华为并购案例(终稿)汇总
华为并购港湾案例分析
一、华为技术有限公司概况是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析并购之前——华为1、公司成立之初（直线制）2、公司发展中期（直线职能制）3、成为大型公司之后（事业部制）并购之前——港湾（职能组织结构）（产品组织结构）并购后的组织结构分析（华为研发组织结构）股东大会（1）、决定公司的经营方针和投资计划。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析在当今全球化的经济背景下，跨国并购成为了许多企业扩张业务的重要手段。
本文将通过分析一个实际的跨国并购案例，来探讨这一现象对企业发展的影响。
案例背景，2015年，中国电子巨头华为公司宣布收购德国企业KUKA，这一交易引起了广泛的关注。
KUKA是一家专注于工业机器人制造的企业，在全球范围内享有盛誉。
而华为则希望通过收购KUKA来进一步扩大其在工业自动化领域的影响力。
首先，跨国并购对于企业的战略布局具有重要意义。
通过收购KUKA，华为得以快速进入工业机器人领域，弥补了自身在这一领域的短板。
同时，KUKA也能够借助华为在全球市场的渠道和资源，实现更快速的国际化发展。
这种战略布局不仅有利于企业提升竞争力，还能够为企业创造更多的商业机会。
其次，跨国并购对于企业的技术创新能力有着积极的推动作用。
在全球化背景下，不同国家和地区的企业往往具有各自独特的技术优势和创新能力。
通过跨国并购，企业可以实现资源的整合和优势互补，从而推动技术创新的跨越式发展。
华为收购KUKA后，不仅能够将自身在信息通信领域的技术优势与KUKA在工业机器人领域的专业知识相结合，还能够通过合作共享技术资源，实现更高水平的技术创新。
此外，跨国并购还对企业的国际市场拓展具有显著的促进作用。
通过收购KUKA，华为不仅能够进入德国市场，还能够借助KUKA在全球范围内的销售网络和客户资源，实现全球市场的快速拓展。
这种国际市场拓展不仅有助于企业在全球范围内提升品牌知名度和影响力，还能够为企业创造更多的商业机会和发展空间。
总的来说，跨国并购对于企业的发展具有重要的战略意义。
通过收购KUKA，华为不仅实现了在工业机器人领域的战略布局，还推动了技术创新能力的提升，同时实现了国际市场的快速拓展。
然而，跨国并购也面临着诸多挑战，包括文化融合、管理体系整合等方面的问题。
因此，企业在进行跨国并购时需要谨慎选择合作伙伴，充分评估风险，做好充分的准备工作。
只有这样，企业才能够实现跨国并购的双赢局面，为自身的发展开辟更广阔的空间。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
华为收购摩托罗拉的案例分析
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总结二 华为收购摩托罗拉可以成为中国跨国企 业进行海外并购的模范，中国企业要想 改变在全球化下的弱势地位，不应该只 有步步为营式的全球化的经营战略，在 符合自身发展情况下的海外并购也可以 令我们接受。我们不能因为联想、TCL 等中国企业海外并购的失败就因噎废食， 我们应该接受华为式的海外并购！
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1、“钱”的方面
（ ）
从 财 务 实 力 上 分 析
1
华为公司的的财务报表（摘录）
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财务综合分析参数：杜邦分析法
44.2%
权益报酬率
14.1%
利润率
总资产周转率
1、企业经营状况良好。
2、资产利用率及获利 能力好。 3、所有者权益比率合适， 企业安全性好。
爱立信
摩托罗拉该部 门缺乏规模优 势 ，已经成为 一个鸡肋部门
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第三、从国内环境的角度看 国内环 境
政府态度； 大力支持
法律
文化 整合
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(二)法律上
一、法律规制
A
A国家行政审批 规制。 B产业政策法律 规制。
二、经济技术可行性
B
A.生产规模要求 B.投资总额和企业业绩 要求。
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市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析近年来，中国企业赴美并购的现象逐渐增多，越来越多的中国企业将目光投向美国市场，寻求并购海外企业来拓展自身的业务版图。
中国企业赴美并购案例不仅有助于促进两国经济的交流与合作，也为全球化商业带来了新的动力。
本文将以几个典型的案例为例，分析中国企业赴美并购的形式、原因、影响和风险。
一、案例分析1. 华为收购美国企业3Leaf Systems华为技术有限公司是中国领先的全球信息和通信解决方案供应商，2010年，华为宣布收购美国服务器公司3Leaf Systems。
这次收购是华为在美国的首次并购，也是华为在美国投资的重大举措。
通过收购3Leaf Systems，华为可以加快在服务器领域的发展步伐，提升在全球市场的竞争力。
2. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电巨头美的集团以43亿美元收购了德国机器人制造商库卡集团。
这次收购让美的集团成为全球最大的工业机器人制造商之一，也将其在工业自动化领域的竞争力大大提升。
3. 大中华区苏宁收购美国家居连锁商苏宁是中国领先的零售连锁企业，2016年，苏宁通过旗下美国子公司苏宁国际收购了美国家居连锁商欧衡。
这次收购让苏宁在美国市场占据了一席之地，并且为其在全球零售领域的发展奠定了基础。
二、赴美并购的形式中国企业赴美并购的方式多种多样，一般可以分为直接收购、收购股权和建立合资企业。
直接收购是指中国企业直接收购美国企业的资产，收购股权是指中国企业购买美国企业的股权或者进行合资合作。
中国企业赴美并购的原因主要包括寻求技术和品牌、拓展市场和资源、降低成本和风险等。
随着全球化的加大和中国经济实力的提升，中国企业赴美并购已经成为一种必然趋势。
不仅可以获取更多先进的技术和品牌，也可以开拓更广阔的市场和资源，同时也可以降低成本和风险。
中国企业赴美并购的影响体现在多个方面。
一方面，可以促进中美经济的互相交流和合作，增加两国的经济联系，推动世界经济全球化进程。
可以提高中国企业的国际竞争力，提升企业的盈利能力，实现企业自身的发展目标。
案例4_华为3COM案例
华为－3Com合资之路12003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。
华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。
3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。
此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。
3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。
“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？公司背景华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。
华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。
该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。
直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。
3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。
双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。
37个国内经典并购案例
37个国内经典并购案例1. 联想收购IBM个人电脑业务2. 阿里巴巴收购优酷土豆3. 中信集团收购香港银行业务4. 恒大集团收购广州恒大足球俱乐部5. 中国平安收购香港汇丰银行股份6. 腾讯收购掌阅科技7. 海尔集团收购美国通用电气家电业务8. 华为收购德国企业海思半导体9. 中国太平收购美国Pets Best保险公司10. 长城汽车收购意大利菲亚特克莱斯勒Jeep品牌11. 万达集团收购美国AMC影院12. 宝能集团收购万科股份13. 中国联通收购百度无线业务14. 高瓴资本收购万达电影股份15. 恒基兆业收购英国伦敦港口城市皇家阿尔伯特码头16. 京东收购沃尔玛中国业务17. 阿里巴巴收购银泰百货18. 航天科技集团收购中国卫星导航系统集团19. 招商局集团收购新加坡劲拓集团20. 海底捞收购小肥羊21. 京东收购苏宁易购家电业务22. 蒙牛收购雅士利23. 美的集团收购德国库卡家电品牌24. 中信证券收购华夏基金25. 恒生银行收购英国汇丰银行香港业务26. 宝钢集团收购韩国POSCO气体27. 中国铝业收购瑞士爱立信电缆业务28. 华大基因收购荷兰BGI Europe29. 航天科技集团收购上海航天计算技术研究所30. 中航工业收购南非格里芬石油31. 新东方收购美国儿童教育品牌Noah Education32. 中国中化收购挪威雅富顿化工33. 华谊兄弟收购乐视影业股份34. 阳光城收购朗诗绿色城市项目35. 三安光电收购荷兰ASML36. 希望集团收购英国布里斯托尔机场37. 海航集团收购希腊雅典国际机场。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析自改革开放以来，中国企业海外投资呈现快速增长的态势，其中对美国各项投资也不断增多。
中国企业的并购交易种类繁多，有的是为了获取前沿技术，开拓市场，有的则是为了资产重组或投资回报。
本篇文章将通过几个具体案例，探究中国企业在美国的并购策略和挑战。
案例一：华为收购美国企业3Com2007年华为以26亿美元的价值收购美国企业3Com的股权。
此举是华为进军美国市场的一大突破，并帮助公司获取到了一些新的技术。
但是，这一并购交易在美国的国家安全问题上引起了担忧，美国关于华为这一问题的监管持续至今。
案例二：安永收购德勤再保险业务2017年，中国最大的会计师事务所安永收购了德勤的再保险业务，交易金额达14亿美元。
此举为安永提供了新的客户资源和增强了其在全球再保险市场的地位。
同时也有利于德勤集中战略，缩减业务范围。
但是，中美贸易关系紧张，这一并购交易引起了美国对中国企业的担忧。
案例三：中国化工收购意大利普拉达化学品公司2017年，中国化工集团公司以7.5亿欧元的价格收购了意大利普拉达化学品公司，其是一家全球领先的高端特种化学品公司。
此次收购可使中国化工集团公司扩大在全球的品牌影响力，提供高质量的产品和服务。
但是，该股权交易因涉及国家安全和技术转移等问题，遭到了欧洲国家的资本和媒体的担忧。
这些案例中，中国企业在美国进行并购交易时，不仅需要考虑到市场前景，也需要考虑到国家安全问题及各国反垄断法规的限制。
并购涉及到的诸多因素，使得很多并购交易失败或遇到重重困难。
为了保障并购交易的成功，企业需要具备以下能力：首先，对被收购企业进行充分的尽职调查。
企业需要全面了解被收购企业的法律、财务和商业性质，评估可能存在的风险和挑战。
其次，制定清晰的并购战略。
企业需要明确目标和收益，并将其与现有公司文化融合，以实现长期增长战略。
最后，建立对话与沟通渠道。
企业需要面对政策的变化和不确定的环境，并积极与政府部门和各利益相关者进行合作。
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港湾网络（被并购方）：
港湾网络有限公司从事宽带网络通信技 术和产品的研究开发、生产销售和服务， 提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN 综合接入网等具有特色的产品和方案，产 品规模服务于电信、网通、移动、联通、 铁通等各大运营商和政府、教育、金融、 电力等行业市场，同时一定规模地进入日 本、欧洲、东南亚等海外市场及香港地区 ，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络 主流设备供应商。
并购后的整合：
业务整合： 员工整合： 人力资源是企业的活资源，在企业的生 华为的业务与港湾业务相 产经营活动中起着决定性的作用。并购后， 似，在业务整合中要避免业务 李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最 重复，提高效率，业务互补， 值得关心的问题。华为的组织人事整合结果 发挥并购的优势。 是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“ 首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也 抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据 工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的 决策，可以很好地凝聚人心。
并购的影响
二、对港湾的影响： 港湾虽然获得了大量资金，解决了企 业面临的巨大债务问题，但是出售了大部 分的核心资产和业务，使得产品线缩短， 业务减少，无论是技术、员工，还是市场 都被华为迅速地消化，时至今日也不能重 现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生 重大变化，失去了市场竞争力，必须改变 企业的发展战略及目标，根据市场发展， 对企业的主营业务重新定位。
动因分析
其它动因：
2、谋求战略重组。 华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入 了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心 业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风 险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场 份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还 拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术 、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业 务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性 ，实现了战略重组。
华为（并购方）：
华为技术有限公司1988年 成立，是由员工持股的高科技 民营企业。华为从事通信网络 技术与产品的研究、开发、生 产与销售，专门为电信运营商 提供光网络、固定网、移动网 和增值业务领域的网络解决方 案，是中国电信市场的主要供 应商之一。
华为（并购方）:
华为每年将不少于销 售额的10%投入研发。在 坚持在自主开发的基础 上进行开放合作，现在 已经与TI、摩托罗拉、 英特尔、三星、微软等 世界一流企业广泛开展 技术与市场方面的合作 。
其它动因：
动因分析
1、谋求协同效应。 华为和港湾的业务都有很多相类 并购的最常见动机就是协同效应，协同 似的情况，由于这种业务上的同类型 效应是指并购后竞争力增强，导致净现金流 和互补性，华为并购港湾后可以扩大 量超过两家公司预期现金流之和，或者合并 市场占有率，达到规模经济的效益。 后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业 这是属于经营协同效应的范畴 。 绩高。并购产生的协同效应包括经营协同效 应和财务协同效应。（P183）
并购类型：
横向并购实质是处于同行业、 生产同类产品或生产工艺相似的企 业间的并购（P181）。 华为与港湾都是研究、开发、 生产通信产品的，是同行业、同类 产品的企业间的并购。所以按并购 双方所处的行业状况划分，华为并 购港湾属于横向并购。
动因分析
主要动因： 华为并购港湾的主要动因 是保证华为和港湾的生存和尽 力扩大华为对周围的影响力。 根本目的就是为了追求在并购 后实现的价值最大化，增强华 为的竞争力。还有另一个动因 来源于市场竞争的巨大压力。
动因分析
其它动因：
3、港湾上市失败，谋求出路。
从港湾方面来看，被华为并购也 是一条新的出路。其上市失败后陷入 困境，面对日益增加的竞争力以及对 手的不断挤压，再加上假账风波和与 华为知识产权纠纷都使得港湾日益疲 软，开始谋求出路。故而港湾寻求出 售资产来解决资金困惑。
并购过程和整合
并购后的整合： 并购过程： 企业并购的目的是通过对目标企业 在整个并购流程中，目标公司 的运营来谋求目标企业的发展，实现企 分析（以便评估）、目标公司价值 估算和并购后的整合策略最为关键 业的经营目标，因此，通过一系列程序 （P186） 取得了目标企业的控制权，只是完成了 并购目标的一半。在收购完成后，必须 对目标企业进行整合，使其与企业的整 体战略、经营协调相一致，互相配合， 具体包括：战略整合、业务整合、制度 整合、组织人事整合和企业文化整合。
启示
2、选择适当的并购目标。
根据目前公司的经营情况等选择 目标公司，考虑到两者间的相容性和 合理性，华为并购港湾的大部分的品 牌资产都是源于自身的生产经营符合 且重叠，并且着眼于整个产业链的完 整，并由此拓宽未来的道路。
并购的影响
一、对华为的影响：
华为通过对港湾一些核心业务的收购，最 直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务 就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模 效益，在并购港湾后，华为的管理能力及管 理队伍如虎添翼。华为并购港湾是优势企业 并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究 人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华 为的价值创造，实现了资源的优化配置。同 时，也存在着一些关于双方业务重叠问题的 挑战。比如如何整合企业文化，如何解决并 购后的员工等问题。
启示
1、慎重选择风险投资。
从港湾的发展及被并购的结果可以看出 ，风险投资对创业者有利也有弊。港湾创始 人李一男是个技术天才，他对技术趋势等前 瞻性把握精准，他把大部分资金投入研发产 品。由于港湾的发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需要资金，于是港湾引 入了风险投资，公司股权占比有了明显变化 ，影响了企业的正常运作，为将来财务危机 的爆发埋下了隐患。
华为并购港湾网络
第三组成员：xxx
本组成员分工
资料收集：xxx 资料整理：xxx PPT制作：xxxx PPT讲解：xxx
Go......
知识概要：
企业并购是指一个企业购买 另一个企业的全部或部分资产或 产权，从而影响、控制被收购的 企业，以增强企业的竞争优势， 实现企业经营目标的行为。并购 的实质是在企业控制权运动过长 中，个权利主题依据企业产权做 出的制度安排而进行的一种权利 让渡行为。（P181）