大型工程项目管理模型
中国巨型工程项目管理组织成熟度集成模型构建
选 ，保证 建设项 目有 明确 的方 向 ，充分体 现业 主方 的组织 战略 ，同时 完成项 目启动前 的基础 工作 。
２ 项 目启动 阶段 。待 项 目初始 方案确 定后对项 ．
该模型 由两部分组成 ：循环改进四阶段和关键 过 程域 。循 环 改 进 过 程 四 阶段 借 用 Ｏ Ｍ３ ＭＣｓ Ｐ 中Ｓ Ｉ
投 资发 展 有 限 公 司 ，硕 士 ，研 究方 向 ：建 设 工程 管理 。
近年来 ，中 国涌现 出 了越 来越 多 的巨型建 设工 程 。 国内的巨 型建设 工程 有 区别 于国外 的独特 管理 模式 以及组 织结 构 。巨型建 设 工程 的建设 管理 主要
由临 时性 的项 目管 理 团 队负 责 。这 一 团 队是 由政
控 制 和协调 的功 能 。
管理 ，同时往往还 会承担 一部 分设 计任 务 。而施工 总承包 管理一 般不参 与具 体工 程 的施工 ，但施 工总
承包管 理可 以再通 过投标 竞争 来参 与部 分工程 的施 工 ，以方 便 自身管理 。
（ ）生命 周期 二
１前 期准 备阶段 。分 析项 目建设 需要 完成 的工 ．
３项 目管理公 司。投资主体会依据其组织本身 ． 特点 的不 同采取 不 同的建设模 式 ，有 些可能 会委托 专业 的项 目管理公 司 ，而有 些可 能 自身就具 有项 目
管理 的能力 和资质 。项 目管理 公 司项 目的建 设管理
工作包括招投标、投资控制等。
４ 总 承包管理 单位 。总 承包 管理单 位分 为设计 ．
２ 各投 资主体 。大 型基 础设施 功 能具有综 合性 ． 以及 复杂性 的特点 ，往往 需要 不 同专业 部 门或 投资 公 司来 共 同开 发 ，以实现 整 个项 目功 能 的综 合 化 。
大型工程项目进度计划的空间模型研究
表
项 目 名 称 结 构 建筑 立 项
ｗＢ Ｓ二 维 矩 阵分 解 表
招投标 施 工 验 收
设 计
机 电 装 修
０ 引言
外线 在 大 型 工程 项 目进度 计 划 管理 中 ， 要 使 用 甘 特 图 、 代 号 网 主 单 络 图 、 代 号 时标 网 络 图 、 代 号 网络 图 、 代 号 时标 网 络 图等 工 市 政 管 线 单 双 双 具 。甘 特 图虽 可 以表 格 化 ， 所 有项 目工 作 分解 任 务均 在 左 侧 单列 ， 但 而 且 分 解 表 很 长 ， 以在 一 个屏 幕 显 示 ； 难 单代 号 网 络 图 和 单 代 号 时 技 术 系统 的 实施 过 程 各 阶段 ， 向 是 项 目每 个 阶段 中并 行 工 作 着 的 纵 标 网 络 图 以 及 双 代 号 网 络 图 和 双 代 号 时 标 网络 图 虽 然 以 图 形 化 表 各 技 术 系统 。 而 且 ， 图 亦符 合 日常 的工 作 安 排— — 即从 图 的横 向 此 示 ， 难 以表 格 化 。 而在 大 型 工 程 项 目管理 实践 中 大量 使 用 各 种 表 但 看 ， 目各 系统 专业 均 有 一 个 实 施 过程 ， 如 建筑 、 构 、 电 、 修 项 比 结 机 装 格， 这就 阻 碍 了 它们 在项 目管理 中 的应 用 。 等技术系统均有设计 、 投标 、 工 、 收等实施过程 ， 图的纵 向 招 施 验 从 针 对双 代 号 和 单 代 号 网络 图不 能 表 格 化 、 不便 用 于 大 型 工 程 项 看 ， 目的 设计 、 投 标 、 工 、 收 的每 个 实 施过 程 均 有 项 目各 技 项 招 施 验 目管 理 软件 的缺 点 ，本 文 提 出大 型 工 程 项 目进 度 计 划 的 空 间模 型 ， 术 系统 的 人 员在 并 行 工作 。 方便 进度 计 划 在项 目管理 软 件 的 应用 。 在该时标 网络 图中， 各单 元项被放 置在 时间坐标 中， 则其承载 １ 大型 工 程项 目进 度计 划 基 本原 理 数据也就随之被放置在时间坐标 中， 进而随这得到有时间坐标 的人 １１ 多级 计 划 大 型工 程 项 目进 度 计 划 一般 使 用 三 级 管理 计 划 。 ． 员计划 、 图纸计划 、 材料计划 、 设备计划 、 场地计划、 资金计 划、 机械 第 一 级 为 项 目总 进 度 计 划 ， 级 计 划 一 般 称 为 里 程 碑 计 划 ， 般 反 一 一 计 划 、 工计 划 、 收计 划 等 。我 们 可 以按 照矩 阵表 的 纵横 两 方向进 施 验 映 重要 的形 象 进度 控 制 点 。 第 二 级 为项 目各 阶段 进 度 计 划 ， 二级 计 行 统 计 ， 而 可 以得 到 有 时 间坐 标 的 设 计 、 投 标 、 工 等 各 阶段 计 进 招 施 划 分 为指 导 性 计 划 与控 制 性 计 划 ， 中 指 导 性 计 划 由 业 主 工程 部 门 其 划 ， 者 有 时 问 坐 标 的项 目各 技 术 系 统 的 分 包 实 施 计 划 ， 中包 括 或 其 编 制 ， 编 制依 据 是 里程 碑计 划 及 项 目 的投 资 与 单 位 工 程 的 轻 重缓 其 各 技 术 系统 的 设计 、 招投 标 、 工 等 工作 。 施 急编 制 ， 第三 级 为 各承 包单 位 的实 施 进 度 计 划 。三 级进 度 计 划是 由 ３ 大 型 工 程项 目多 层 进度 计 划 的 空 间模 型 承 包 商 根 据 二 级控 制 性 计 划 编制 ， 映承 包 商对 所 承 包 项 目 内容 的 反 ３１ 多层 进 度计 划 的空 间 实现 在 实践 中 ， 型 工程 项 目进 度 计 ． 大 总体 安 排 。 而 四级 计 划 则是 三 级 计 划 的作 业 实 施计 划 ， 对 三 级 计 是 划仅 用 一 个 二维 矩 阵 难 以表 示 清 楚 。如 果将 前 述 的 二维 矩 阵视 为各 划 的进 一步 分 解。 层进 度 计 划 的 表 现 形 式 ， 多 层 计 划 可 以视 为一 张 张 表 格 。 可 以引 则 １２ 多层计 划 多 层计 划是 编 制 一 个 在 Ｅ Ｓ 项 目、 Ｂ 、 业 、 ＿ Ｐ、 Ｗ Ｓ作 进 电子 表 格 Ｅ Ｃ Ｌ的表 现 模 式 ，即 一 个项 目进 度 计 划 为一 个 工 作 Ｘ Ｅ 步 骤 上 形 成 从 粗 到细 的 、按 照项 目渐 进 明 细 特 征 的层 层 细 化 的 计 簿 ， 中 有许 多工 作 表 ， 中第 一 张 表 为 项 目总 进 度计 划表 ， 簿 其 以后 的 划 ， 划 的层 次 远远 超 过 传 统 意 义 上 的 多 级计 划 。 多层 计 划 的 编 制 计 表 为 各 阶段 多 层 进度 计 划表 或 各 承 包 单 位 的 实 施 进 度计 划表 ； 且 而 是 在 里程 碑 计 划 完成 之后 ， 由各 个使 用 单 位 编 制 自 己的 基 于 里程 碑 各 表 格 中 的单 元格 可 以相 互 关 联 数 据 ， 实现 大 型 工 程 项 目进度 计 以 计 划 的独 立 计 划 ， 由业 主 项 目控 制 部 门汇 总 后 形 成 。 它 是 自上 而 下 划 分 级 多层 管 理 的 目的。 编 制 的计 划 。 多层 计 划 是 由参 与 各 方 共 同 编制 完 成 ， 个利 益 不 同 各 ３２ 多 层进 度计 划 的空 间模 型 建筑 设计 的过 程 是用 二维 平 面 图 ＿ 的 参 与 方 分别 编 制 自己 的计 划 ， 业 主 （ 而 或业 主 的项 目管 理 单 位 ） 对 来 表现 三维 建筑 物 的过 程 （ 目前也 可 以在 电脑 上用 动 画形 式 表现 建筑 该计 划 进 行平 衡 。 物 的三 维 空 间 ）在 用 二维 纸张 表 现三 维建筑 物 时 ， 。 一般 将 建筑 物分解 多层计 划对 不 同级 别 的使用 者来 说 反 映不 同的重 点 。 对于 高 层领 为数 个楼 层 、 后 是 各楼 层 平 面 、 者是 楼 层 平 面 中 的各 建筑 要 素平 然 再 导 ， 要 关注 较高 级别 的 问题 ， 宏 观 的角度 看 是 否存 在工 期 的滞 后 、 主 从 面 图 ，例 如 ， 体 布局 平 面 、 问 布局 平 面 、 （ 墙 开 家具 布 置平 面 、 电气平 面 费用超 出的 问题 ； 而对于 计 划工程 师来说 ， 注 比较微 观的 问题 ， 关 即工 等） 。然后 ， 根据此模式与需求分别编制平面图、 立剖面图、 大样图。参 程 计 划的 哪些 Ｗ Ｂ Ｓ和 哪 些作 业存 在 问题 ， 该如何 去 调整 计 划等 。 应 照上 述 建筑 施工 图 的表 现模 式 ， 以将 大型 工程 项 目进 度计 划 层 次视 可 ２ 基 于工 程 项 目结 构 分解 新 形 式 的进 度 计划 模 型 为 “ 层 ”将 项 目实 施过 程 与项 目技 术 系统 组成 的 二维 矩 阵表 视 为各 楼 ， ２１ 工 程 项 目结 构 分 解 的 新 形 式 工 程 项 目结 构 分 解 是 将 项 目 ． “ 楼层 平 面 图 ”将 项 目管 理各 要 素视 为楼 层 平面 图中 的 “ 要 素 ” 如 ， 各 。 行 为 系统 分解 成 相 互 独 立 、 互 影 响 、 互 关 联 的 工程 活动 ， 相 相 国外 的 此 ， 成 了一 个 四维 空 间模 型 ， 图 。所 以 ， 以用 二维 表格 来 分别 表 组 如 可 项 目管理 中人们将这项工作 的结果称 为工作 分解结构， ＷＢ 。在 即 Ｓ 现多 维项 目管理 模型 的各个 侧面 ， 可 以建 立项 目各管 理层 的进度 矩 并 编Ｎ． 分解结构时 ，不论 以工程项 目技术系统 为主线进 行分解 ， Ｚ作 阵计 划 ， 当 于上 述 多层 进度 计 划 模 式 ， 可 以按 割切 面 的方 式建 立 相 还 还 是 以工 程 项 目实 施过 程 为 主 线 进 行 分 解 ， 终 形 成 的 结 果 主 要 有 最 计划 （Ｉ ： 作衰 ） 两 种 表 现 形 式 ． 形 结构 图和 项 目结 构 分 析 表 ， 两 种 表 现 形 式 均 树 这 不利 于 进 度 计 划 的表 格 化 信 息 表达 。对 此 ， 文 将 工 程 项 目实 施 过 本 程 分解 项 列 在 表格 的顶 部 行 中 ， 工 程 项 目技 术 系 统 分 解 结 构 项 列 将 在表 格 的 左侧 列 中 ， 形成 一 个 Ｗ Ｂ Ｓ二 维 矩 阵 分解 表 （ 见 表 ） 表 中 参 。 （ 寿命捌期集 ） 各单 元格 内的 数据 是 工 程 项 目各工 序 （ 称 为 工作 包 ） 或 的承 载 数 据 ，
工程项目管理模式的分类
工程项目管理模式的分类1.传统项目管理模式：传统项目管理模式是一种线性的、阶段化的管理模式，也被称为“瀑布模型”。
在这种模式下，项目按照预先确定的时间表和步骤一步一步地执行，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种管理模式适用于规模较小、风险较低的项目，但对于复杂多变的项目可能不够灵活，无法适应变化和风险管理的需求。
2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是一种弹性的、迭代的管理模式，也被称为“迭代模型”。
在这种模式下，项目被分为多个短期迭代周期，称为“冲刺”，每个冲刺都有一个明确的目标和交付物。
团队在每个冲刺结束后进行回顾和调整，以适应变化和不断改进。
这种管理模式适用于需求不确定、风险较高的项目，能够更快地响应变化和客户需求。
3.协同项目管理模式：协同项目管理模式是一种团队合作的、协同决策的管理模式。
在这种模式下，项目团队成员在项目的各个阶段中共同参与决策和问题解决过程，实现信息共享和资源共享。
这种管理模式适用于涉及多个团队成员和利益相关方的项目，能够促进更好的沟通和合作，提高项目执行效率和质量。
4.融合项目管理模式：融合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和协同项目管理等多种管理模式进行整合和融合的一种综合管理模式。
在这种模式下，项目管理团队根据项目特点和需求选择合适的管理方法和工具，灵活应用于不同阶段和情境中。
这种管理模式能够更好地适应不同类型的项目，提高项目管理的灵活性和效果。
5.可持续项目管理模式：可持续项目管理模式是一种关注可持续发展和环境保护的管理模式。
在这种模式下，项目团队将可持续发展的原则和方法应用于项目的全生命周期中，从项目的规划、设计、执行到运营和维护，考虑项目对环境、经济和社会的影响，追求经济效益和环境效益的协同。
这种管理模式能够提高项目的可持续性和社会责任，并与相关标准和法规保持一致。
总结起来，工程项目管理模式的分类包括传统项目管理模式、敏捷项目管理模式、协同项目管理模式、融合项目管理模式和可持续项目管理模式。
大型工程项目管理系统建设方案
大型工程项目管理系统建设方案背景在大型工程项目中，项目管理是至关重要的。
为了有效地管理并协调各个方面的工作，建设一个大型工程项目管理系统是必要的。
该系统将有助于提高项目管理的效率和准确性，从而确保项目按时按质完成。
目标建设一个功能全面且易于使用的大型工程项目管理系统，以提供以下功能：1. 项目计划与进度管理：允许项目经理创建详细的项目计划，并跟踪项目的进度和里程碑。
2. 任务分配和协作：允许项目经理将任务分配给团队成员，并提供协作工具，以促进成员之间的沟通和合作。
3. 财务管理：跟踪项目的成本和预算，并生成财务报告以监控项目的财务状况。
4. 文档管理：提供一个集中的平台，用于存储、共享和管理项目相关的文档和文件。
5. 风险管理：识别和评估项目可能面临的风险，并提供相应的应对措施。
6. 报告和分析：生成各种报告和分析，以评估项目的绩效和进展。
架构和技术要求架构该系统将采用典型的三层架构，包括以下层次：1. 表现层：负责与用户交互，并提供用户界面和输入验证。
2. 业务逻辑层：包含项目管理的核心业务逻辑，并处理各种业务规则和流程。
3. 数据访问层：负责与数据库交互，并提供数据的持久化和检索。
技术要求在构建该系统时，应考虑以下技术要求：1. 后端开发使用Java语言和Spring框架，以实现业务逻辑和数据访问层。
3. 数据库使用关系型数据库，如MySQL或Oracle，以存储项目相关的数据。
4. 使用RESTful API，以实现系统各个模块之间的通信和集成。
5. 考虑系统的安全性，并实施身份验证和权限管理机制。
实施计划阶段一：需求分析和设计1. 收集并分析项目管理的具体需求，编写详细的需求规格说明书。
2. 设计系统的整体架构和各个模块的功能和界面。
3. 制定数据库设计和数据模型。
阶段二：开发和测试1. 实现系统的各个模块，并进行单元测试和集成测试。
2. 进行系统的功能测试和性能测试。
阶段三：部署和上线1. 将系统部署到生产环境中，并进行系统集成和配置。
基于PBS和霍尔三维结构的大型复杂工程项目集成化管理
/ 145CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 现代工程项目越来越向大型化、复杂化方向发展，以前的项目管理多是单一的、分离的管理模式，现在项目涉及的利益相关方较多，如何实现利益相关方之间的利益最大化成了目前项目管理研究的一个热点。
本文在别人研究的基础上，建立基于霍尔三维结构和PBS 的大型复杂工程项目集成化管理模型。
1 霍尔三维结构和PBS 简介1.1 霍尔三维结构1969年，美国学者霍尔（A.D.Hall）提出了系统工程“三维结构体系”，即时间维、逻辑维与知识维。
它将系统工程活动分为前后紧密连接的7个阶段和7个步骤。
同时，考虑了为完成各阶段与各步骤所需的各种专业知识。
1.2 PBS 简介以（工作分解结构）WBS 为分解的核心和基准，通过与ABS 和WBS 相结合，对项目进行分解。
然后再以此为基准得到OBS、CBS、R1BS、R2BS、BOM 等分解结构，这样就形成了PBS 结构体系。
2 基于霍尔三维结构和PBS 的大型复杂工程项目集成管理模型2.1 基于PBS 的项目集成化管理模型每一个工程项目根据一定的分解准则和方法都可以分解为若干个既相互联系又相对独立的项目包（PBS），既可以作为招标分包的依据，也可以作为项目整体控制的依据。
每一个项目包中都包含一定的时间信息、空间信息和要素信息，即目标、过程和利益相关者。
若干个项目包就构成了项目整体，控制了每一个项目包也就控制住了整个项目；同时，由于是站在系统集成的角度实现的集成，达到了系统整体的最优化，即项目的最优化。
因此，就建立了基于PBS 的项目集成化管理模型。
PBS 作为项目综合集成控制管理的纽带，从宏观的角度实现了项目的集成管理。
而PBS 又借助WBS、CBS、RBS、OBS 等形成一个项目分解结构系统，该分解结构系统以PBS 为纽带而相互联系起来。
为了使项目分解结构（PBS）更具有实用性和可操作性，建立项目包，该项目包包含项目包的相关信息，通过信息系统把各种数据和资料存储在该项目包内。
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、前言在现代社会，工程项目管理已经越来越受到重视。
随着竞争的加剧和技术的不断革新，各种不同规模、不同类型的工程项目不断涌现，迫切需要一种有效的管理模式来保证项目的顺利进行和最终成功交付。
本文将从工程项目管理的概念入手，逐步介绍工程项目管理的重要性、目标及其主要特点，并对目前常见的工程项目管理模式进行具体的阐述和分析，以期为读者提供一些有益的参考和指导。
二、工程项目管理的概念及其重要性工程项目管理是指运用科学的管理原理和技术手段，在项目的整个生命周期中对资源和活动进行规划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种科学的管理方法，是在有限的资源和时间内实现设计、建设、安装、调试、试运行、验收、交付等多种活动的全面协调、全方位控制和高效管理的过程。
工程项目管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置，提升效能。
工程项目管理的主要目标是在最短的时间内，在最低的成本和最高的质量下达成项目目标，因此它可以帮助企业优化资源配置，提高工作效率和质量。
2. 管理复杂度，确保顺利进行。
现代工程项目往往技术含量高、周期长、成本大、风险高，如果没有科学的管理方法，就很难保证整个项目按时、按质、按量的进行。
以工程项目管理为主线来处理各个问题，能够有效地管理复杂度，确保工程项目的顺利进行。
3. 管理风险，保证安全。
风险管理是工程项目管理中极为重要的一部分，它利用科学的方法和手段，评价各种因素对项目目标的可能影响，及时发现并处理各种风险，保证项目的顺利进行。
工程项目管理通过规范的风险管理，保证工程安全性。
三、工程项目管理的目标工程项目管理的目标主要包括以下几个方面：1. 达成项目目标。
达成项目目标是工程项目管理的首要目标。
该目标主要包括完成项目的设计、实施、验收和交付的工作，确保项目在时间、成本、质量等多个方面的目标都达成。
2. 节约资源、降低成本。
在工程项目的实施过程中，管理者更应该把握好成本、资源的关系，以达到减少企业实际开支的效果。
各种大型工程项目管理方案
各种大型工程项目管理方案一、项目背景随着经济的不断发展，大型工程项目的数量和规模不断增加，大型工程项目的管理成为了一个重要的课题。
大型工程项目的管理涉及到项目的组织、规划、实施、监控和收尾等全过程的管理，对项目管理的要求也越来越高。
本文将结合大型工程项目的特点，提出一套适合大型工程项目管理的方案，以期对大型工程项目的管理提供一些有益的指导。
二、项目范围大型工程项目通常指的是项目规模较大、投资金额庞大、周期较长、技术含量高等特点的工程项目。
这些项目往往涉及到多个领域和多个单位的合作，项目范围复杂，管理难度大。
为了更好地管理这类项目，我们提出以下管理方案。
三、项目管理组织1. 项目管理机构建立针对大型工程项目的特点，需要建立一个完善的项目管理机构。
项目管理机构应包括项目管理委员会、项目管理办公室、项目管理团队等。
其中，项目管理委员会是项目的最高管理机构，负责决策和协调项目整体工作；项目管理办公室是项目的执行机构，负责具体的日常管理工作；项目管理团队由项目经理和各个专业领域的专家组成，负责具体的技术工作。
2. 项目管理职责分工在项目管理组织中，需要对各个管理职能进行有效的分工。
例如，项目管理委员会负责项目的决策和整体规划；项目管理办公室负责项目的日常管理和协调工作；项目管理团队负责具体的技术工作。
通过合理的职责分工，可以提高管理效率，确保项目的顺利进行。
四、项目管理规划1. 项目管理计划编制在项目启动阶段，需要编制项目管理计划。
项目管理计划包括项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
通过制定明确的项目管理计划，可以确保项目按照既定的目标和计划进行。
2. 项目管理流程设计针对大型工程项目的复杂性，需要设计完善的项目管理流程。
项目管理流程应包括项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
通过设计清晰的项目管理流程，可以帮助项目管理人员更好地组织和管理项目。
五、项目实施1. 项目组织架构设计在项目实施阶段，需要设计合理的项目组织架构。
建筑工程中管理的新模式
建筑工程中管理的新模式1. 引言1.1 引言概述建筑工程管理是建筑行业中至关重要的一环，它直接影响着工程的质量、进度和成本。
随着科技的不断发展和社会的不断进步，传统的建筑工程管理模式已经难以适应当今的发展需求。
如何探索和推广新的建筑工程管理模式，逐步实现建筑工程管理的现代化和智能化，成为当前建筑行业亟待解决的问题之一。
传统建筑工程管理模式往往存在着信息不对称、沟通繁琐、决策不及时等问题，导致工程质量参差不齐，进度拖延，成本超支等现象频发。
而现代建筑工程管理模式注重信息共享、沟通高效、决策科学，通过引入先进的技术手段和管理理念，提高了工程管理效率和质量。
技术驱动的新管理模式将人工智能、大数据、云计算等先进技术应用于建筑工程管理中，实现了工程数据实时监控、智能预警、风险识别等功能，极大地提升了工程管理的科学化和智能化水平。
通过本文的研究，我们将探讨建筑工程管理中的新模式，分析其优势和不足之处，探讨未来建筑工程管理的发展方向，并提出相关建议，为建筑工程管理的现代化和智能化做出贡献。
1.2 研究背景建筑工程作为国民经济的重要组成部分，其管理模式的不断改进和升级是推动行业发展的关键。
随着社会经济的快速发展，建筑工程管理模式也在不断演变和创新。
传统的建筑工程管理模式存在着诸多问题，如信息不对称、效率低下、成本控制困难等，已经不能满足日益复杂的工程项目需求。
研究新的建筑工程管理模式具有重要的现实意义。
当前，随着信息技术的飞速发展，建筑工程管理也面临着新的挑战和机遇。
现代建筑工程管理模式逐渐借助信息技术手段实现智能化、数字化管理，提高工程管理的效率和质量。
技术驱动的新管理模式也不断涌现，如建筑信息模型（BIM）在工程管理中的应用，为工程项目的全生命周期提供了全方位的管理支持。
人才培养也是建筑工程管理模式升级的重要环节。
优秀的人才是推动工程管理创新和发展的基石，建立科学合理的人才培养和管理机制对于优化管理模式具有重要意义。
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大型工程项目管理模型构架初探摘要大型工程项目是一个复杂的巨系统，为复杂的巨系统建立系统模型是科学管理的基础。
使用网络计划技术建立项目原型是大家的共识，但为复杂的巨系统建立系统模型存在着较大的困难。
本文结合苏通大桥项目的工程实际以及现代企业级项目管理软件应用提出大型工程项目管理模型构架。
该管理构架主要有以下特点：1）使用项目化手段管理协调所有任务；2）在一套项目结构体系下管理不同层次、不同类型的项目；3）网络计划与工作流程有机结合；4）严谨的责任与目标管理体系；5）及时的反馈响应与动态监控机制；6）项目化集中文档资料管理。
关键词巨系统网络计划模型责任体系沟通管理一、概述钱学森同志把系统分为简单系统和巨系统两大类，在巨系统中又分为简单巨系统和复杂巨系统。
复杂巨系统是指构成系统的子系统或称之为元素的数量非常庞大,系统具有很多层次，而且每个层次都呈现系统的复杂行为，甚至可能还有意识活动参与到系统中的系统。
大型工程建设项目正是这样一种的系统，系统的基础元素为“作业活动”，工程的管理具有层次性，高层管理人员面对的“一个作业活动”对于实施层可能就是一个项目或者一组“作业活动”。
如何对大型工程建设项目的进行系统分析与管理，国内外有很多论述与探索。
项目统筹协调（集成管理）是大型工程建设项目管理的重中之重，统筹协调的好坏直接影响项目的进度与成本。
利用网络计划技术建立项目管理协调模型是项目统筹协调的基础，也是项目管理人员对工程建设类复杂巨系统进行系统分析的基本方法。
网络计划技术与信息技术的结合以及现代项目管理软件的发展，使得统筹协调的思想与方法在现实大型工程建设管理中发挥重要作用。
由于大型工程建设项目的复杂性，建立一个较完整的系统分析原型有较大的难度。
本文将结合苏通大桥项目的工程实际与苏通项目管理信息系统STPMS的建设提出大型工程项目管理模型构架。
二、管理模型的基本内涵以及创建思路实践证明，能有效处理开放的复杂巨系统的方法，就是定性定量相结合的综合集成方法。
定性与定量相结合的方法有以下特点：1）从定性认识到定量认识；2）多学科理论与经验知识结合；3）根据层次结构把宏观与微观结合起来研究。
综合集成方法是思维科学的应用技术，就其实质而言，是将人脑的定性思维优势与计算机的数据和信息处理优势结合。
在大型工程项目建设过程中，能为管理人员提供定量的分析数据与信息，能为项目管理提供决策支持的是项目管理信息系统。
因此，大型工程项目管理模型构架从某种意义上来说也就是项目管理信息系统的体系构架。
近些年来大型工程建设项目的信息系统建设成功经验与失败的教训告诉我们，项目管理信息系统的定位与体系构架在项目管理信息系统中是至关重要的。
项目管理信息系统的建设需要我们从整体性、系统性的方法去加以研究。
通过分析研究，在苏通大桥项目管理信息系统建设之初，从定性的角度我们认为体系构架应体现以下思想：1）统筹管理苏通大桥项目建设技术复杂，参与单位众多，管理难度大，需要应用系统工程的理论与方法进行项目的统筹管理。
项目管理过程中的进度、资源、费用需要统筹协调，局部的最优，并不一定能带来系统的优化。
因此，需要统筹分析，抓住问题的关键，需要对项目从总体上进行分析，分析局部对总体的影响。
而不是孤立地对待项目的局部问题。
2）计划协同计划是项目管理的龙头和灵魂，是项目组织协调的依据。
实践证明，采用工程建设网络计划是协调各参见单位统一步调的有效依据。
有计划才能使各项工作有序展开，通过网络计划综合分析才能发现项目关键问题所在。
3）动态控制与预测动态控制与预测是做好项目管理的基本方法。
一个不能及时更新的网络计划，并不能给管理带来很大的益处。
动态控制与预测需要有控制目标体系，需要有计划实施的实际结果及时反馈，需要有“专家级”专业分析人员。
4）关键业务数据结构化存储项目管理过程中关键的业务数据主要是进度、费用、资源、质量等数据。
这些数据的结构化存储，将为数据的进一步挖掘与分析提供方便。
5）有序沟通与信息共享沟通是项目管理取得成功的关键之一，项目经理70%以上的时间都应该放在项目信息的沟通和协调上。
现代的信息技术的发展，为我们实现跨越时空的信息沟通与交流以及共享提供了技术实现的可能性。
项目管理过程中信息沟通与交流以及共享需要“有序”进行，“有序”是指有些信息需要按一定的流程进行信息的流转。
目前现有的项目管理软件与有关的项目管理信息系统无法完全实现以上的思想，为此，经过多层次的分析认证，最终确定在集成国内外优秀项目管理软件的基础上开发苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）。
苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）集成了美国Primavera 公司的企业级项目管理软件P3e/c（基于网络计划的管理软件）、EXP（以合同控制为中心的费用管理软件）以及上海普华公司的文档与沟通管理软件PowerCom（项目化文档流转记录与沟通管理软件）。
苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）构成如图1所示。
图1 苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）构成三、苏通大桥管理模型构架简介1 网络计划模型苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）的最小管理单元是作业。
作业是通过项目分解后的具体工序。
项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素，直到具体明确为止。
项目分解的工具是工作分解结构（WBS），它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。
项目由不同层次的作业与逻辑关系构成一个反映项目实施过程的立体的网络计划模型（多阶网络计划）。
不同层次间的关系见下图，通过责任目标的分解与任务的细分，构成下层网络计划，每个层次由一个或多个项目（分项目）的网络构成，项目之间建立逻辑关系构成立体的网络计划模型。
图 2 立体网络计划示意由于目前没有直接处理立体网络计划的管理软件，在苏通大桥项目管理信息系统（STPMS）实施中，借用企业级项目管理软件P3e/c软件变通实现立体网络计划管理功能。
美国Primavera公司的P3e/c软件具有企业级的项目管理结构EPS（Enterprise Project Structure），项目间逻辑关系处理功能，以及多项目组合分析功能能够满足立体网络计划的基本需求。
下面简述苏通大桥的EPS、WBS以及不同层次作业包含的内容。
1）EPS根据项目宏观控制工作内容的划分，考虑数据访问权限等因素，使用EPS编码对苏通大桥项目建设期的项目进行分解。
对于大型工程建设项目EPS实际上就是有些文献中提到的PWBS（项目级的WBS）或CWBS（合同级的WBS）。
图3 苏通大桥EPS结构EPS结构说明：EPS最高层为苏通大桥，编码为STDQ（苏通大桥汉语拼音缩写）；第二层分设四个节点，分别为：KJ——跨江大桥工程JX——接线工程GL——项目管理QT——其它工程跨江大桥节点：在该节点下管理所有跨江大桥相关承包商的项目与计划。
在该节点下分设北引桥工程（BY）、主桥工程（ZQ）、辅桥及南引桥工程（FY）节点，在这几个节点下均以标段范围划分其子EPS。
接线工程节点：在该节点下管理南、北接线工程相关承包商、监理的项目与计划。
下设北接线工程（NC）、南接线工程（SC）分节点，两节点下再以标段范围设置分节点。
项目管理节点：在该节点下管理所有苏通大桥指挥部自己直接管理实施的项目与编制的高层与协调计划项目。
项目管理节点下层设置7个分节点，分别为：XT——项目策划与协调ZX——咨询服务SK——设计科研SB——设备材料GC——工程招标项目策划与协调下管理一级里程碑计划、项目前期计划、二级工程计划以及其它协调计划项目；咨询服务下管理各种咨询服务项目；设计科研下分别管理设计、科研相关项目；设备材料下管理大型设备与大宗材料采购招标与过程管理相关项目。
其它工程节点：在该节点下交通工程、沿线设施、伸缩缝采购安装工程相关的项目与计划。
分设交通工程（JT）、沿线设施（YX）、伸缩缝采购安装工程（SSF）三个分节点。
2）计划层次苏通大桥工程建设项目的计划分为四个层次进行控制与管理。
层次划分参见图4。
图4 计划层次下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，是上层计划的支撑。
三层以上的计划是苏通大桥工程建设项目不同管理层面的项目管理策划，第四层是具体实施计划。
里程碑计划（一级计划）——根据投资方的要求和设计咨询单位提供的进度安排确定的项目里程碑点的时间安排。
总控制计划（二级计划）——指挥部根据里程碑计划要求编制的项目实施指导性计划。
标段/管理控制计划（三级计划）——标段/管理控制计划是在总控制计划基础上进一步深化的控制计划，标段控制计划也即承包商标段实施总进度计划。
管理控制计划也即指挥部按业务归口根据总控制计划编制的三级计划。
实施计划（四级计划）——根据标段/管理控制计划编制的项目具体实施计划。
3）WBSWBS是项目管理中的重要技术工具通过WBS对项目工作内容的结构化分解，根据WBS 元素编制计划的工作是估计和调度资源需求的基础。
工作分解结构支持管理成本、进度和技术绩效。
将整个产品逐层分解为较小部分，管理人员可确保根据成本、进度和绩效目标识别所有需求的产品。
可以使我们建立不同角度管理工程内容的最小管理单元。
图5可较好地反映WBS的作用。
实践证明，对于大型工程项目由业主或总包单位制订完整的工作分解结构（WBS）并不是一个好的办法。
我们采用制定规则与要求，由各项目（分项目）经理根据管理的需要确定WBS，并建立报批制度来最终确定项目的WBS。
这种方法得到了项目参与各方的肯定。
图5 WBS重要性示意4）作业内容作业是项目管理基础信息的载体，通过进度计算可以动态分析依附在作业上的其它信息。
不同层次项目作业的内容由于关注重点等因素有所不同，下面以苏通大桥总控制计划为例简述作业的内容。
对于总控制计划中的工程施工类任务，作业内容包含：任务的工期、任务的责任分派、主要实物工程量概算、支出费用概算、逻辑关系（工艺与组织关系）、分类码分配、记事备注等信息。
对于非工程施工类任务，作业内容包含：任务的工期、任务的责任分派、支出费用概算、逻辑关系（工艺与组织关系）、分类码分配、记事备注等信息。
2 责任分解模型随着工程建设项目任务的逐层分解，需要有相应的责任分解体系，层层落实责任目标。
兼顾工程建设组织结构的实际情况以及项目化管理的需要，我们设置了三种类型的OBS 节点，一种是按现有组织机构分解的单位、部门型节点，一种是跨单位或部门的团队型节点，而另一种是具体到责任人的节点。
对于EPS或高层计划项目与WBS使用单位部门或团队型OBS，对于具体实施项目与项目的WBS落实到具体责任人。
图6反映了责任对应关系。
图6 责任对应关系3 费用管理模型在项目管理过程中进度管理与费用管理有机结合（按进度付款）一直是大家所关心的问题。