【流程管理】流程设计(新)
流程管理知识
传统组织 vs. 流程型组织
七.流程管理体系架构
1.流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。 识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后 才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进 行优化。
A（Automate）: 自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实 上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐， 因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化， 同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解 决。 ◆脏活、累活与乏味的工作。 ◆数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集 的时间。 ◆数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。 加强对信息的利用率。
四.流程的层次
公司管理
流程总图
采购管理
主流程图采购
五.流程的分类
1. 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2. 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
流程的规模： 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非
常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。
取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程 度以及企业的产品规模。
【流程管理】高效的流程管理体系应包含哪4个方面的内容
高效的流程管理体系应包含哪4个方面的内容？目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。
只有坚持流程管理体系的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。
企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。
然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。
流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。
由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。
那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。
这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。
一、流程管理体系规划首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。
其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程管理体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。
因此，流程管理体系规划可以参考下面几个原则：1、流程体系规划原则：完整性将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。
目前，大多数的企业的流程管理体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。
另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程管理体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。
流程设计方案
流程设计方案
首先，流程设计的基本原则是流程的简化和优化。
在进行流程
设计时，我们应该尽量简化流程，避免流程中的多余环节和繁琐步骤。
同时，也要优化流程，提高流程的效率和质量。
在设计流程时，需要充分考虑到各个环节之间的关联性和协同性，确保流程的顺畅
和高效。
其次，流程设计的步骤包括流程分析、流程建模、流程优化和
流程实施。
在进行流程设计时，首先需要对当前流程进行全面的分析，了解每个环节的具体情况和存在的问题。
然后，可以通过流程
建模工具对流程进行可视化设计，清晰地展现每个环节的流程和关联。
接下来，可以针对流程中存在的问题进行优化，简化流程，提
高效率。
最后，需要将优化后的流程方案进行实施，确保流程设计
的落地和执行。
最后，流程设计的注意事项包括需求明确、沟通顺畅和持续改进。
在进行流程设计时，需要充分了解业务需求，明确流程设计的
目标和方向。
同时，也需要保持与相关部门和人员的沟通顺畅，确
保流程设计方案能够得到有效的反馈和支持。
此外，流程设计是一
个持续改进的过程，需要不断地收集反馈意见，及时调整和优化流
程设计方案，确保流程设计的持续有效性。
综上所述，一个好的流程设计方案需要遵循流程设计的基本原则，按照流程设计的步骤进行设计，并且需要注意一些流程设计的注意事项。
只有这样，才能设计出符合实际需求、高效简洁的流程设计方案，为企业的发展提供有力支持。
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则流程管理是组织中重要的管理活动之一，它涉及到整个组织的运转和效率。
在实践中，经常需要对流程进行再造和优化设计，以提高效率、降低成本和提升质量。
本文将介绍流程再造和优化设计的解决方案以及相关的设计原则。
一、流程再造解决方案流程再造的目标是通过重新设计和重构组织的流程，实现业务目标的变革和改进。
以下是流程再造的常用解决方案：1.识别问题：首先需要识别当前流程存在的问题，包括效率低、成本高、质量差等。
可以通过对流程的分析、观察和调查来获得问题的真正原因。
2.设定目标：在进行流程再造之前，需要设定清晰的目标。
目标应该与组织的战略目标和业务需要相一致，同时也需要考虑到员工和客户的需求。
3.重新设计：流程再造的核心在于重新设计和重构组织流程。
这需要考虑到流程的各个环节，包括输入、输出、活动和控制等。
在重新设计流程时，必须考虑到流程的整体性和综合性，以及与其他流程的协同效应。
4.实施评估：在重新设计和实施新流程之后，需要对其效果进行评估和监控。
这可以通过关键绩效指标（KPI）来实现，以确保流程再造的目标得以实现。
二、流程优化设计解决方案流程优化的目标是通过改进和调整当前流程，以提高效率和质量。
以下是流程优化的常用解决方案：1.数据分析：通过对流程中的数据进行分析，可以发现潜在的问题和机会。
数据分析可以帮助确定当前流程存在的瓶颈和瓶颈的原因，从而制定相应的优化措施。
2.精简活动：流程优化的一个重要目标是通过剔除无价值和重复的活动，减少浪费和冗余。
可以通过流程分析和员工的参与，确定哪些活动可以省略或简化。
3.自动化和技术应用：流程优化可以通过引入新的技术和工具来实现。
自动化和技术应用可以提高流程的效率，减少错误和人为干预。
例如，可以使用电子表格、工作流管理系统、项目管理工具等。
4.管理和培训：流程优化需要管理的支持和员工的积极参与。
管理层应该提供必要的资源和支持，员工应该接受相应的培训和教育，以适应新流程的变化。
【管理】企业全流程管理的十个步骤
企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
具体参见下图：一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。
Teamcenter流程管理 ,workflow设计教程
TC流程管理一、 TC上C6136车床的组织机构表1 任务及签署人范围表任务模板类型 任务名称 签署人范围（组.角色）审核任务 设计 主轴箱.C6136车床 设计师审核任务 校对 主轴箱.C6136车床 设计师审核任务 审查 主轴箱.C6136车床 主管设计师 审核任务 审核 主轴箱.C6136车床 主任设计师 审核任务 强度会签 主轴箱.C6136车床 强度设计师 审核任务 工艺会签 主轴箱.C6136车床 工艺师审核任务 批准 主轴箱.C6136车床 总设计师表2 参与流程的用户表任务 签署人设计 设计师(u003，张三)校对 设计师（u006，马六）审查 主管设计师（u002，杨组长）审核 主任设计师（u001，王主任）强度会签 强度设计师（u004，李四）工艺会签 工艺师（u005，王五）批准 总设计师（u02，陈总）二、 建立工作流程模板1.1新建工作流程模板操作者：infodba。
操作步骤：(1)在TC Portal中依次单击【工作流设计器】图1 “工作流设计器”按扭在TC Portal中出现【工作流设计器】窗口，如下图所示：图2 工作流设计器窗口(2)打开【文件】菜单，选择【新建根节点模板…】菜单项，出现【新建根节点模板对话框】对话框，如图4所示。
图3 新建流程模板图4 新建根节点模板对话框(3)填写【新建根节点模板名称】栏，在【基于根节点模板】列表框处选择Review Proccss。
模板类型选择为“流程”。
(4)单击【确定】按钮。
此时进入模板编辑窗口，窗口中只有表示“开始”和“结束”两个任务的图标。
注意：流程模板有“编辑”和“浏览”两种状态。
见下图。
如图标处于按下状态，则模板处于可编辑状态。
如下压则为浏览状态。
只有模板处于“编辑”状态，才可对模板进行设计和修改。
完成前四步操作后，对刚新建的流程模板，此时，该模板处于编辑状态。
图5 流程模板的可编辑状态切换按扭1.2添加任务模板每个流程含有很多步骤，在TC中，把每一个步骤称为一个Task(任务)。
流程的设计原则
流程的设计原则 流程管理的原则有以下⼏个：原则⼀：组织结构应该以产出为中⼼，⽽不是以任务为中⼼ 以任务为中⼼就是以⽬标为中⼼，将任务分解成⼀个个⽬标，分解实现，这会降低流程的系统性，任务其实就是⼀个整体，如果分解，会降低任务的效率，当然我认为，这个原则是针对于不⼤的任务⽽⾔，⽐如调查⼀项产品的满意度，任务不⼤，可以⽤该原则来适⽤；具体做法就是尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业⼈员完成的⼯作环节集成起来，合并成单⼀任务，由单个⼈完成。
原则⼆：让那些需要得到流程产出的⼈⾃⼰执⾏流程 俗话说事不关⼰⾼⾼挂起，当这个事是你的话，你肯定就上⼼了，所以这条原则很好理解，这条流程服务谁，谁就去推动流程的执⾏。
原则三：将信息处理⼯作纳⼊产⽣这些信息的实际⼯作中去 信息到达时应及时处理，⽐如⼀个客服在接到客户的投诉举报信息时，由于没有权利处理，需要找到领导审批，领导研究后再给出解决⽅案，这对于信息没有做到及时处理的效果，投诉举报信息是⼀个顾客的怨⽓，必须及时得到疏导才可以；只有当客服有权去直接处理这条信息时，客户才能得到很好的重视⼲，⼤事化⼩，⼩事化了。
原则四：将各地分散的资源视为⼀体 现在很多⼤集团有很多事业部和分公司，是属于多部门型的组织架构，这种组织架构的弊端就是不够灵活，现在利⽤信息化管理技术可以实现异地的各种管理，数据信息的共享。
⽐如分公司的采购部需要采购⼀批原材料，虽然放权给分公司采购能够体现⼀些灵活性，但是采购的规模效益享受不到，采⽤信息化的信息共享，将分公司的采购信息集中到集团，既可以享受到规模效益，⼜能提⾼供应商的积极性，提⾼发货速度等好处。
原则五：将并⾏⼯作联系起来，⽽不仅仅是联系产出 将⼤型的⼯作进⾏并⾏实施，⽐如利⽤两个独⽴的部门做⼀项⼯作中的不同部分，之后再进⾏整合，这种模式叫做并⾏⼯程（CE），这也是缩短开发周期的有效⽅法。
原则六：使决策点位于⼯作执⾏的地⽅，在业务流程中建⽴控制程序 在⼤多数企业中，⼯作的执⾏者、监控者和决策者都是严格分开的，这是基于“⼀线员⼯既没时间也没⾜够的知识和眼界去做决策”的传统假设，⽽今信息技术的发展完全能够拓展⼈们的知识，⼀线员⼯完全可以⾃⾏决策，这⼀原则能够提⾼组织的效率，提⾼员⼯的主动性，当然我认为，注重效率的同时也要看这个员⼯的知识积累程度，只有达到了做决策的程度，我们就可以⼤胆放权了。
流程管理
定义流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
宗旨和目的1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次方法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
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FTEs
周期
成本
质量
数量
(FTEs=8Χ5 Χ52=2080hrs/year)
确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和 限制，比如法律；
为精确修正—和熟悉流程的人一起审查流程图。
流程图画法
常用的流程图标
终点 任务
椭圆：代表流程输入（开始）或输出（结束）
长方形：代表操作，步骤，任务或活动（往往 代表另外一个微观的流程图）
决策
菱形：代表决策点，经常有2-3个箭头出现代表 备选方案
代表流动方向
流程图画法
常用的流程图标—续
A
表明来自上一个流程或去向下一个流程或
另外的页面
代表工作转交
文件 代表信息
储存
代表等待进一步处理（执行，决策，批 准）的产品
项目管理 购买需求
பைடு நூலகம்
流程图示范
供应商
标书
谈
工程师 技术评估 评估标
判
书，做
合
两种组织模式对比
因素
传统模式
1. 焦点 2. 主要关系 3. 倾向 4. 决策者 5. 风格
老板 命令传递 讲究级别 管理层 权威式
流程模式
我们的企业
客户 客户-供应商
讲究流程 所有雇员 参与式
未来企业流程模式
供应商
企业
客户
业务流程
业务…流程
业务流程
… CRM SCM … CRM SCM …
企业应用集成
流程 设立衡 衡量 固化 定义 量基准 业绩 流程
设立 目标
设计提 高计划
执行 计划
第一步—定义流程
设置精确的界限和责任划分； 定义流程名称和确认所有与流程有关的政策、合同、
规则限制； 列出所有的输入、输出、人、材料等； 列出流程的顾客； 描述每项主要工作，并按发生先后次序安排它们。
定义流程图示
流程：谈判和确定订单 流程目标：与供应商签订一个有清楚需求的订单
输入
购买申请 供应商标书 成本/价格分析 技术评估
供应方
计划部门 工程部门 外部供应商
流程要求来源 政府要求 合同要求
流程任务
开始任务：购买申请 •招标 •发布草拟订单 •接收/评估供应商标书 •制定谈判计划 •谈判合同 •编写采购文件 结束任务：发出订单
过流程转换成输出，是流程/活动的出发点； 转换：是指流程给输入增加价值的任务、活动和
程序，通过这一过程，把输入处理成有附加价值 的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交易 的和信息的；
流程相关概念
输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供 给另外一个个人--顾客。然后顾客使用，消费或把 这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换 成新的更有价值的产品和服务给新的顾客；
客户
为了达到公司的愿 景，我们应该怎样 在我们的顾客面前 表现
平衡记分卡
财务 为了财务上获得成 功，我们怎样向公 司的投资人表现
愿景 战略
顾客：输出的接收人或一个组织单元； 反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的
陈述； 界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的
分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输 出这两个分界之间；
流程相关概念
流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进 流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一 个个人；
信息系统
日期： 修改日期：
输出
订单 采购文件
顾客
外部供应商 采购部门
流程所有者 魏军
流程图画法
画出核心业务流程： • 搞清事件发生次序； • 确立流程间的界面； • 辨认界面内的关键操作人和职能组； • 搞清在次流程间交流的产品或服务； • 搞清供应方和顾客界面。
流程图画法
用数字代码确认次级流程：比如
利益相关人：与这个流程有利益关系的所有人； 核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；
辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们 1. 在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同； 2. 澄清组织中低效和无效的区域和部分； 3. 是重新配置流程和资源的关键所在。
常用流程模式
流程模式
要求
供应商 输入
课件： 流程设计和流程改进
课程目的
为了解项目管理作铺垫；要了解项目管理， 首先要了解流程，和每个流程内的输入、 工具和输出的概念；
推行项目管理必须对现行组织的流程进行 改进。
传统组织模式
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
供
客
应
户
商
工作垂直流动
•来自于传统经典军队模型 •决策和指挥设在组织顶端 •显示了一种上下级汇报关系
• 9.0核心业务流程 • 9.1职能流程A • 9.1.1次级业务流程X • 9.1.2次级业务流程y • 9.1.3次级业务流程Z • 9.2职能流程B
流程图画法
列出所有参与这个流程的所有主要功能小组； 通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图； 在次流程中规定每项更具体的任务； 并列出绩效指数：
反馈
界 面
要求
流程作业人 输出
顾客
反馈
界 面
流程所有者
流程设计的原则
流程最佳化而不是职能的最佳化
从职能设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
客
客
流程提高是影响深 远的改革方案
户
户
流程导向 •完全负责有关业务所有方向界面 •确保公司内外完全的客户导向 •消除影响组织沟通的障碍
流程设计的七个步骤
成本分析 成本/价格
谈判计 划
同
采购人
未定义 招 评 订单 标 标
采购管 理
接到
购买 采购 需求 分析
谈判 计划
采购顾 问
订单
采 购订 文单 件
采购文件
采购 文件
第二步—设立衡量基准
确认控制点； 设计综合平衡的衡量基准； 设立衡量程序和明确评估方法； 如果合适的话，和平衡记分卡联系起来。
传统组织模式
解决问题的步骤
1. 向上沟通； 2. 在顶部进行分析和制定决策 3. 向下发布命令
丢失了什么
1. 顾客 2. 产品和服务 3. 工作过程中应创造的价值
流程组织模式
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
供
客
应
户
商
工作水平流动
•显示了在传统组织模式下丢失的三个要素 •绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间 •可以看到组织是流程勾勒的网络
流程设计
流程的定义
一系列 工
输入
作任务
输出
流程举例 市场营销 项目管理 采购 设计 制造 质量 安全
资源 人力 材料 设备 方法
流程相关概念
流程：把一定的输入通过转换增加价值从而形成 一定的输出（产品或服务）给另外一个人（顾客） 的过程；
供应方：提供输入的个人； 输入：输入是由供应方提供的产品和服务，并通