项目管理opm3模型
csdn 项目管理成熟度模型opm3解释
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
OPM3模型的意义和应用
组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。
各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。
但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。
为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。
我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。
“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。
这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为， OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型1.项目管理成熟度的概念及意义项目管理成熟度一般指项目组织在相关资源与条件约束下所具备的完成项目既定目标的能力。
项目管理成熟度反应的是项目组织项目管理能力在组织层次与项目层次的体现。
项目管理成熟度代表了项目管理组织的管理能力和水平，成熟度等级越高，该组织的项目管理能力越强，水平越高，能够更好地完成项目管理任务，成熟度较高的项目管理组织知道如何避免项目管理过程中常出现的各种问题，并能够采取合理的措施及时补救和处理。
从某种意义上来说，项目管理成熟度是对项目管理能力和水平的一种衡量和评价标准。
2.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种可以评估项目管理组织项目管理能力的框架和工具，通过建立项目成熟度模型，项目管理组织能够通过该模型评价当前的项目管理现状，发现管理过程中存在的问题和漏洞，并提出相应的改进措施。
通过建立项目管理成熟度评价模型，可以提高项目管理水平评价的可靠性。
3.项目管理成熟度模型相关研究目前，国内外比较流行的，并被广大研究者认同和接受的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）提出的组织项目管理成熟度OPM3模型，美国哈罗德·科兹纳博士Dr. Harold Kerzner 提出了五层项目管理成熟度K-PM3 模型和软件工程学会（Software Engineering Institute，简称SEI）提出的CMM 模型。
这些模型的局限性如下：1）模型一：美国项目管理学会OPM3 模型：（1）应用范围太广适用于任何领域的项目管理，对建筑工程领域的专业化不够。
（2）测评问题过于术语话模型测评问题、最佳实践和相关概念太术语话，很难被人理解。
（3）测评问题的复杂性模型测评问题的设计是通过被测评对象用对问题用“是”或“否”来回答，这给测评过程中带来很大的麻烦。
因为大部分的问题下面都包括很多的小的问题，但是组织实际的项目管理状况不能简单用“是”或“否”来回答。
项目管理系统成熟度模型
项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00钟杉为项目管理俱乐部成员推荐项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
OPM3模型
目录1、OPM3的定义 (1)2、OPM3模型的特点 (1)3、OPM3模型的目标 (1)4、OPM3模型的基本构成 (2)5、OPM3模型的结构 (2)6、OPM3模型的步骤 (3)7、OPM3的用途 (3)8、OPM3模型的应用过程 (4)OPM3——组织项目管理成熟度模型OPM3是美国项目管理协会PMI最新发布的标准。
其全称是：Organizational Project Management Maturity Model 。
OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定相应的改进计划。
1、OPM3的定义评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。
2、OPM3模型的特点现实可信、实用、容易使用、稳固有效、准确、着重于基准测定和绩效提高、表明了“原因和结果”3、OPM3模型的目标其目标是：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略。
“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
4、OPM3模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：（1）最佳实践（Best Practices）组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法（2）能力组成（the Constituent Capabilities）能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
组织级项目组织管理成熟度(OPM3)
目录
1. 质量管理的启示 2. 组织项级目管理
3. 项目管理成熟度模型
4. CMM 5. K-PMMM 6. OPM3 7. James&Kevin 的项目成熟度模型 8. PMMM比较
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3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种项目管理评 价方法，用以衡量组织按照预定目标和 现有的条件成功地、可靠地实施项目的 能力。
办法； • 能给出组织项目管理成熟度提升方向及
方法2ຫໍສະໝຸດ Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved
• Effort peaks during Execute & Control
• Slow finish
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Jan
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Ap r
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Aug
Sep
Oct
No v
Dec
Concept Selection
Initiate Plan &
Execute &
Control Close
© C.L.Hunt Page: 3 22-Jan-20
• 第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管 阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。
• 第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量 保证阶段（QA）。
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• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
• (4)雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到 • 某级成熟度，以便选择更有能力的投标人， • 并作为一种项目控制的手段。 • 以上就是OPM3对于企业和组织的重要意 义
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6、OPM3模型的步骤
• • • • • • • • 运用OPM3的步骤如下： (1) 研究标准 (2) 评估组织现状 (3)决定改进重点 (4)决定改进的路径 (5)评价当前能力 (6)编制改进计划 (7)执行改进计划 (8)重复过程
•
完成了计划中的一些改进活动后，组织 将重新评估当前的组织项目管理成熟度状 态，即回到第2步；或开始进行其他的在先 前的评估中确定下来但还没来得及实施的 “最佳实践”，即回到第5步，重新评估当 前能力，从而更新改进计划。
三、OPM3的特点及目标
• 1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行 的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的 组织中实施的。 • 2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图， 并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力 培育的方法。 • 3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使 用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动 得出评估结果。 • 4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有 效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 • 5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、 评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中 的位置。 • 6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模 型中的每种能力。 • 7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果 和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。
这个标尺从哪里来？
OPM3给使用者提供了丰富的知识来了解 组织项目管理，并给出了对照标准作为自我 评估的工具，来确定组织当前状况从而制定 改进计划，以达到目标
OPM3的用途
• OPM3可以有以下的用途： • (1)通过内部的纵向比较、评价，找出组 织改进的方向。 • (2)通过外部的横向比较，提升组织在市 场中的竞争力。 • (3)商家通过评价、改进和宣传，提升企 业形象。
8、OPM3模型的应用过程
OPM3模型的应用过程包括：组织评估、确定 改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和
重复进行，不断提高一系列过程。
组织为什么需要OPM3？
• 在全球竞争激烈的经济环境下，各种组织 都面临着全方位的竞争，一方面是外部赛 场，我们将不得不和自己不怎么了解的组 织或者是在自己很不熟悉的领域去参与竞 争，为此组织必须了解竞争对手的优势与 劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方 面是内部训练，组织需要自身的能力，给 自己定位，因此也需要一个测定和改进能 力的标尺。
OPM3 ——组织项目管理成熟度模型
一、什么是OPM3模型？
1、背景 PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次 的专家，从1998年至2003年历时六年，终于完成 了开发组织项目管理成熟度模型的任务。目前是 第二版 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联 系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具 有的。 OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群 和投资组合的系统管理。 OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理 （项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略 执行是密切相关的。