项目管理模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型是指项目管理中三个目标之间的关系，即范围、时间和成本之间的关系。
这三个目标之间相互影响、相互制约，形成一个三角形关系。
在项目管理中，需要平衡这三个目标，确保项目的顺利完成。
具体来说，项目管理三角形模型包括以下三个方面的内容：
1.范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只
完成所要求的工作。
这一知识领域包括项目启动、范围计划、
范围定义、范围确认和范围变更控制。
2.时间管理：要保证项目按时完成。
这一知识领域包括活动排序、
活动时间估计、制定时间表和时间表控制。
3.成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。
这一知识领域包
括制定预算、成本控制和资源管理。
在项目管理中，需要综合考虑这三个目标，确保项目的顺利完成。
同时，也需要根据实际情况进行调整和优化，确保项目的顺利进行。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一种可用于衡量组织在项目管理方面的程度的模型。
它有助于评估组织在流程、能力、实践、结构等方面的能力水平，进而实施合适的整改和改善计划。
PMMM一般包括五个主要维度：项目管理环境、项目管理能力、项目管理软件、项目管理实践和项目管理结构。
项目管理成熟度模型的价值项目管理成熟度模型的实施可以帮助组织更有效地管理项目，使项目更加成功：1. 促进项目管理的规范化和标准化：PMMM帮助有效地构建组织的项目管理框架，使其能够有计划地改善项目管理水平，以最大程度地提升项目效率、实现目标和达成成功。
2.善项目沟通：通过使用标准化的项目管理流程，可以改善项目团队成员之间的交流和沟通，消除相关方之间的误解，突出实施重要任务，并有效地避免冲突和问题的产生。
3.高项目效率：有效运用PMMM可以促进项目进度、减少项目风险，从而提高工作效率。
PMMM的应用及案例虽然项目管理成熟度模型最初是专门针对项目管理实践的，但PMMM的应用广泛，可以应用于改进所有类型业务流程。
在企业实施PMMM时，需要仔细研究四个要素：实践、流程、能力和结构，以评估组织在项目管理方面的程度并实施合适的改善计划。
比如，大型中国软件企业“X”在2020年采用PMMM，该公司开发了实施PMMM的详细计划，该计划重点改善公司对项目管理的流程、能力、实践和结构，以提高项目的效率、成功率和绩效。
这些改革主要包括建立新的项目管理流程，并使用软件和其他技术来实施它；实施新的工作分配机制，根据不同项目的特点分配资源；实施新的知识管理模式，将经验、知识和资源进行有效地统筹和利用；建立新的绩效管理模式，以保证项目目标和质量更准确、提高绩效。
PMMM对于企业发展的重要性自从20世纪90年代，随着公司日益复杂的科技和多变的市场，项目管理变得越来越重要。
企业需要关注项目管理的成熟度，优化机构运营，增强组织竞争力。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是用于评估企业在项目管理方面演进过程中存在的问题，从而帮助企业提高项目管理能力的一种模型。
它基于管理理论、组织形式和经验教训，从宏观角度解释了企业在管理项目过程中应当遵循的规则。
项目管理成熟度模型通常被分为五个阶段，分别为：初级、基础、可持续、完善和领先。
每个阶段都有其特定的演化路径和相应的绩效指标。
在探索企业的项目管理能力时，可以根据这五个级别来衡量企业在每个阶段的智能化水平，找出企业在当前项目管理阶段存在的需要改进的部分。
1. 初级阶段：组织的项目管理范围限于某一个特定的项目中，较少的技术和经济管理手段常常因为技术及财务梳理的复杂性而给项目管理带来巨大压力。
2.基础阶段：企业开始着手部署和实施项目管理流程，并将其应用于更大范围的项目管理任务之中。
此阶段应突出项目管理流程的标准化，为企业提供一种能够让其充分利用现有资源提高效率的管理手段。
3.可持续阶段：部署及实施项目管理流程使企业的绩效指标也相应的提高，其系统项目管理演进程度逐渐提升。
此阶段务必重视企业管理技能、绩效管理及决策正确性。
此外，务必加强企业的各平台的数据收集及实时反馈，帮助企业及时发现项目进行中出现的问题，以及拆解和重整项目范围，以保证项目管理整体有效性。
4. 完善阶段：企业项目管理机制较完善，企业项目管理政策也从宏观层面上更加明晰，并且更多的平台系统数据被加入到管理体系中，各部门间技术及沟通协作更加高效。
此阶段应加强企业价值观以及有效、可持续的供应链技术，并且拓展企业的跨国协作能力，以获得可持续的项目管理成功。
5.领先阶段：企业的项目管理已经达到数字化率非常高的水准，具有强大的竞争优势，帮助企业在市场上占据优势地位，不断学习和提高最新技术水平，不断优化其管理治理机制，获得可持续绩效增长。
通过这五级的项目管理成熟度模型，可以帮助企业快速发现在当前成熟度水平所存在的问题，并制定出针对性的改进措施，从而有效地提高企业项目管理的能力。
pdca模型管理项目的例子
pdca模型管理项目的例子PDCA（Plan-Do-Check-Act）模型是一种项目管理方法，它通过循环的方式不断优化项目的执行过程。
下面列举了10个以PDCA模型管理项目的例子。
1. 软件开发项目：在软件开发项目中，团队可以根据PDCA模型的步骤进行规划、实施、检查和调整。
首先，在规划阶段，团队成员会制定项目计划、任务分工和时间表。
然后，在实施阶段，团队成员会按照计划进行编码、测试和集成。
接下来，在检查阶段，团队会进行代码审查、系统测试和用户体验测试。
最后，在调整阶段，团队会根据测试结果和用户反馈进行修复和改进。
2. 建筑工程项目：在建筑工程项目中，PDCA模型可以用于管理施工过程。
在规划阶段，项目团队会制定施工计划、资源调度和质量控制措施。
在实施阶段，施工人员会按照计划进行土建、装修和设备安装。
在检查阶段，质量检验人员会对施工质量进行抽样检查和测试。
在调整阶段，团队会根据检查结果进行整改和改进。
3. 市场推广项目：在市场推广项目中，PDCA模型可以用于优化市场营销策略。
在规划阶段，团队会制定市场调研计划、竞争分析和目标市场定位。
在实施阶段，团队会执行市场推广活动，如广告投放、促销活动和公关策略。
在检查阶段，团队会通过市场数据分析和消费者反馈来评估推广效果。
在调整阶段，团队会根据评估结果调整推广策略和预算分配。
4. 新产品开发项目：在新产品开发项目中，PDCA模型可以用于管理产品研发过程。
在规划阶段，团队会制定产品需求规格、技术方案和开发计划。
在实施阶段，团队会进行产品设计、制造和测试。
在检查阶段，团队会对产品进行质量检验和用户体验测试。
在调整阶段，团队会根据测试结果和市场反馈进行产品改进和优化。
5. 培训项目：在培训项目中，PDCA模型可以用于管理培训过程。
在规划阶段，培训师会制定培训目标、内容和教学计划。
在实施阶段，培训师会进行教学活动，如讲解、案例分析和实践操作。
在检查阶段，培训师会进行学员考核和反馈收集。
项目管理成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型的各种表述不同的成熟度模型有不同的表述，下面简明引见几种比拟盛行的模型：1．PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个范围和五个基本进程，第三维是组织项目管理的三个幅员层次。
如图2所示，成熟度的四个梯级区分是：〔1〕规范化的〔Standardizing〕〔2〕可测量的〔Measuring〕〔3〕可控制的〔Controlling〕〔4〕继续改良的〔Continuously Improving〕项目管理的九个范围指项目全体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目推销管理。
项目管理的五个基本进程是指启动进程〔Initiating Processes〕、方案编制进程〔Planning Processes〕、执行进程〔Executing Processes〕、控制进程〔Controlling Processes〕和收尾进程〔Closing Processes〕。
组织项目管理的三个幅员是单个项目管理〔Project Management〕、项目组合管理〔Program Management〕和项目投资组合管理〔Portfolio Management〕。
2．Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：〔1〕通用术语〔Common Language〕：在组织的各层次、各部门运用共同的管理术语。
〔2〕通用进程〔Common Processes〕：在一个项目上成功运用的管理进程，可重复用于其他项目〔3〕单一方法〔Singular Methodology〕：组织看法到了把公司一切方法结分解一个单一方法所发生的协同效应，其中心就是项目管理。
用项目管理来综合TQM、风险管理、革新管理、协调设计等各种管理方法。
〔4〕基准比拟〔Benchmarking〕：组织看法到，为了坚持竞争优势，进程改良是必要的。
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营业毛利
167.0 199.0 469.9 508.7 563.4 644.0 695.4
减：营业费用 (98.5) (124.7) (392.6) (432.5) (498.1) (586.9) (610.1)
管理费用 (112.0) (106.6) (106.6) (106.6) (106.6) (106.6) (106.6)
1.0
1.0
1.0
66.0
利润总额
(33.5) (22.4) (19.3) (20.4) (31.3) (39.5) (20.3) (8.7) 18.1
减：所得税
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0.0
0.0
62.8 92.9 158.6
0.0
0.0
0.0
137.1 0.0
净利润
的有效管理。
一、“豪多迪”项目管理工作整体框架
经营地点选择
与加油站谈判
分
租赁合同签定
店
工程设计施工
开
特许合同签定
发
人员设备配备
开店营业
分店运营管理
经
总部日常管理
营
管
理
非日常管理
品牌管理
分店经营状况（营业额、利润） 分店人员培训计划及实施状况 服务质量监督及突发事件处理
行政人事等公司内部事务 财务管理
4、财务费用主要为借支利息和银行存款利息。
B、上海奥多迪汽车服务有限公司 2002年度营业收入及直接成本预测表
货币单位：1，000元RMB
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计
分店管理
总
部
非
日
日
常
常
事
事
务
务
连锁经营层 后台支撑层
1、 财务信息
分店及总部投资计划
营业额及利润预测
每月、季度和年度 财务预测
比较及差异说明实际财务状况 及相关来自明分店及总部 经营费用预测
各项费用比例 动态比较及说明
资产负债表、损益表 和现金流量表
每月营业额及利润 的动态比较及说明
2、品牌管理
顾客满意程度
行政事务
对比及 差异说明
每月、季度和 年度采购的实际状况
总部人员招聘 计划及执行情况
工资制度及 福利待遇的调整
物流醅送
豪多迪 连锁经营 的后台支撑
人事管理
主要供应合同的签定
配送体系的调整
月、季、年库存及 资金占用状况
部门经理以上 主要管理人员的聘用
部门经理以上 主要管理人员的考核
6、非日常事务管理
物流醅送（采购计划、库存及配送）
股权管理（工商税务年检等法律手续） 董事会筹备（议程安排、文件整理）
重要合同的签定及执行检查 重大意外及紧急事件处理 总部及分店形象维护和改进 宣传推广的策划和执行 促销活动的策划和执行
二、“豪多迪”项目管理的主要信息
财务信息 品牌管理
运营结果层 战略指导层
分店开发
合资合同、章程 签定及执行
股权变更
股权管理
工商税务年检 等法律手续
谈判进程
战略合作
人员协调 及日程安排
文件整理 及议程安排
发生原因 及处理过程
各届董事会事项
重大意外及紧急事件
合同、备忘录签定
执行检查
会务组织
决议落实状况
对公司的影响 及防范措施
公司年度报告
年度总结事务
财务年度审计
三、“豪多迪”项目管理的信息表达
财务费用 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 1.0
795.7 (698.9) (106.6)
1.0
911.3 (787.6) (106.6)
1.0
979.2 1,098.1 1,187.0 8,218.8
(810.8) (899.6) (922.8) (6,863.1)
(106.6) (106.6) (106.6) (1,284.6)
(33.5) (22.4) (19.3) (20.4) (31.3) (39.5) (20.3) (8.7) 18.1
62.8 92.9 158.6
137.1
备注： 1、直接成本指分店营业的物料消耗及水电费用。 2、营业费用主要指分店的工资、场地租金、固定资产折旧等经营费用。 3、营业税按营业收入的5.03%提取。
分店经营状况
典型分店每月营业额、利润 及成本构成比例的动态比较
分店员工培训状况
分店员工培训的实施状况
分店员工培训计划
服务质量监督 突发事件处理
各分店服务规范性 及服务质量状况
分店突发事件汇报
5、总部日常管理
分店工商注册 及税务登记
分店行业许可证办理
与市容环卫等 部门的沟通
每月、季度 和年度采购计划
“豪多迪”项目管理模型
新世界中国实业项目有限公司
“豪多迪”项目管理模型立足于对本项目的运 营和发展有着重大影响的相关信息的收集，并 以直观的方式表现出来，以便于项目经理、股 东、或更高层次的管理者及时而准确把握“豪 多迪”项目的整体运营状况、发展趋势，并及 时作出应有的反馈和指导，从而实现对该项目
特许经营 合同签定
年度、季度及每月 分店开发及投资计划
建筑装潢投资
分店开发的实际状况
A、B、C&D各级分店 的总数及分布状况
A级和B级分店 单店开发进展状况
对比及 差异说明
分店投资实际状况
经营设备投资
4、分店管理
各分店的类别 和经营模式汇总
各分店服务项目 的扩展状况
分店每月和当年的营业额、 利润及成本构成比例状况汇总
1、年度计划（按月编制）
A、上海奥多迪汽车服务有限公司2002 年 度 财 务 预 测
营业收入 减：营业税金
直接成本
一月 192.0 (9.7) (15.3)
二月 231.0 (11.6) (20.4)
三月 568.0 (28.6) (69.5)
货币单位：1，000元RMB
四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 624.0 705.6 825.0 900.3 1,048.7 1,219.8 1,319.3 1,495.0 1,625.9 10,754.5 (31.4) (35.5) (41.5) (45.3) (52.8) (61.4) (66.4) (75.2) (81.8) (541.0) (83.9) (106.7) (139.5) (159.6) (200.2) (247.1) (273.7) (321.7) (357.1) (1,994.7)
总部及分店形象维护及改进
宣传推广活动的策划和执行
促销活动的策划和执行
服务内容的拓展
主要竞争对手的信息
服务规范性
市场研究
行业竞争结构的变化
服务质量提升
顾客需求信息
3、分店开发
所有分店的总数， 各级分店的分布状况
每月、季度及年度 分店投资计划
A级和B级分店 的单店开发进度表
场地租赁 合同签定
经营场所 建设情况