中国管理创新案例
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
4个经典的管理创新案例
4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
案例二、二教授心系学员，创立好赖网2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。
席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。
郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。
可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。
此语一出，赖教授拍案而起：goodidea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。
郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
全国公共管理创新案例
全国公共管理创新案例1. 无锡市垃圾分类管理创新：无锡市通过推行全民垃圾分类管理制度，实现了垃圾的有效分类和资源回收利用。
通过设置不同的垃圾分类容器，提供相应的分类指引，引导居民正确分类投放垃圾。
同时，市政府还建立了垃圾分类监测系统，对各个小区的垃圾分类情况进行实时监测和评估，对分类不达标的小区进行处罚，并给予分类达标的小区奖励。
2. 北京市电子政务创新：北京市政府通过推行电子政务系统，实现了政务办理的在线化和便民化。
居民可以通过手机App或电脑网站办理各类政务事项，如办理身份证、驾驶证、房屋登记等，避免了传统繁琐的排队和办理流程。
此举不仅提高了政务办理的效率，也减少了居民的时间和精力成本。
3. 上海市交通智能化管理创新：上海市交通部门通过引入智能化技术，实现了交通管理的精细化和智能化。
通过在道路上安装摄像头和传感器，实时监测交通流量和车辆违规行为，并通过智能交通信号灯控制系统，自动调整信号灯的时长，优化交通流动。
这种智能化管理手段有效提高了交通的通行效率，减少了交通拥堵和交通事故的发生。
4. 广州市社区卫生服务创新：广州市政府通过建立社区卫生服务中心，推行全科医生签约服务制度，提供全面的健康管理和医疗服务。
居民可以在社区卫生服务中心签约一个全科医生，享受定期体检、健康咨询、慢性病管理等服务。
这种创新模式有效提高了居民的健康管理水平，减轻了大医院的就诊压力。
5. 深圳市智慧城市建设创新：深圳市政府通过推行智慧城市建设，实现了城市管理的智能化和数字化。
通过建设智能交通系统、智慧环保系统、智慧医疗系统等，实现了城市各个领域的信息互联和数据共享。
这种智慧城市建设有效提高了城市管理的效率和水平，提升了市民的生活质量。
6. 成都市公共自行车共享创新：成都市政府通过推行公共自行车共享系统，提供了便捷的短途出行方式。
居民可以通过手机App租借公共自行车，实现点对点的骑行。
并且，在城市各个区域设置了自行车停放点，方便居民停放和租借自行车。
企业管理创新案例
企业管理创新案例案例一、春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“ 16 字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。
前8 个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。
所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。
这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。
“16字方针”中的后8 个字，重点解决原来资源不能共享的问题。
把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，"立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。
比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
4个经典的管理创新案例
4个经典的管理创新案例管理创新是指通过改变和创新管理方式，提高组织效率和员工绩效的实践。
以下是4个经典的管理创新案例。
1.谷歌的“20%时间”政策：谷歌是一个以创新而闻名的公司，而“20%时间”政策是谷歌的管理创新之一、根据这一政策，每个谷歌员工可以用自己工作时间的20%来开展自己的个人项目。
这不仅激发了员工的创造力和创新意识，还为公司提供了许多新的产品和服务的创意。
这一政策在谷歌内部广泛实施，取得了显著的成果。
2.亚马逊的“无级别工作环境”：亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，它推出了“无级别工作环境”这一管理创新。
在亚马逊，没有传统的管理层级，员工之间可以直接沟通和协作。
这种扁平化的组织结构鼓励员工主动承担责任和权力，促进了创新和团队合作。
这一管理创新帮助亚马逊实现了快速的决策和灵活的应对市场需求。
3.奇瑞汽车的“奇瑞平台”：奇瑞汽车是中国一家知名的汽车制造企业，它推出了“奇瑞平台”这一管理创新。
根据这一平台，奇瑞汽车将所有内部部门和团队整合在一起，实现了从研发到营销的全链条协同。
这一平台帮助奇瑞汽车提高了产品质量和生产效率，缩短了产品上市时间，提升了市场竞争力。
4. Netflix的无限假期政策：Netflix是一家全球领先的流媒体服务公司，它推出了无限假期政策这一管理创新。
根据这一政策，Netflix的员工可以根据需要自行决定休假时间，没有固定的年假天数限制。
这种灵活的休假政策帮助员工实现工作与生活的平衡，提高了员工满意度和忠诚度。
同时，Netflix也通过其他严格的绩效评估机制来确保高效的工作。
这些经典的管理创新案例展示了不同公司如何通过改变管理方式，激发员工的创造力和潜力，并取得了显著的商业成功。
这些案例向我们证明了管理创新是实现组织持续发展和竞争优势的重要手段。
管理者中的创新案例
管理者中的创新案例在管理者中，创新是一个非常关键的能力和素质。
一个具有创新思维和能力的管理者，能够引领团队积极面对挑战，发现和解决问题，提升团队的绩效和效益。
以下是一些管理者中创新案例的详细说明，以帮助我们更好地理解和扩展创新的思维和方法。
案例一：谷歌的“20%时间”政策谷歌是全球知名的科技公司，以其创新和先进的管理方式而闻名。
其中一个引人注目的创新制度就是“20%时间”政策。
该政策允许谷歌的员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目和创新实践。
这样的政策激发了员工的创造力和创新精神，使得谷歌不断推出各种创新产品和服务。
这个案例表明，管理者可以通过鼓励员工的创新实践和自主性，培养团队创新的能力和文化。
案例二：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以其连续不断的创新而著称。
亚马逊的创新管理体现在多个方面。
首先，亚马逊鼓励员工从失败中学习，并接受试错的文化。
这样的文化使得员工更加敢于创新和试验，从而不断推动公司的创新进程。
其次，亚马逊注重顾客的需求和反馈，不断探索和创新满足顾客需求的产品和服务。
这个案例提示我们，管理者需要鼓励团队尝试创新，同时注重顾客需求，并不断进行反馈和改进。
案例三：苹果的创新设计苹果是一家以设计和创新而闻名的科技公司。
苹果的创新设计表现在多个产品和服务上。
首先，苹果注重产品的用户体验和界面设计，致力于提供简洁、直观、易用的产品。
其次，苹果注重产品的整合和生态系统建设，通过产品的互联互通，为用户提供更加便捷和连贯的使用体验。
这个案例提示我们，管理者应注重产品的用户体验和设计，同时积极打造企业的创新生态系统。
案例四：奇瑞汽车的创新模式奇瑞汽车是中国的一家汽车制造公司，以其创新的发展模式而受到瞩目。
奇瑞汽车通过开放式创新和合作，不断引入国际先进的技术和资源，提升产品的质量和竞争力。
同时，奇瑞汽车注重市场的创新和差异化定位，通过对细分市场的深入研究和创新产品的开发，成功打造了多款受欢迎的汽车产品。
中国提现科学管理的例子
中国提现科学管理的例子中国在近年来在推动科学管理方面取得了显著的进展，其中有许多成功的案例值得我们深入探讨。
以下是一些中国提现科学管理的典型例子：一、中央企业的管理体制改革中央企业是国家的支柱产业，其管理水平直接关系到国家经济的发展和竞争力。
中国在过去几年中对中央企业进行了深化改革，采取了多项措施提高管理效率。
例如，对中央企业进行了重组，优化了产业结构，提高了资源配置的效率。
同时，推行了现代企业制度，加强了企业的内部管理，提高了企业的竞争力和盈利能力。
二、政府部门的绩效管理中国政府通过实施绩效管理制度，提高了政府部门的管理效率和服务水平。
政府部门设立了绩效考核指标，对政府部门的工作进行绩效评估，激励了政府部门的工作积极性和主动性。
同时，政府部门还加强了内部管理，提高了政府部门的决策效率和执行力，推动了政府工作的科学化和规范化。
三、企业的管理创新中国的一些企业在管理方面取得了显著的成就，成为了国际上的管理典范。
例如，华为公司在管理方面具有许多创新，如建立了扁平化的管理结构，加强了内部沟通和协作，提高了企业的执行效率和创新能力。
另外，阿里巴巴公司也在管理方面取得了许多创新，如推行了灵活的管理制度，激励了员工的创新和创业精神，提高了企业的竞争力和市场地位。
四、科技企业的管理实践中国的一些科技企业在管理方面也具有许多值得借鉴的经验。
例如，腾讯公司在管理方面推行了平等和开放的管理文化，激发了员工的创新和创业激情，提高了企业的竞争力和市场地位。
另外，百度公司也在管理方面取得了许多成功的经验，如建立了高效的团队合作机制，提高了企业的执行效率和创新能力，推动了企业的快速发展和壮大。
总的来说，中国在提升管理水平方面取得了显著的成就，不断推动管理的现代化和科学化，提高了企业和政府的管理效率和服务水平，推动了中国的经济社会的发展和进步。
我们应该进一步总结和借鉴中国的管理经验，不断提高管理的科学性和有效性，推动中国的管理水平和竞争力的提升，实现经济的可持续发展和社会的和谐稳定。
中国管理创新案例
回顾百年来的企业发展史可以发现,相对于其他任何创新而言,管理创新才是帮助组织寻求突破,获取最优绩效,并将企业发展提升至新阶段的真正动力.1913年,福特创造了汽车组装的流水线生产方式,这项生产管理创新对汽车行业甚至整个制造业的发展产生了极大的推动作用.1923年,当通用汽车公司陷于重大危机,斯隆履新总裁后成立了六个协调委员会,并于1924年创造了事业部制,在短短的3年内将通用汽车带出了困境,这项组织管理创新形成了现代大公司管理的组织体制.1980年,丰田汽车的产量突破1000万辆大关,占世界汽车总量的30%以上,并一举击败美国成为“世界第一”.美国专家研究发现,丰田领先的原因主要是丰田精益生产模式中的管理创新.……案例一:基于市场链的业务流程再造----------海尔.海儿的市场链业务流程再造将市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系,由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,为业界提供了一种全新的战略方向和经营观念.案例二:以客户为中心的“流程银行”-------招商银行招商银行信用卡中心用“流程银行”搭建了一个高效率的组织架构来整和各种资源,建立了从处理申请、扫描、客户信息录用和征信,到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程.案例三:新产业的技术孵化模式-------海信在进入新产业领域时,海信抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式,而是首先成立课题组,进而扩展为研究所,构建技术平台,待技术、市场等条件成熟之后,再选择适当的时机,将研究裂变为一个子公司从而进入新的产业领域.案例四:利益共享联销体-------娃哈哈娃哈哈历经20年成长为中国最大的食品饮料生产企业,与其采取的建立在“信用契约”的基础上的保证金制度、建立联销体的“利益共享联销体”渠道策略密不可分.案例五:双盲互动的网上交易-------宝钢钢贸在原有网上销售系统的基础上增加“互动”和“双盲”核心功能,宝钢钢贸形成了以客户为主导的类超市销售模式的“宝时达系统”,提高了交易效率,规避了分公司管控的风险.案例六:VCU价值链管理------浪潮浪潮通软在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下,找到一种创新的解决方案------“VCU价值链管理”,即把企业各部门划分成不同的责任中心,将市场机制引入内部管理,把外部客户的需求转化为内部客户的需求,进而调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场.案例七:按需定制的“定单地产”------万达借助于以“联合协议,共同参与,平均租金,先租后建”为核心的定单地产商业模式,万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟,形成了长期稳定的租金赢利模式.案例八:知识性员工管理体系-------北大纵横对于咨询行业常出现的传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题,北大纵横的知识型员工管理体系,使得员工流失率不到10%,创造了行业中的一个奇迹.案例九:3+3滚动定单管理-----吉利吉利的“3+3滚动定单管理”把销售环节与制造环节对接,将面向库存生产变为面向定单生产的模式,实现了7天内完成常规定单、实现整车交付,定单满足率不低于80%的目标.案例十:一种全新的商业形态----分众模式分众传媒创造了一种全新的商业形态,以“分受众传播”的新媒体理念建设的生活媒体圈作为全新的纯广告媒体,其分众性、强表现力和时空独特性,为社会提供了一种精确到达目标人群的信息传播平台.案例十一:中国特色的B2B模式-----阿里巴巴美国大企业之间电子商务的B2B模式并不适用于中国,阿里巴巴针对中国企业的实际,创建了一种新的B2B(Businessman ToBusinessman)模式,并通过启动“诚信通”计划、“中国供应商”服务和安全的支付工具----“支付宝”等多种创新,成为中国最大的电子商务企业.案例十二:人才筑基策略-----万科尊重人才,为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境----万科以人才作为企业的筑基策略,成为企业长期稳健发展的成功之本,同时也赢得了员工满意度与敬业度的提升,树立了行业内最佳雇主品牌的形象.案例十三:环境绩效管理模式-----广州本田秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,广州本田在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施了一系列环保改进举措,并以制度作为保障,建立了汽车行业领先的环境绩效管理模式. 案例十四:在线旅游服务管理-----携程面对传统旅游业的日渐低迷,携程异军突起,利用独特的在线预定模式,将优质服务标准化,大规模复制,并实施六西格玛管理保障服务质量,成为国内在线旅游市场中的佼佼者.案例十五:精确管理-----伊利伊利将奶农、牧场、奶站、加工厂、物流、经销商、服务商等供应链中的每一个环节都纳入精确管理的重点,并形成全员精于细节的习惯,这场自上而下、由内而外的流程革命保证了伊利年均40%的增长速度.案例十六:品牌包装解决方案-----圣为圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析,委托包装业务所涉及的所有产品/服务供应商,具体运作包装业务价值链上的各个环节,为品牌生产企业提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案.案例十七:后援集中作业模式-----中国平安通过构建集团后援中心,中国平安完成了对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴.案例十八:中小企业信用风险管理-----中科智为了解决中国民营中小企业发展中面临的“融资难”这一困境,中科智通过更积极、更务实的调查和决策方式,摸索出了一套独特而富有成效的信用风险管理体系,成为银行和中小企业间坚实的融资桥梁.案例十九:CSR报告模式创新-----国家电网国家电网公司不仅是国内第一家发布CSR报告的中央级企业,而且在报告的编制上从内容和形式上自主创新,基于利益相关者理论和企业再定位的认识,创建了CSR理论模型,为中国其他企业做出了示范,并为CSR报告的编写做出了增量贡献.案例二十:准股田制模式-----森禾森禾推出的“准股田制”开创了企业和农户的新合作模式:农民以土地使用权和其他生产要素作为“股份”,公司以产品和技术服务作为“股份”,双方联合生产并按“股本”比例分红,资源整合和共赢合作成效斐然.案例流程1. 管理流程。
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浪潮通软在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下，找到一种创新的解决方案----－-“ＶCU价值链管理”,即把企业各部门划分成不同的责任中心，将市场机制引入内部管理,把外部客户的需求转化为内部客户的需求,进而调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场.
案例四:利益共享联销体-－----－娃哈哈
娃哈哈历经2０年成长为中国最大的食品饮料生产企业,与其采取的建立在“信用契约”的基础上的保证金制度、建立联销体的“利益共享联销体”渠道策略密不可分.
案例五:双盲互动的网上交易－---－--宝钢钢贸
在原有网上销售系统的基础上增加“互动”和“双盲”核心功能,宝钢钢贸形成了以客户为主导的类超市销售模式的“宝时达系统”,提高了交易效率，规避了分公司管控的风险．
案例十九：CＳR报告模式创新----－国家电网
招商银行信用卡中心用“流程银行”搭建了一个高效率的组织架构来整和各种资源,建立了从处理申请、扫描、客户信息录用和征信,到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程.
案例三:新产业的技术孵化模式-----－-海信
在进入新产业领域时,海信抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式，而是首先成立课题组,进而扩展为研究所,构建技术平台,待技术、市场等条件成熟之后,再选择适当的时机，将研究裂变为一个子公司从而进入新的产业领域.
案例十六：品牌包装解决方案-－-－－圣为
圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析,委托包装业务所涉及的所有产品/服务供应商,具体运作包装业务价值链上的各个环节,为品牌生产企业提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案.
案例十七:后援集中作业模式-----中国平安
案例十一：中国特色的B2Ｂ模式--－--阿里巴巴
美国大企业之间电子商务的Ｂ２B模式并不适用于中国,阿里巴巴针对中国企业的实际,创建了一种新的Ｂ２B（Busineｓsman To Businｅssman）模式,并通过启动“诚信通”计划、“中国供应商”服务和安全的支付工具－－－－“支付宝”等多种创新,成为中国最大的电子商务企业．
案例十二:人才筑基策略-－---万科
尊重人才，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境-－--万科以人才作为企业的筑基策略,成为企业长期稳健发展的成功之本,同时也赢得了员工满意度与敬业度的提升,树立了行业内最佳雇主品牌的形象.
案例十三:环境绩效管理模式---－-广州本田
秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,广州本田在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施了一系列环保改进举措,并以制度作为保障，建立了汽车行业领先的环境绩效管理模式．
通过构建集团后援中心,中国平安完成了对分支机构的资源整合，既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴.
案例十八:中小企业信用风险管理---－-中科智
为了解决中国民营中小企业发展中面临的“融资难”这一困境,中科智通过更积极、更务实的调查和决策方式,摸索出了一套独特而富有成效的信用风险管理体系,成为银行和中小企业间坚实的融资桥梁．
案例七：按需定制的“定单地产”－----－万达
借助于以“联合协议,共同参与，平均租金,先租后建”为核心的定单地产商业模式,万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟，形成了长期稳定的租金赢利模式.
案例八:知识性员工管理体系-------北大纵横
对于咨询行业常出现的传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题,北大纵横的知识型员工管理体系，使得员工流失率不到10％,创造了行业中的一个奇迹．
１923年,当通用汽车公司陷于重大危机，斯隆履新总裁后成立了六个协调委员会，并于1924年创造了事业部制，在短短的3年内将通用汽车带出了困境,这项组织管理创新形成了现代大公司管理的组织体制.
19８０年,丰田汽车的产量突破1000万辆大关,占世界汽车总量的３0%以上,并一举击败美国成为“世界第一”．美国专家研究发现,丰田领先的原因主要是丰田精益生产模式中的管理创新．
案例十四:在线旅游服务管理－--－-携程
面对传统旅游业的日渐低迷,携程异军突起,利用独特的在线预定模式,将优质服务标准化,大规模复制,并实施六西格玛管理保障服务质量，成为国内在线旅游市场中的佼佼者.
案例十五：精确管理-－－--伊利
伊利将奶农、牧场、奶站、加工厂、物流、经销商、服务商等供应链中的每一个环节都纳入精确管理的重点,并形成全员精于细节的习惯，这场自上而下、由内而外的流程革命保证了伊利年均40%的增长速度.
案例九:３+3滚动定单管理---－-吉利
吉利的“3+3滚动定单管理”把销售环节与制造环节对接,将面向库存生产变为面向定单生产的模式,实现了7天内完成常规定单、实现整车交付,定态－－-－分众模式
分众传媒创造了一种全新的商业形态,以“分受众传播”的新媒体理念建设的生活媒体圈作为全新的纯广告媒体,其分众性、强表现力和时空独特性,为社会提供了一种精确到达目标人群的信息传播平台.
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回顾百年来的企业发展史可以发现，相对于其他任何创新而言，管理创新才是帮助组织寻求突破,获取最优绩效,并将企业发展提升至新阶段的真正动力．
１91３年,福特创造了汽车组装的流水线生产方式,这项生产管理创新对汽车行业甚至整个制造业的发展产生了极大的推动作用.
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案例一:基于市场链的业务流程再造-----－--－－海尔.
海儿的市场链业务流程再造将市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系，由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,为业界提供了一种全新的战略方向和经营观念.
案例二：以客户为中心的“流程银行”-－---－-招商银行