
14.11.2019
36% 13%
51%
10%
(Robbins)
15
管理者的角色与技能
• 自从1970年代初亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。
• 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。
• 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
14.11.2019
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。
• 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。
14.11.2019
12
有效的管理者
• 艾科卡认为，作为一位有效的管理者， 他能雇佣到合适的员工，他能制定出规 范的规章制度，他能保持与下属的信息 交流，他能激励下属并于适时给予奖励， 最终，他能卓有成效地完成组织目标。
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13
管理者的分类
高层管理者 top manager
对整个组织负有全面责任的人 职责：制定组织的总目标、总战略，掌
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• 有效性（effectiveness）是管理者所选择 组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程 度的一个尺度。
• （Effectiveness - do right things）
• 高效性（efficiency）是衡量一定目标下， 资源被利用情况和产出能力的尺度。
握组织的大政方针并评价组织的绩效 特点：全局性的战略工作
层次分类
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中层管理者
middle manager
处于高、低之间一个或若干个中间层次 职责：执行上面决策，监督协调基层管
理者的工作 特点：关注日常的管理事务
基层管理者
first-line manager
第一线管理人员，仅管辖作业人员 职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
明茨伯格界定的管理者角色
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管理者的技能
• 概念技能（ conceptual skills ）——综观 全局，认清为什么要做某事的能力
• 人际技能（human skills）——理解、激励 他人并与他人共事的能力
• 技术技能（ technical skills ）——使用某 一专业领域内有关的程序、技术、知识和方 法去完成组织任务的能力
企业管理
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1
管理的概念
• 组织（organization）是为达到特定的共 同目的，协调各自活动的人群。
• 目标（goal）是一个组织力图达到的未来 结果。
• 组织资源（resources）是诸如人、机器、 原材料、信息、技术、资本等资产。
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• 组织绩效（Organizational Performance ）是一种衡量管理者利 用资源满足消费者需要，并实现组织目 标的效率和效益的尺度。
• 管理（management）是对资源进行计划、组织、 领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。
• 管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他 人同自己一起实现即定目标的活动过程。
• 是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运 用组织资源达到组织目的的过程。
• （Efficiency - do thing right）
• 适应性（Adaptiveness）是组织把握环境 变化影响和其自身及时调整的能力。
• （Adaptiveness - meet the challenge of changes）
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管理的概念
• 德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务：
• 第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其 中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西； （1+1＞2）
• 第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的 利益要求。
• 在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作 业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交 流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培 养包括自己在内的组织成员。
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全球化环境下管理者所面临的挑战
• 全球性组织（global organization）的出现使 众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提 高绩效水平的巨大压力。
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管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。
计划（planning）是管理者用以识别和选 择适当目标与行动方案的过程。可分为 三个步骤：决定组织目标；确定行动方 案；决定资源配置。
计划工作决定组织的绩效水平。
计划的成果是战略——即组织目标、行动 方案和资源配置。
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• 组织（organizing）是管理者为实现组 织目标，建立工作关系构架，并使组织 成员得以共同工作的过程。
• 组织的结果组织结构，即形成一种管理 者能够协调和激励组织成员努力实现组 织目标的关系系统。
• 组织结构决定了组织利用资源创造产品 和提供服务的程度。
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• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。
• 控制是实现组织目标的有效保证。
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管理的对象与目的
(1)管理的对象是组织所拥有的资源。 (2)管理要解决的基本矛盾是有限的资源
的合理利用。 (3)管理是为实现组织目标服务的，不能为管理而管理。14.11.201911
管理者
• 管理者（manager）是负责掌管组织资源的使用， 以达到组织目标的人。
• 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。
• 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
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明茨伯格界定的管理者角色
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明茨伯格界定的管理者角色
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管理者于各职能的耗费时间
高层
计划 28%
组织 36%
领导 控制 22% 14%
中层 18% 基层 15%
33% 24%
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36% 13%
51%
10%
(Robbins)
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管理者的角色与技能
• 自从1970年代初亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。
• 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。
• 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
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• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。
• 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。
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有效的管理者
• 艾科卡认为，作为一位有效的管理者， 他能雇佣到合适的员工，他能制定出规 范的规章制度，他能保持与下属的信息 交流，他能激励下属并于适时给予奖励， 最终，他能卓有成效地完成组织目标。
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管理者的分类
高层管理者 top manager
对整个组织负有全面责任的人 职责：制定组织的总目标、总战略，掌