第十章 领导概论

2,变革型领导
领导者培养员工对组织任务的认同,增强团队精
神和为了实现组织的目标而超越自我利益,把下 属的需要层次提高到更高的水平. 领导者与雇员的关系是相互激励的关系.
(二)个人魅力型领导理论
个人魅力型领导具有高水平的感召力. 个人魅力型领导通过向下属绘制诱人的前
景或高水平的目标来激励下属,并以自己 的行动来证实他们的成功和胜任.
有效的领导方式
不知道问题的症结在哪里.但是,我认为应该平等地对待工 人.我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求,对每一 件工作,我都给他们讲清楚应如何去做,而且我总是在身边 进行监督.同时,在发放奖金时,我也平均地发放,我没有 亏待任何一个人."
讨论题: 讨论题: 1,这两个人的领导方式有何不同?试比较. 2,哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方 式和效果做出最好的解释? 3,你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?
以人为主 (高员工 导向)
高
在最有利或最不利的情况下,采用"以任 务为中心"的领导方式效果较好. 而处于中间状态的环境,则采用"以人为 中心"宽容型领导方式,效果较好.
LPC
以工 为主 ( 员工 导向)
有利 1 与下属关系 好 任务结构 简单 职位权力 强
2
3
4
5
6
7
8 不利
好 好 好 差 差 差 差 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 弱 弱 强 弱 强 强 弱
五,领导理论的新探索
(一)变革型领导理论 伯纳德巴斯区分两类型的领导:交易型领导和变革型 伯纳德巴斯区分两类型的领导:交易型领导和变革型 领导. 领导. 1,交易型领导 交易型领导与雇员是一种交易关系,讨价还价的关系. 交易型领导与雇员是一种交易关系, 讨价还价的关系. 领导者先确定员工需要做什么, 领导者先确定员工需要做什么 , 当员工完成一定的任 务时,便给予一定承诺的奖赏. 务时,便给予一定承诺的奖赏.
两人领导方式比较
布伦达 关心下属和关心工作 根据工作任务的性质 适当指导 注意工作小结和表扬 (工作激励) 安东尼 关心工作不关心下属 对每一件工作都给予 详细的指导和监督 平均发放奖金 (缺少激励)
什么样的领导方式才是最有效的?
四,领导行为论—寻找最佳的领导方式
(一)按权力定位划分的领导风格类型
1,吉普的研究结论
天才的领导者应具有的特征:
善言; 外表英俊潇洒; 智力过人; 具有自信心; 有支配他人的趋向; 心理健康; 外向而敏感. 有的认为, 有的认为 , 领导特质是最 重要的,它包括: 重要的,它包括: 内在——果断 , 敏锐 , 果断, 内在 果断 敏锐, 联想, 胆识, 创新, 联想 , 胆识 , 创新 , 分 幽默, 析,幽默,急智 外在——高大 , 外形 , 高大, 外在 高大 外形, 健康, 健康,音调
勒温的领导作风理论
领导
专制式
权力定位 于领导者
民主式 群体
权力定位 于群体
个人
放任式
权力定位于 每个职工
(二)按行为倾向划分的领导行为类型 (二)按行为倾向划分的领导行为类型 工作导向型
以任务为中心
通常有较高的工作效率 但成员的满意程度较低
员工导向型
以人员为中心
成员的满意程度较高但工 作效率不保证
(三)豪斯的途径——目标理论 (三)豪斯的途径——目标理论
基本观点: 领导者的工作主要是帮助下属解除实现目标道路
上的障碍,使下属能顺利地达成目标.
目
途径
下属
标
领导方式的选择——
情景因素:
工作任务模糊不清 职工无所适从 工作任务简单明确 下属的自信心和能 力较强 下属能力不强,缺 少自信心
领导方式: 支持型 指示型 参与式 成就导向型
行为论 (作风论)
最 哪
情境论 (权变论)
下 才 领 某
三,领导者的素质研究 (一)传统的领导特质理论
基本观点: 基本观点: 成功的领导者具有某些相同的天生的品质,
生而不具有领导特质的人就不能当领导.从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者.
成功的领导者 应具有哪些特质?
十项能力:
思维决定能力; 规划能力; 判断能力; 创造能力; 洞察能力; 劝说能力; 理解人的能力; 解决问题的能力; 培养下级的能力; 调动积极性的能力.
张曼玲:领导特质的五种类型: 老虎型:果断,雷厉风行,坚决,不易妥协, 老虎型:果断,雷厉风行,坚决,不易妥协,意志坚 武断,强悍——毛泽东,蒋介石,托纳～第1代 毛泽东, 定,武断,强悍 毛泽东 蒋介石,托纳～ 孔雀型:沟通,表达能力强,善于作秀,描述愿景— 孔雀型:沟通,表达能力强,善于作秀,描述愿景 —克林顿 克林顿 猫头鹰型:不苟言笑,明察秋毫,纪律性强,强调循 猫头鹰型: 不苟言笑, 明察秋毫, 纪律性强, 规蹈矩——包拯,海瑞,朱鎔基 包拯, 规蹈矩 包拯 海瑞, 变色龙型:灵活,易于接受新事物,不制造冲突, 变色龙型:灵活,易于接受新事物,不制造冲突,善 种类型 于 解 决冲突 , 内方外圆 ( 4 种类 型 图示 ) —— 周恩 来～第2,3代 无尾熊型:亲和力强,能理解别人感受, 无尾熊型:亲和力强,能理解别人感受,能让别人占 便宜,牺牲自己,易于听到真实的声音. 便宜,牺牲自己,易于听到真实的声音.
第四篇
领
导
包括: 第十 章 领导概论 第十一章 激励 第十Байду номын сангаас章 沟通
第十章 领导概论
学习本章,要求能: 一,准确理解领导的含义; 二,了解领导理论的分类和发展过程; 三,了解领导者必备的素质; 四,懂得区分不同领导行为; 五,掌握有代表性的领导情境论的基本 观点.
一,领导的概念 (一)领导的定义
研究方法:
由寻找最佳的领导方式转为从领导情
景去探讨适合的领导方式.
1. 领导方式的连续统一体理论
以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
以下级为中心的领导方式
下属的自由领域
经理提 经理作 经理 出并宣 "销售" 出计划 并允许 布决策 决策 提问题
经理提 出可修 改的暂 行计划
经理提 出问题 征求意 见作出 决策
经理规 定界限 让团体 作出 决策
经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权
2,菲德勒的领导权变模式
环境可以具体化为三个方面:职位权力,任务结构和
上下级关系. LPC:最难共事者(LeastLPC:最难共事者(Least-preferred co-worker) co菲德勒问卷询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC) 菲德勒问卷询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC) 的评价,如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词 语,则该领导者属于任务取向型;如果评价多用善意 的词语,则该领导者属于关系取向型.
�
相区别:
领 导 侧重点不同:个人的影响力 作用不同: 层次不同:
管理
领导
管 理 职权 执行 组织 控制 战术性
目标 激励 开拓 战略性
二,领导理论的分类和发展过程 二,领导理论的分类和发展过程
素质论 (特性论)
领 具 导 者 是 成 功 征 的 的 是 ? 环 境 特 ? 为 ? 么 哪 些 的 导 行 的 什 效 式 在 有 有 效 领 有 方 些 是 导
两种有代表性的观点: ——领导是指挥下属的过程. ——领导是指挥下属的过程. ——领导是对下属的一种影响过程. ——领导是对下属的一种影响过程.
我们给领导下的定义:
所谓领导,就是领导者在一定 环境下,率领和激励下属为实现组织 的目标而努力的过程.其本质是一种 影响力.(P252)
理解领导的要点: 理解领导的要点: 要点
案例—— 案例——
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的 基层管理人员.安东尼领导着学校一个5 基层管理人员.安东尼领导着学校一个5个人的绿 化小组. 化小组 . 这个小组主要负责校园东区的花草树木 的修剪工作.布伦达则是校邮电所的负责人. 的修剪工作.布伦达则是校邮电所的负责人. 布伦达除了在工作中表现出色外,她还表现 出许多领导的才能.邮电所是全校最安定,出勤 率最正常的一个单位之一.邮电所的同事们都一 致推荐她为负责人.人们问布伦达,为什么她与 职工的关系能这么好时,她说:"我把我的同事 职工的关系能这么好时,她说:"
有效的领导方式
当做人看待,我关心他们的疾苦,同时,我也使大家都了解 我们要做什么.这样,大家就能共同努力.我还经常注意别 人在工作中好的表现,在总结评价时进行表扬,大家也通过 小结懂得了今后应更好地改进工作.除此之外,最主要的是, 我注意在不同的情况下采用不同的管理方式.对于日常性的 工作,用不着我每天去讲怎么做怎么样,但有了新的工作内 容,我就向大家讲一下,使大家知道如何去做." 而安东尼的情况则与布伦达很不一样.在他的小组里, 职工的情绪低落,缺勤情况严重.根据记录,最近有几个组 员表现很不好,对工作不负责任.当人们问起安东尼这是怎 么回事时,他回答说:"我还
被人们所放弃.
(二)现代领导素质论
现代素质论抛弃"先天素质决定论" 现代素质论抛弃"先天素质决定论",只是 从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的 素质条件.同时认为这些素质可以在社会实践中 不断培养和发展.
日本企业界要求领导者具有 十项品德和十项能力
十项品德:
使命感; 责任感; 信赖性; 积极性; 忠诚老实; 进取性; 忍耐性; 公平; 热情; 勇气.
1.9
9.9
9.1 1.9
关 心 人
5.5
5.5 1.1 9.9
低
1.1
9.1
四,领导情境论——领导方式的适应性 四,领导情境论——领导方式的适应性