华为价值链管理实践解析
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
华为公司的战略分析实施报告
华为公司的战略分析实施报告..《战略管理》结课作业题⽬：华为公司的战略分析学⽣姓名：⼩杜学院：管理学院学号：班级：授课教师：X X X学校代码： 10128 学号：2014年 7 ⽉ 11 ⽇⽬录⼀、公司简介 (3)1.公司概况 (3)2.品牌标识 (4)⼆、企业的战略定位、愿景和使命 (5)1.战略定位 (5)2.愿景 (5)3.使命 (6)4.企业的战略⽬标 (6)5.核⼼价值观 (6)三、价值链管理 (7)四、外部环境分析 (8)1.PEST分析—宏观环境分析 (8)2.波特的五⼒模型—微观环境分析 (10)五、内部环境分析—SWOT分析 (16)1.企业优势（S） (16)2.企业劣势（W） (17)3.企业机会（O） (17)4.“威胁”（T） (18)5.综合分析 (19)六、华为公司战略选择 (20)七、华为公司的战略制定 (20)华为的战略分析⼀、公司简介1.公司概况华为与1987 年成⽴于中国深圳，全球第⼆⼤通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决⽅案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，在电信⽹络、企业⽹络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决⽅案，为客户创造最⼤价值。
2013年销售额2400亿⼈民币，《财富》世界500强中华为排全球第315位。
2012年底该公司共拥有来⾃156个国家和地区的超过15万名员⼯，其中研发⼈员占总员⼯⼈数的45.36%，外籍员⼯⼈数接近3万。
图1 华为历年的销售额专利情况2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第⼆。
在LTE/EPC领域，华为基本（核⼼）专利数全球领先。
全球运营华为实施全球化经营的战略，已成长为⼀个全球化公司。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为项目管理实践
华为项目管理实践
华为是中国最具有国际竞争力的科技公司之一，其成功的背后离不开卓越的项目管理实践。
华为的项目管理实践可以总结为以下几个方面：
1. 战略导向：华为的项目管理始终以公司战略为导向，将项目
与公司的长期目标相结合，确保项目的价值与公司战略一致。
2. 精细化管理：华为注重项目管理的细节，从项目立项、需求
分析、进度管理到风险控制、质量保证等方面进行精细化管理，确保项目顺利完成。
3. 团队协作：华为注重项目团队的协作与沟通，通过定期会议、沟通平台、文化建设等方式，加强团队之间的合作，提高项目管理效率。
4. 持续改进：华为不断进行项目管理实践的持续改进，通过总
结经验、制定标准、培训教育等方式，提高项目管理能力，不断推动公司的创新与发展。
华为项目管理实践的成功，为其他企业提供了宝贵的经验与借鉴，帮助企业建立高效的项目管理体系，提高项目管理水平，实现持续发展。
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华为管理三部曲价值为纲读后感
华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。
2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。
其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。
这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。
3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。
这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。
4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。
这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。
5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。
这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。
6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。
7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。
我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。
期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。
希望这篇文章对你有所帮助。
编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。
(整理)华为案例分析.
华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。
运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。
研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。
在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。
一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。
通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。
全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。
通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。
因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。
20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。
Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。
Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。
Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。
David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。
华为供应链CSR管理(公开文件)
华为供应链CSR管理•与供应商合作共同推行供应链可持续发展•树立华为供应链社会责任品牌和全球客户信心•将CSR标准纳入采购全流程和供应商生命周期管理•通过行业合作，运用创新思维，解决CSR问题为实现供应链链的持续发展，华为要求供应商与我们一起，履行社会责任。
我们重点关注供应商在道德、环境、健康与安全以及劳工标准等方面的表现。
供应商出现问题对涉及的业务可能有多重的影响，如生产的损失和损害品牌形象等。
作为公司价值链的一个有机组成部分，供应商的风险就是我们的风险，也是客户的风险。
我们相信供应链的强度取决于其中最薄弱的一环。
因此，我们要将CSR要求延伸到整个供应链成员。
公司成立采购了CSR委员会，由首席采购官担任主席，成员为主要采购主管和CSR专家。
该委员会定期评审供应商CSR管理的策略、原则、标准、流程、方案和绩效，确保采购全流程和供应商生命周期。
供应商CSR管理部负责制订和优化管理流程和标准，统筹全球供应商CSR管理。
我们还成立了跨部门的供应商CSR工作组，由CSR首席专家负责，将CSR 管理纳入到主要采购职能和日常运作中，从供应商认证和选择，供应商日常管理，供应商绩效考核，一直到供应商退出机制，确保供应商遵守CSR要求并持续改善。
华为将供应商CSR管理的标准、原则、策略和方案向全体采购人员传达并纳入部门绩效考核。
2011年，为223名重点采购岗位员工提供了供应商CSR管理专题培训。
供应商CSR要求基于EICC电子行业行为准则，SA8000社会责任国际标准和ISO26000社会责任指南，考虑客户要求和行业特点，华为制订了对供应商的CSR要求，并将这些要求纳入供应商CSR协议，作为必签协议之一，要求所有供应商签署。
华为要求供应商将全面CSR战略融入他们的核心运营及日常运作。
我们认为，实施这些要求有助于供应商依据其CSR战略付诸实践,并持续改进，提升企业竞争力。
供应商的成功将带来三赢局面，供应商、华为及华为客户都会从中受益。
一文了解华为MTL流程(市场到线索)和华为LTC流程(线索到现金回款)
一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。
其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。
一、MTL流程概念及价值01 MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。
MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC 流程不同，是独立存在的一个流程。
LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。
大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。
精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。
我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动。
我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动。
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华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
是执行其他部分的基础
年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
1
领导力
战略
2
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
BLM模型简介
宏观分析 竞争分析 客户分析
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与
华为价值链管理实践解析
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 • 端到端的流程化运作，打通部门墙
战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
文化
（合力）
（能力）
（动力）
华为价值链管理整体框架
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值分配
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
客户需求 独特性 围 哪些外包/ 外购？ 与合作伙伴 协作
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角外部，内部
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
单位：亿美元
2000至今
全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14