干部管理及人才经营管理办法
公司领导人员管理办法
公司中层干部管理办法第一章总则第一条为加强公司中层干部人员的管理，推进中层干部管理工作的科学化、制度化、规范化，造就高素质干部队伍，根据集团公司《领导人员管理办法》、公司《关于进一步加强干部选拔任用纪实工作的通知》、结合公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于公司本部及托管单位。
本规定适用于公司本级总经理助理、部门（厂站）正副职。
第三条中层干部管理必须坚持下列原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先原则；（三）民主、公开、竞争、择优原则；（四）公司领导认可、职工群众认可、市场认可原则；（五）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则；（六）依法管理的原则。
第二章管理权限第四条公司董事会管理权限包括：（一）根据能源公司提名、推荐、及有关规定，选举公司董事长；（二）根据能源公司推荐或提议，决定聘任或解聘公司总经理；（三）根据公司推荐、提议，由总经理提名，决定聘任或解聘公司副总经理、总会计师、总经理助理；第五条公司总经理管理权限包括：（一）提名公司副总经理。
总会计师等副职人选；（二）提名公司总经理助理及部门正、副处长；第三章任职条件第六条公司中层干部人员应当具备下列基本条件：（一）具有较高的政治素质，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚决执行党的路线方针政策，严格执行民主集中制原则，坚持国有企业的社会主义方向，具有搞好国有企业的强烈事业心和责任感，认真履行经济责任、政治责任和社会责任；（二）具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力，开拓创新精神和市场竞争意识强；（三）具有履行岗位职责所必需的专业知识，熟悉国家宏观经济政策及相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况；（四）具有良好的职业素养，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，作风形象和职业信誉好；（五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。
干部管理办法
干部管理办法第一章总则 (2)一、目的 (2)二、适用范围 (2)三、干部定义 (2)第二章分工与职责 (3)第三章干部管理规范 (4)一、干部使命和行为规范 (4)二、干部聘任 (9)三、干部培养和储备 (13)四、干部评价和应用 (14)五、干部离任 (16)第四章附则 (17)一、制定与修订 (17)二、执行与实施 (17)第一章总则一、目的为加强干部管理，明确干部定义，规范干部聘用、培养、评价、任用等管理工作，推动内部人才梯队建设，为公司经营战略发展持续提供人才保障，特制订此管理办法。
二、适用范围集团公司三、干部定义（一）各级干部定义各级干部主要分为房地产开发和非房地产开发干部，其中：1、房地产开发干部（1）房地产开发核心高管➢集团总部：总裁、高级副总裁、执行副总裁、副总裁、首席财务官、总裁助理。
➢区域公司：区域公司第一负责人。
（2）房地产开发第一梯队➢集团总部：各职能第一负责人。
➢区域公司：区域公司副总经理、总经理助理、各职能第一负责人（包含运营管理中心下的运营、工程、招采、成本、客服负责人）。
➢城市公司：城市公司第一负责人。
（3）房地产开发第二梯队➢集团总部：各职能副总经理、职能总监、职能副总监、G5级模块负责人。
➢区域公司：G5级职能总监/副总监（非主持工作）。
➢城市公司：城市公司副总经理、G5级部门负责人/职能派驻负责人、片区总监、项目总监。
（4）房地产开发第三梯队➢集团总部：G5级以下模块负责人。
➢区域公司：G5级以下模块负责人。
➢城市公司：G5级以下部门负责人/职能派驻负责人、项目工程负责人、项目营销负责人。
2、非房地产开发干部（1）非房地产开发核心高管：事业部/集团/总公司第一负责人；（2）非房地产开发第一梯队：事业部/集团/总公司各职能部门第一负责人、下属分公司第一负责人。
（二）各级后备干部定义各级后备干部分为第一梯队后备干部人才池、第二梯队后备干部人才池，其中：1、第一梯队后备干部人才池（1）选拔进入“磐石计划”培养并结业的人员。
人才管理与储备干部培养制度
人才培养与储备干部机制管理办法第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
第二条原则坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。
并采取“动态进出”的方式进行循环培养。
通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条人才培养目标为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条储备干部的定义、分类（一）定义储备干部指公司各职能部门或分公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。
具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类1. 公司储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：（1）内部在职定向培养的储备干部：指为了适应公司发展需求或各职能部门、分公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）外部引进培养的储备干部：指为公司各职能部门、分公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2. 从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
团队干部管理制度
团队干部管理制度第一章总则第一条为规范团队干部的管理工作，保障团队目标的顺利实现，制定本管理制度。
第二条团队干部是团队的骨干力量，负责组织协调团队成员的工作，领导团队向着既定的目标前进。
第三条团队干部管理制度适用于团队内的各级干部，包括团队负责人、部门经理、项目组长等。
第四条团队干部管理制度遵循公平、公正、公开的原则，确保干部选拔、考核、激励和管理工作公正、透明、阳光。
第二章干部选拔第五条团队干部选拔原则：慎重选拔、公平竞争、择优录用，确保选聘具备相关岗位所需的知识、技能和经验的人才。
第六条团队干部选拔程序：（一）岗位空缺：按照团队人员规模和发展需求确定需要选拔的干部岗位。
（二）组织选拔：制定选拔方案，通过内部推荐、面试等方式选拔合适的人选。
（三）公示公示：对通过选拔的干部人选进行公示，接受干部成员的监督和评议。
（四）任命聘用：对符合条件的干部人选进行正式任命聘用。
第七条团队干部选拔条件：具有相关专业知识和工作经验，具备良好的团队协作能力和领导能力，符合团队干部担任条件。
第八条团队干部选拔考核：选拔干部后，进行试用期考核，考核合格后正式任命。
第九条团队干部选拔激励：对表现突出的干部进行适当的激励和奖励，激励干部保持积极向上的工作状态。
第十条团队干部选拔监督：对选拔程序进行严格监督，确保选拔工作公正、公平、公开。
第三章干部考核第十一条团队干部考核内容：团队干部考核主要分为绩效考核和能力考核两部分。
（一）绩效考核：根据团队目标和个人责任，对干部工作业绩进行考核评价。
（二）能力考核：对团队干部的岗位技能、领导能力、沟通能力等进行能力评估。
第十二条团队干部考核程序：（一）绩效考核：设立考核标准和评分标准，定期对团队干部的工作表现进行评价。
（二）能力考核：通过岗位培训、能力测试等方式对团队干部进行能力考核。
（三）考核结果：根据绩效和能力考核结果，对团队干部做出晋升、调整、奖惩等决定。
第十三条团队干部考核周期：团队干部考核周期为半年一次，年度总结一次。
干部管理方案
干部管理方案一、引言干部管理是组织中非常重要的一项工作，对于组织的稳定发展和成员的工作积极性起着至关重要的作用。
本文将介绍一个干部管理方案，旨在帮助组织合理配置干部资源，提高干部的工作效率和组织的整体绩效。
二、目标本干部管理方案的目标是：1.提供一个科学、公正、透明的干部选拔机制；2.制定合理的干部培养计划，提升干部的综合素质和能力水平；3.建立完善的干部考核评估体系，及时发现和解决干部工作中的问题；4.提高干部间的交流与合作，加强团队凝聚力；5.不断优化干部管理流程，提高管理效率。
三、干部选拔机制1.设立专门的干部选拔委员会，由一定数量的高级管理人员组成，并确保足够的代表性；2.制定干部选拔标准，包括专业能力、责任意识、团队合作能力等方面；3.建立干部选拔的程序和流程，包括信息发布、申请提交、面试考核等环节；4.根据具体岗位的要求和个人的综合素质，综合评估干部候选人，并进行排名；5.最后由干部选拔委员会根据排名结果进行最终决策。
四、干部培养计划1.根据组织发展的需要，制定具体的干部培养计划；2.定期开展干部培训，包括管理技能培训、专业知识培训等；3.积极推动干部间的经验交流和学习，建立良好的学习氛围；4.鼓励干部参加外部培训和学习，提升其综合素质和能力水平；5.定期评估干部培养计划的效果，及时调整和改进。
五、干部考核评估体系1.建立科学、公正、客观的干部考核评估体系；2.定期进行干部绩效考核，包括工作成绩、团队协作、专业能力等方面；3.结合360度评估和自评，全面了解干部的绩效和发展状况；4.根据评估结果，及时给予干部反馈和指导，并制定个人发展计划；5.通过干部考核评估体系，发现潜在的问题，及时解决，提高干部的整体水平。
六、交流与合作1.定期组织干部会议，促进干部之间的交流与合作；2.建立高效的沟通渠道，加强信息共享和协作；3.鼓励干部之间互帮互助，形成团队合作的良好氛围；4.定期组织集体活动，增强团队凝聚力和人际关系。
干部管理办法
干部管理办法干部管理办法一、引言干部是组织中的骨干力量，对于组织发展和运行起着至关重要的作用。
为了加强对干部的管理，提高其素质和能力，本组织特制定了本干部管理办法，以期能够更好地发挥干部的作用，为组织的发展做出贡献。
二、基本原则1. 公正、公平原则：干部选拔、任命应该公正公平，不偏袒任何个人或团体。
2. 能上能下原则：对于素质不过关、能力不足的干部，应该及时进行调整和优化，给予他们重新学习和提升能力的机会。
3. 自我管理原则：干部应该自觉自省，增加自己的能力和修养，不满足于现状而不断进取。
4. 激励和约束并重原则：对于表现优秀的干部应该给予适当的激励，提供晋升机会和培训资源，同时对于不符合职责的干部应该严加约束，根据情况采取相应的措施。
五、干部选拔和任用1. 领导干部的选拔和任用应该坚持真实、客观、公正的原则，避免任人唯亲和个人见解。
2. 通过考试、评审和面试等方式选拔有能力、道德品质良好、为人正直的干部。
3. 选拔和任用干部应以岗位要求为标准，强调实绩、能力和领导才干。
4. 引进外部人才时，应该优先考虑符合条件的本单位干部，通过培养和提升干部能力来满足需求。
六、干部培训和发展1. 干部培训是提高干部能力和素质的重要途径，应该定期组织干部参加培训课程和学习。
2. 培训内容应根据干部的岗位要求和实际需要进行安排，强化干部的专业知识和领导能力。
3. 在干部发展上，应该注意培养优秀的年轻干部，为他们提供更多的机会，让他们能够快速成长。
4. 干部的培训和发展应该及时跟踪和评估，总结经验和教训，不断优化和改进培训计划。
七、干部考核和奖惩1. 干部的考核应该突出重点和目标，根据干部的实际贡献和工作表现进行评估。
2. 对于工作成绩突出、出色完成任务的干部，应该给予相应的奖励和激励措施。
3. 对于工作失职、违纪违法的干部，应该及时进行处理，根据情节轻重采取相应的纪律处分。
4. 干部考核和奖惩应该公开透明，保证公正和公平，不偏袒任何个人。
公司干部管理办法
公司干部管理办法一、前言公司干部是公司的重要力量，对公司的发展起着至关重要的作用。
为了更好地管理干部，提高公司的管理效率和工作质量，制定了本管理办法。
二、干部的选拔与任用2.1 干部选拔的原则选拔干部应遵循公平、公正、公开的原则，根据干部的综合能力、业务素质、道德品质和工作成绩等多方面考虑，选拔最优秀的人才。
2.2 干部任用的规定任用干部应根据公司的实际需要，职务、职级、任职条件和人员资历等多方面考虑，严格遵循合规、公正、公开的原则，确保任命合适的人才。
三、干部的教育和培训3.1 干部教育的目的干部教育的主要目的是提高干部的业务素质和综合能力，提升干部的工作和管理水平，促进公司各项工作的顺利开展。
3.2 干部教育的方法干部教育可以采用多种形式，如组织干部定期进行培训，开展学习班、培训班、读书会等活动，鼓励干部通过自学、讨论、交流等方式提高自身能力。
3.3 培训计划的制定制定合理的培训计划，根据干部的工作需要和发展方向，制定详细的培训计划，并根据实际需要进行适当调整。
四、干部的考评与激励4.1 干部的考评标准考评标准应该从干部的业务水平、工作业绩、综合素质和道德品质等多个方面考虑，根据不同类型的干部和不同工作岗位的要求，制定相应的考评标准。
4.2 考评结果应用考评结果应当与公司的管理、培训、晋升及奖惩等措施相结合，为干部的发展提供方向和动力。
4.3 干部激励机制激励机制应当通过薪酬、晋升、职称评定、旅游奖励等多种方式实现，鼓励干部通过实际工作成绩提升自己的能力，促进公司业务的稳步发展。
五、干部的纪律管理5.1 纪律的遵守干部必须严格遵守国家和公司的法律法规和纪律规定，积极履行职责，勤勉工作，发挥应有的作用。
5.2 纪律的审查对于违反公司纪律规定的干部，应当依据公司的相关规定，进行严肃、公正、公开的纪律审查，并依法给予相应的处理。
六、干部选拔任用的程序6.1 干部选拔任用的原则选拔干部应遵循公平、公正、公开的原则，应当采取集体决策、群众评议、民主公开等方式，确保选出合适的人才。
集团下属公司干部管理制度
集团下属公司干部管理制度一、总则1. 本制度旨在规范集团下属公司的干部管理工作，确保干部队伍的稳定与发展，提升管理效能。
2. 干部管理应坚持公正、公平、公开的原则，实行竞争上岗、定期考核与动态管理。
3. 干部管理工作应与企业文化建设相结合，注重干部的职业道德和能力素质培养。
二、干部选拔1. 干部选拔应遵循德才兼备的原则，注重实际工作能力和业绩。
2. 选拔程序包括提名推荐、资格审查、能力评估、面试答辩、组织考察等环节。
3. 鼓励内部人才晋升，同时对外开放招聘渠道，吸纳外部优秀人才。
三、干部培训1. 定期组织干部进行业务知识、管理能力和领导力等方面的培训。
2. 鼓励干部参加外部培训和学习交流活动，拓宽视野。
3. 建立干部培训档案，记录培训内容、成绩和反馈意见。
四、干部考核1. 干部考核分为日常考核和年度考核，内容包括工作业绩、工作能力、工作态度和团队协作等方面。
2. 考核结果作为干部晋升、调整岗位、奖惩的重要依据。
3. 对表现突出的干部给予表彰和奖励，对不称职的干部进行辅导或调整岗位。
五、干部激励1. 建立科学的薪酬体系，与干部的工作业绩和贡献挂钩。
2. 提供职业发展路径，为干部提供晋升机会和挑战新岗位的机会。
3. 营造良好的工作环境，关心干部的生活和个人成长。
六、干部监督1. 加强对干部的日常监督，确保其遵守公司规章制度和职业道德。
2. 建立健全投诉举报机制，及时处理干部违规违纪行为。
3. 定期开展干部廉政教育和反腐倡廉活动，提高干部的自我约束能力。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由集团公司人力资源部门负责解释。
2. 各下属公司可根据实际情况制定具体实施细则，但不得与本制度相抵触。
3. 本制度如有更新，应及时通知各下属公司并做好制度宣贯工作。
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干部管理及人才经营管理办法第一章总则第一条目的为建立集团人才经营体系，推进集团人才经营工作的制度化与精细化，为集团战略发展做好人才支持，确保集团人才工作的可持续发展，特制定此条例。
第二条原则集团人才经营基于战略，以业务发展为根本导向，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则进行，以“选、育”结合的方式来推进。
第三条适用范围本制度适用于集团各职能中心及各单位。
第四条相关定义人才：指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任该职位能力要求，进行创造性劳动并对集团发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。
人才根据其工作任务可分为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。
干部：指在集团担任一定领导工作或管理工作的员工。
根据职级和对集团影响的大小，分为高层干部、中层干部、基层干部。
第二章继任计划第五条继任计划定义继任计划指根据集团战略发展需要，通过一系列流程来发现高潜质的人才，通过与关键职位胜任力模型的匹配程度来确定短期和未来可继任人选，并通过历炼、回炉等方式，完成未来可继任人选的培养。
它一般又被称为“长板凳计划”、“接班人计划”等。
第六条继任计划流程关键职位的确定——关键职位胜任力模型的确定——人才盘点——员工与职位匹配度分析——确定长名单、短名单。
长名单人选——历炼——回炉培训——上升为短名单。
第七条关键职位的确定集团关键职位指对集团未来发展起着至关重要作用的职位，一般指集团M11级及以上职位（集团高层干部）。
如集团总裁、执行总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁，各职能中心、各单位副总经理、副总工程师、总工程师、总建筑师、总经理、董事长等职位，集团专业序列的主任一级、主任二级、专家一级、专家二级等职位。
集团人力资源中心每年12月根据集团经营战略和人力资源规划，梳理盘点出集团下一年度关键职位及高层干部需求量。
第八条人才盘点1、人才盘点的定义及意义人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对集团各职能中心和各单位人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与职位发展的变化，评估员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的职位上。
开展人才盘点可以明确组织的需要、统一人才标准、摸清人才发展现状、发掘高潜人才、形成人才规划、整合人力资源。
2、人才盘点时间及目的每年5月-7月，集团人力资源中心与各单位人力资源部门共同对集团人力资源组织一次人才盘点。
此次人才盘点一方面是对现各职能中心和单位的组织结构、组织氛围做一个全面的诊断，另一方面也是对现有员工与职位适配度做一个全面的了解，同时也为了发掘高潜能人才。
3、人才盘点流程每年5-7月开展1次人才盘点工作，由集团人力资源中心统一规划、组织，编写相关操作指引并进行过程指导，各职能中心、各单位负责本组织的具体人才盘点工作，每年7月份各职能中心、各单位负责人向集团汇报本组织人才盘点结果，集团人力资源中心做好相应支持工作，各组织人才盘点后拟定的行动计划和执行落实情况由集团人力资源中心进行跟踪和监督，人才盘点中发现的高潜人才纳入集团高潜人才库统一管理。
人才盘点的流程一般分为准备阶段、召开人才盘点会阶段、后期跟踪阶段等三个阶段。
具体流程参见附件1《人才盘点流程表》。
4、人才盘点强制分布人才盘点的结果按照人才九宫格进行排列，排列按照20%-70%-10%比例强制分布，位于高潜能位置（高绩效高潜能、高绩效中潜能、高潜能中绩效）的员工不超过总人数的20%，位于低潜能位置（低绩效低潜能、低绩效中潜能、低潜能中绩效）的员工应不低于10%，低潜能位置员工需及时进行优化或调整。
第九条长名单、短名单的筛选与确定1、长名单、短名单定义长名单：指为集团各关键职位筛选出的具有高潜能，可以通过1-2年的培养达到胜任该关键职位的人选名单。
短名单：指为集团各关键职位筛选出符合任职要求，目前即可胜任该关键职位的人选名单。
长名单、短名单以关键职位为端口，通过对人才盘点发现的高潜人才与各关键职位胜任力模型进行匹配，完全匹配的列入短名单，尚不完全匹配但可通过1-2年的培养达到完全匹配的人才列入长名单。
高潜人才同时匹配多个关键职位的，可同时列入多个关键职位长名单、短名单。
2、筛选标准根据各公司业态、规模、类型和职位特点等，按以下标准确定各职位类别、典型职位（部分）筛选标准。
集团高潜人才库中完全符合上述筛选标准的列入相应关键职位短名单，符合上述标准3项及以上的，列入相应关键职位长名单。
第十条历炼历炼主要是为了让员工尤其是列入长名单的员工多一些不同领域、不同职位、不同类型的项目、职位锻炼的机会，以增长其阅历、开阔其视野。
工作历炼经历的多少和时间长短也是长名单进入短名单的必备条件之一。
每年1月集团人力资源中心根据集团战略发展规划和长名单、短名单员工分布情况，综合评估后列出本年度员工历炼计划建议，经集团人才决策委员会讨论决定后，按时序推进全年员工历炼计划。
第十一条回炉1、回炉目的一方面是对通过破格等方式提拔的不能完全达到当前关键职位任职资格标准的高层干部进行召回并开展回炉培训，以补其短板，达到当前职位任职要求；另一方面针对长名单、短名单员工与目标关键职位胜任力模型之间的差距，进行提高型回炉培训。
2、回炉培训内容及开展方式集团人力资源中心通过日常跟踪和不定期评估，对标目标职位任职资格标准，查找回炉员工短板和缺项，针对性的开展如领导力、通用类、技能类等各项培训，以便回炉员工能尽早达到目标职位的任职资格标准。
具体课程的开发与组织实施由企业大学组织。
回炉培训主要以不定期的短期培训为主，外部培训、交流、调研学习等方式为辅，培训工作主要利用节假日、非工作时间开展，应尽可能不影响当前本职工作。
培训的课程按照职位的类别进行针对性的设计，主要课程设置如下：第十三条短名单动态管理短名单实行动态管理，当有关键职位出现空缺时，优先从短名单中选拔最合适的人选任用；每年7月结合集团人才盘点评估情况，对短名单员工进行整体回顾，当短名单人选出现品德、价值观的不良记录以及其他严重违规违纪的行为时，从短名单中移出；上年度绩效考核85分以下的，或不服从集团调配2次以上的，从短名单中退回至长名单，且一年内不再推荐进入短名单。
第三章任职管理第十四条选拔集团内部关键职位出现空缺时，由集团人才决策委员会根据目标职位特点、经营班子团队特点、当前业务发展需要等情况从该关键职位短名单中选拔出最合适人选进行继任。
在同等条件下，对有特殊或重大贡献者，获得评优奖励者，集团外派员工，历炼经历丰富等员工在选拔时优先考虑。
一般情况下，员工选拔晋升每次职级不超过1级，为集团发展做出突出贡献的或因其它特殊原因需破格提拔的，由集团人才决策委员会决定。
第十五条任用1、任用审批管理流程（1）由集团人力资源中心根据用人单位关键职位缺编情况提出高层干部配置建议，经集团分管人力资源中心领导审阅后，提出干部任用建议报告，经集团人才决策委员会讨论审定后，由集团人力资源中心根据会议精神及时拟定任命文，经集团总裁审批签发后，在集团范围内发布。
（2）集团各单位中基层管理职位（M9级及以下）由各单位人力资源部门经考察提出任用建议，经各单位负责人审批后签发，报集团人力资源中心备案。
2、任命形式不同职级的干部采用不同的任命形式。
高层干部：（1）集团各职能中心总经理/副总经理（主持工作）及以上高层干部通过集团工作会议宣布任命；（2）集团总部各职能中心副总经理通过各职能中心例会由中心分管领导、集团人力资源中心副总经理宣布任命；（3）各单位负责人（董事长、总经理）通过集团工作会议或该单位干部会议，由集团经营班子成员、集团人力资源中心副总经理带任，宣布任命；（4）各单位副总经理或经营班子成员通过召开干部会议，由该单位分管领导或集团人力资源中心副总经理带任，宣布任命；中基层干部：各单位中基层干部由各单位自行组织相关会议在一定范围内宣布任命。
第十六条任后管理1、集团新任高层干部，设置6个月考察期，集团人力资源中心为考察期主要跟踪人，通过与本人、直接上级、下级、同事、人力资源部门的沟通交流和工作业绩来了解新任高层干部在新职位上的适应能力、实际工作能力等情况。
具体干部跟踪服务按照集团《关键员工全程服务规范手册》执行。
2、新任高层干部在新职位上工作业绩符合集团预期的，集团不做处理；在新职位上工作表现低于集团预期的，集团人力资源中心通过沟通交流以判断其真实原因，并针对性的协调相关资源对其进行辅导以提高工作业绩，若经过辅导后，其工作业绩依然大幅低于集团预期，经集团人才决策委员会研究同意后退回原职位工作。
第四章其它异动管理第十七条停职停职指在重大事件调查期间或发生不能正常履职等情况时，暂时停止该人员在一定期限内行使职权的工作安排。
1、集团总裁有权暂停各级人员职权。
2、集团助理总裁及以上领导可根据实际情况，向集团总裁提请暂停自己分管范围内高层干部职位，经集团总裁同意后可暂停该人员职务。
3、暂停职务一般不超过2个月，特殊情况的经集团总裁同意一般延长不超过3个月。
第十八条免职免职指因晋升、离职、职务调整、降职任用后免去原任职务或上年度绩效考核得分低于60分，其业绩指标与目标要求差距较大经集团人才决策委员会认定而免去其原任职务。
有下列情形之一的，应当予以免职：1、工作作风或思想作风不端正，所在职能中心或单位大多数员工不拥护，经考察不适合继续担任原职务的；2、无合理理由，拒不服从集团调动或历炼安排的；3、因身体等原因不能正常履行职责超过半年的；4、晋升、调动、离职等原因不再担任原职务的；5、出现严重违规违纪行为或给集团造成重大损失，应给与免职处理的。
6、根据集团有关制度应予免职的；7、其它应该免职的情况。
第十九条降职降职指人员职务由较高职级向较低职级变动。
有下列情形之一的，应当予以降职：1、上年度绩效考核得分低于85分且非由外部客观原因造成的，经集团人才决策委员会认定需要降职的；2、出现重大违规违纪行为或因自身工作给集团造成重大损失或重大负面影响的，应给与降职处分的；3、在同一职级工作时间超过3年、连续3年年度绩效考核得分没有超过85的。
4、根据集团有关制度应予降职的；5、其他应该给与降职的情况。
第二十条辞退辞退指因工作严重失误、失职造成重大损失或恶劣影响，不宜再担任现任职务，由集团主动与其解除劳动关系的情况。
第二十一条重新任用集团免职、降职的高层干部，在新职位上工作半年以上，业绩突出，经考核后符合选拔任用条件的，按集团任用管理流程，可重新担任或者提拔担任关键职位工作。
第二十二条异动管理流程由集团人力资源中心根据高层干部实际情况提出员工异动评议报告和异动建议，经集团人才决策委员会研究同意后，由集团人力资源中心根据会议精神及时拟定文件，经集团总裁审批签发后，在集团范围内发布。
第二十三条离任交接高层干部异动后需按集团相关要求进行离任交接，以保障各项工作的连续性及信息、资产的安全性。