华为价值链管理实践解析201607
合集下载
价值链管理的优化与改进
价值链管理的优化与改进一、引言价值链管理是指通过对企业内外所有活动的分析和整合，以提高产品或服务的附加值，并实现竞争优势。
本文将为您介绍价值链管理的优化与改进的相关内容。
二、理解价值链管理1.价值链的定义和作用价值链是指企业内外各项活动按照特定顺序与方式相互连接，以增加产品或服务的价值。
它包括原材料获取、研发、生产、营销和服务等环节。
通过优化这些环节，企业可以提高效率和效益。
2.价值链管理的意义价值链管理的目标是优化和整合企业内外所有环节，以提高产品或服务的附加值。
有效的价值链管理可以帮助企业降低成本、提高质量和响应速度，同时也可以增强企业的竞争力和盈利能力。
三、价值链管理的优化与改进1.优化供应商与原材料管理优化供应商选择和质量管理可以确保原材料的稳定供应和高品质。
同时，与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以降低成本和风险。
2.改进研发与创新加强研发与创新能力，不断提升产品或服务的附加值。
通过技术创新和市场调研，满足顾客不断变化的需求，同时也能发现新的市场机会。
3.提高生产与运营效率优化生产与运营流程，降低生产成本和提高生产效率。
采用先进的生产技术和管理方法，同时注重质量控制，确保产品或服务的稳定品质。
4.强化营销与品牌建设加强市场营销和品牌建设，提高产品或服务的市场占有率和知名度。
通过市场定位、广告宣传和售后服务等手段，吸引更多顾客并保持一定的忠诚度。
5.优化客户服务与售后支持建立健全的客户服务和售后支持体系，提供全方位的服务。
通过及时响应客户需求、解决问题和改进产品或服务，增强客户满意度和忠诚度。
四、价值链管理的案例分析以苹果公司为例，通过优化价值链管理实现了巨大的商业成功。
从供应商选择到产品设计、生产和销售，苹果一直致力于提供高品质的产品和卓越的用户体验。
通过创新的设计和精良的供应链管理，苹果成功地塑造了强大的品牌形象，并建立了众多忠实的用户群体。
五、总结价值链管理的优化与改进是企业提升竞争力和实现可持续发展的重要途径。
华为价值链管理实践解析201607
•外部获取 •干部推荐
干部任命计划 （AAD）
继 任 管 理
干部标准与干部管理导向
干部选拔机制
选拔标准
核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；
选拔原则
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 不虚位以待，先立后废，小步快跑 不求全责备，用人所长
能力（干部四力）是干部持续取得高绩
效的关键成功要素。
加强纵向和横向循环流动
干部能上能下
决断力
1、善于抓住主要 矛盾和矛盾的主 要方面（战略思 维） 2、敢于决策和承 担责任
执行力
3、目标结果导向， 在资源和时间约束 下出色地完成工作 任务 4、组织运作、能力 建设与持续改进 5、激励与发展团队
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 ——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
华为价值链管理实 践解析
2016年7月
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信， 成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
华为价值链管理实践解析 PPT
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
BLM模型简介
宏观分析 竞争分析 客户分析
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与 落实包括在内
是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
华为的基本法则与价值分析(doc 30页)
华为基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
价值链管理：优化企业内外部价值链的运作效率
实施步骤：分析渠道环境、确定渠道目标、设计渠道结构、选择渠道成员、制定渠道政策、监督 与控制渠道
合作伙伴关系管理
建立合作伙伴关 系的必要性：共 同创造价值、降 低风险、提高竞 争力
合作伙伴选择标 准：互补性、稳 定性、可靠性和 灵活性
合作伙伴关系类 型：短期交易型、 长期合同型和战 略联盟型
合作伙伴关系管 理策略：建立信 任、沟通协调、 利益共享和风险 共担
企业A的价值链管理实践
企业A的背景和现状 价值链管理的实施过程 实施效果和改进措施 总结和展望
企业B的价值链管理挑战与对策
单击添加标题
企业B面临的挑战：市场竞 争激烈，客户需求多样化，
供应链不稳定
单击添加标题
对策：优化产品设计，提 高产品质量和附加值；加 强客户关系管理，提高客 户满意度；建立稳定的供 应商关系，确保供应链的
降低成本、提高效率
增强企业创新能力
01
企业内部价值链管理
生产流程优化
定义：对企业内部生产流程进行优化，以提高生产效率和产品质量 目标：降低成本、提高质量、缩短交货期 方法：采用精益生产、六西格玛等管理方法，实施流程再造和自动化改造 实施步骤：识别关键流程、分析瓶颈环节、制定改进方案、实施改进并持续优化
客户关系管理
定义：客户关系管理是企业对客 户信息进行收集、分析、利用， 以实现客户满意度、忠诚度和企 业收益最大化的过程。
实施方式：企业可以通过建立客 户信息数据库、制定个性化营销 策略、优化客户服务流程等方式 实施客户关系管理。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
重要性：良好的客户关系管理有 助于企业了解客户需求，提高客 户满意度，增加客户忠诚度，从 而提高企业的竞争力。
合作伙伴关系管理
建立合作伙伴关 系的必要性：共 同创造价值、降 低风险、提高竞 争力
合作伙伴选择标 准：互补性、稳 定性、可靠性和 灵活性
合作伙伴关系类 型：短期交易型、 长期合同型和战 略联盟型
合作伙伴关系管 理策略：建立信 任、沟通协调、 利益共享和风险 共担
企业A的价值链管理实践
企业A的背景和现状 价值链管理的实施过程 实施效果和改进措施 总结和展望
企业B的价值链管理挑战与对策
单击添加标题
企业B面临的挑战：市场竞 争激烈，客户需求多样化，
供应链不稳定
单击添加标题
对策：优化产品设计，提 高产品质量和附加值；加 强客户关系管理，提高客 户满意度；建立稳定的供 应商关系，确保供应链的
降低成本、提高效率
增强企业创新能力
01
企业内部价值链管理
生产流程优化
定义：对企业内部生产流程进行优化，以提高生产效率和产品质量 目标：降低成本、提高质量、缩短交货期 方法：采用精益生产、六西格玛等管理方法，实施流程再造和自动化改造 实施步骤：识别关键流程、分析瓶颈环节、制定改进方案、实施改进并持续优化
客户关系管理
定义：客户关系管理是企业对客 户信息进行收集、分析、利用， 以实现客户满意度、忠诚度和企 业收益最大化的过程。
实施方式：企业可以通过建立客 户信息数据库、制定个性化营销 策略、优化客户服务流程等方式 实施客户关系管理。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
重要性：良好的客户关系管理有 助于企业了解客户需求，提高客 户满意度，增加客户忠诚度，从 而提高企业的竞争力。
华为价值链管理实践解析
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
是执行其他部分的基础
年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
1
领导力
战略
2
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
是执行其他部分的基础
年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
1
领导力
战略
2
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
华为 USG6000V技术主打胶片 201607
OS
1 2 3
vNGFW是独占虚机式软件防火墙 产品以三层网关形式部署
Access
vSwitch vSwitch
• 缺乏全局安全态势呈现：传统安全缺乏宏
观的安全态势感知，只能“事后感知”而 无法“事前防护”
租户1 租户2 租户3
7
安全需要适配云数据中心的新属性
模块化 安全 互操作 多租户 融合 可靠 多厂商
自动化
多站点
标准化
弹性
8
目录 1 2 3
4
虚拟化安全的趋势与挑战 华为USG6000V价值功能 典型应用场景 成功实践
80G防火墙吞吐量
24000条安全策略 500个vSYS虚拟系统
虚拟云平台： Vmware/KVM/XEN/FusionSphere/AWS
11
软件防火墙的部署架构
Telnet/SSH/SNMP/…
Restful/Netconf
控制接口 Open NBI Multiple Instance
OSPF/BGP/VPN/…
2018年10月31日星期三
华为USG6000V虚拟综合业务网关 技术主打胶片
目录 1 2 3
4
虚拟化安全的趋势与挑战 华为USG6000V价值功能 典型应用场景 成功实践
1
趋势：数据中心云化，软件定义一切
ICT
虚拟化 私有云 电信云 公有云
业 务
弹性 自动化 软件定义 被集成
2
安全挑战：突破传统形态，适应弹性架构
12
12
产品概述
SDN Controller Northbound API Service
vNGFW
Traffic Policy …
1 2 3
vNGFW是独占虚机式软件防火墙 产品以三层网关形式部署
Access
vSwitch vSwitch
• 缺乏全局安全态势呈现：传统安全缺乏宏
观的安全态势感知，只能“事后感知”而 无法“事前防护”
租户1 租户2 租户3
7
安全需要适配云数据中心的新属性
模块化 安全 互操作 多租户 融合 可靠 多厂商
自动化
多站点
标准化
弹性
8
目录 1 2 3
4
虚拟化安全的趋势与挑战 华为USG6000V价值功能 典型应用场景 成功实践
80G防火墙吞吐量
24000条安全策略 500个vSYS虚拟系统
虚拟云平台： Vmware/KVM/XEN/FusionSphere/AWS
11
软件防火墙的部署架构
Telnet/SSH/SNMP/…
Restful/Netconf
控制接口 Open NBI Multiple Instance
OSPF/BGP/VPN/…
2018年10月31日星期三
华为USG6000V虚拟综合业务网关 技术主打胶片
目录 1 2 3
4
虚拟化安全的趋势与挑战 华为USG6000V价值功能 典型应用场景 成功实践
1
趋势：数据中心云化，软件定义一切
ICT
虚拟化 私有云 电信云 公有云
业 务
弹性 自动化 软件定义 被集成
2
安全挑战：突破传统形态，适应弹性架构
12
12
产品概述
SDN Controller Northbound API Service
vNGFW
Traffic Policy …
企业经营管理优秀实践案例华为供应链管理btys
财务代表
要货计划评审会
研发PDT经理 各片区行销 主计划/产品计划 产品统筹 EPU专员 采购代表 市场计划
总部要货计划
14
计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
单位：Kpcs 亚太地区 中国联通
台湾中华电信 香港H3G 欧洲地区 意大利VDF 西班牙VDF
Enable Plan
订单 Marker Product
采购 Source Product Enable Source
制造 Make Product Enable Make
运输 Deliver Product Enable Deliver
客户 供应商
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
1
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过
计划委员会 一级计委：成员包含（总裁，副总裁等） 二级计委：成员包含（供应链部长，ＥＰＵ主任，市场部部长，行销主任， 研发部部长，采购与认证主任，财务经理等） 三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划， 行销代表，采购代表，财务代表等）
产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
客户需求 独特性 有影响力
如何赚钱 有其他的盈 利模式吗？
经营活动中 的角色和范围 哪些外包/ 外购？ 与合作伙伴 协作
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角外部，内部
战略意图——愿景使命
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
宏观分析 竞争分析 客户分析
是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
1
愿景使命
领导力
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标战略意图业务 Nhomakorabea计关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
单位：亿美元
2000至今
全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 • 端到端的流程化运作，打通部门墙
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
BLM模型简介
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
华为价值链管理实 践解析
2016年7月
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
价值分配
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
文化
（合力）
（能力）
（动力）
华为价值链管理整体框架
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
客户需求 独特性 有影响力
如何赚钱 有其他的盈 利模式吗？
经营活动中 的角色和范围 哪些外包/ 外购？ 与合作伙伴 协作
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角外部，内部
战略意图——愿景使命
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
宏观分析 竞争分析 客户分析
是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
1
愿景使命
领导力
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标战略意图业务 Nhomakorabea计关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
单位：亿美元
2000至今
全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 • 端到端的流程化运作，打通部门墙
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
BLM模型简介
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
华为价值链管理实 践解析
2016年7月
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
价值分配
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
文化
（合力）
（能力）
（动力）
华为价值链管理整体框架
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。