科主任怎样管理好科室

两周一次思考 ）
拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 ：（自己做更多的事、医院效率、员 授权五得利：（
工职业发展、顾客得利、家人得益。）
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你会授权吗？ 你会授权吗？
是□ 否□
你工作所花费的时间比周围的人更多吗？ 你工作所花费的时间比周围的人更多吗？ 你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己 可以干的事？ 可以干的事？ 到工作截止期限， 到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者 困难的工作？ 困难的工作？ 你是否在细节上比在制订计划和监管上花费 更多的时间？ 更多的时间？ 当别人可以做得跟你一样出色时， 当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因 为兴趣而埋头苦干呢？ 为兴趣而埋头苦干呢？ 你是否因为对他人的能力缺乏信心， 你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿 让他们承当更多的责任
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绩效管理的意义
为什么要进行绩效管理？ 为什么要进行绩效管理？ 阶段目标 工作任务
Who
组织结构 工作流程
绩效管理
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绩效考核内容
工作能力 工作成绩 工作态度 工作计划
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关键绩效指标确定(KPI) 关键绩效指标确定
明确科室利益战略目标 确定关键绩效领域 设计关键绩效指标 分解关键绩效指标 融入科室管理系统
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管理沟通——下属 下属 管理沟通 了解下级； 了解下级； 经常性交流，不卑不亢； 经常性交流，不卑不亢； 善于表扬，更要善于批评； 善于表扬，更要善于批评； 戒骄戒躁，镇定自如。 戒骄戒躁，镇定自如。
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关于授权
成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每 （
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几种常见的错误激励方法
需要创新———惩罚敢于标新立异的人 惩罚敢于标新立异的人 需要创新 需要高效率——奖励看起来最忙碌的人 需要高效率 奖励看起来最忙碌的人 需要高品质——设定不合理的完工期限 需要高品质 设定不合理的完工期限 需要忠诚度——只重视新进和威胁要走 需要忠诚度 只重视新进和威胁要走 的员工 需要团队合作——容忍破坏和谐的刺头 需要团队合作 容忍破坏和谐的刺头 需要结果导向——凭主观进行评价奖励 需要结果导向 凭主观进行评价奖励
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管理者工作错位
高层——事必躬亲 事必躬亲 高层 中层——传声筒 中层 传声筒 基层——妄自尊大 基层 妄自尊大
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科主任角色把握
同时具备领袖才能和人格力量， 同时具备领袖才能和人格力量， 兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。 兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。 保持个人职业发展与科室绩效的平衡。 保持个人职业发展与科室绩效的平衡。
影 响 因 素 D
影响 因素 E
影 响 因 素 A
影 响 因 素 B
影 响 因 素 C
短 板
图
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短板原理： 短板原理：
执行成功不是取决于大多数人， 执行成功不是取决于大多数人， 而是极少数人的状态如何 非关键环节的致命短板 细节与短板
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第一原理： 第一原理： 处置第一位置的微妙事件， 处置第一位置的微妙事件，枪打出头 抓住第一人。 鸟，抓住第一人。 车站排队的启示。 车站排队的启示。 抓住第一件事——把握第一时间 把握第一时间—— 抓住第一件事 把握第一时间 抢占第一位置
28理： 点线原理： 连点成线的一体化。 连点成线的一体化。 战略一体化。 战略一体化。 执行力量的均衡与协调。 执行力量的均衡与协调。
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渔蛇原理： 渔蛇原理： 渔夫与蛇的激励与博弈。 渔夫与蛇的激励与博弈。 坚定的承诺与坚定的履行。 坚定的承诺与坚定的履行。 明确的承诺与精确的履行。 明确的承诺与精确的履行。
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管理是科学还是艺术? 管理是科学还是艺术
管理： 管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。 方法提高组织各种资源的利用效率。 管理： 管理：就是管理者通过下属共同完成 组织目的及目标。 组织目的及目标。
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什么是执行和执行力？ 什么是执行和执行力？
四种员工状态： 四种员工状态： 建议领导方式
R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
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激励的公平性、 激励的公平性、经济性
外部公平：包括竞争性、合法性、 外部公平：包括竞争性、合法性、 经济性 内部公平：有公平性和激励性。 内部公平：有公平性和激励性。 三种内部的公平观：平均律、 三种内部的公平观：平均律、贡献 律、需要律 给死的人发活的工资
团结协作精 神 总得分
A B C D E 10 ８ 6 4 2
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优 机 过竞 断 个
脱颖 ， 满 运 机 。 加 家 紧 感， 质。
机会，
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机
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（二）塑造员工思维模式来实现战略
采取何种行动来塑造员工 的思维模式（价值观）？
员工思维模式
组织能力
员工能力 员工治理方式
判断力 业务能力 50％ ％ 表达力
A B C D E 10 ８ 6 4 2 A B C D E 10 ８ 6 4 2 A B C D E 15 12 9 6 3 A B C D E 15 12 9 6 3
交涉力
思想素质
组织 纪律性 工作态度 50％ ％ 积极性 责任感
A B C D E 10 8 6 4 2
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授权的原则
谁授权谁负责 帮他而非替他 杜绝越级授权 训练被授权者 授权而非弃权 告之相关人员 允许出现不同的工作方式
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执行力六大原理
短板原理
点线原理 蜂王原理
第一原理 渔蛇原理
刺猬原理
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短板原理： 短板原理：100-1= 0
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三大支柱之间匹配不当的情形
维 结果 费时间 Ž •ü费 Š 丧
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（一）建立员工能力来实现战略
员工思维模式
我们的员工是否具备 实现战略所需的能力？ 我们需要和拥有怎样 的员工？
员工能力
组织能力
员工治理方式
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外聘 员工所需能力 专业＋核心） （专业＋核心） 能力审核 （需要怎 么样的能 力？） 培养 留才 解雇 借才 （与大学研究所合作） 与大学研究所合作）
科主任怎样管理好科室
市中心人民医院
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科主任经常遇到的问题
科室管理和个人专业的冲突 科主任要做那些事 科室绩效不好 院长难以沟通 下属不听话或不能干 时间不够用
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科主任的管理能力
自我管理能力:角色分析、时间管理、 自我管理能力:角色分析、时间管理、沟 通技巧。 通技巧。 绩效管理能力:包括目标管理、激励、 绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩 效评估 团队管理能力:包括授权、领导、教练、 团队管理能力:包括授权、领导、教练、 团队发展能力
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领导者与员工素质匹配-狼领导羊
低级别领导带领高级别的集体 领导带领一个与自己素质同级别的集体 高一级别的领导带领低一个级别的集体 高级别的领导带领低自己几个级别的集体
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执行力的四大要素 心态要素： 心态要素： 工具要素： 工具要素： 角色要素： 角色要素： 流程要素： 流程要素：
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谢 谢
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如何面对轻重缓急
紧急
1.紧急又重要 重 要 1.紧急又重要
不紧急
2.不紧急但重要 2.不紧急但重要
3.紧急不重要 不重要 3.紧急不重要
4.不紧急不重要 4.不紧急不重要
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4D原则
重 要
Do it latter ！ (定出时间 (定出时间） 定出时间）
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医院药学管理举例
绩效考核 竞聘上岗
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药剂科岗位竞聘量化评定表（专家组） 药剂科岗位竞聘量化评定表（专家组）
被评议人： 被评议人： 考核项目 考核要素 说 明 评 定 A B C D E 15 12 9 6 3 A B C D E 15 12 9 6 3
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战略： 战略： 以病人为中心 组织能力： 组织能力：医疗护理质量为基础 严格执行各项核心制度 加强团队及文化建设
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三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力
愿不愿意? 愿不愿意
员工思维模式
组织能力
会不会? 会不会
员工能力 员工治理方式
容不容许？ 容不容许？
执行： 执行：实现既定目标的具体过程 执行力： 执行力：完成执行的能力和手段 效率： 效率：按正确的方式做事 效能： 效能：做正确的事
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基层管理者的工作任务： 基层管理者的工作任务：
建立工作团队，明确人员分工； 建立工作团队，明确人员分工； 制定作业方法，岗位工作标准； 制定作业方法，岗位工作标准； 进行工作指导，实施日常考核； 进行工作指导，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属能力。 激发下属动力，培育下属能力。