11 领导概论
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第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
管理学第十一章领导概论.
权变模型确定了三项情境变量： 领导者与成员关系 任务结构 职位权力 在十分有利和十分不利的情境中，任 务取向的领导者工作得更好；在中度有 利或不利的情境中，关系取向的领导者 工作得更好。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
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五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
第十一章 领导概论
尽量避免“搭便车”现象-全员参与，团队绩效与单个绩效结合。
三、建设高效团队
1、团队建设
2、团队建设的方法
团队拓展活动； 干中学-在完成任务中相互磨合； 加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌；
学习型团队：
自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
缺乏信任； 惧怕冲突； 欠缺投入-木桶原理；
（1）任务冲突-工作方式不一致，针对工作有不同观点； （2）关系冲突-人际关系中的矛盾； （3）程序冲突-工作顺序的不一致。
对冲突的看法
（1）冲突总是不好的，需要避免； （2）冲突不可避免，有可能有积极一面； （3）冲突是必要而积极的-避免了关系呆板；
（4）冲突分为良性和恶性。
冲突管理
高 果 断 程 度
2、群体的类型
正式群体 工作性质
同一部门
非正式群体
社交性质
3、群体的绩效
（1）角色-各司其职，相互协调； （2）群体规范-班规\佩带徽章； （3）从众
（4）地位系统-上级下级层次分明；
（5）群体规模-不能太多。 （6）群体凝聚力-三个臭皮匠赛过诸葛亮：
达成共识+进行合作+彼此喜欢。
（7）领导
4、群体内冲突
感召性权力-拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿追随和服从，人格魅力；
专长性权力-知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
2、领导与权力
没有权力也可以发挥领导力；
-甘地、马丁路德金，民间领袖，有感召力；
权力使用要适度，不可滥权； 过于依赖权力可能事与愿违-离职； 非职位性权力对领导者更重要。
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二、领导与管理
第十一章+领导概论
余世维：包容力是现代领导者必备品质
第一 要容人之长 第二 要容人之短 第三 要容人之异 第四 要容人之错
二、领导的作用
1. 指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能 高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所 处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路 径。
2. 协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组 织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
2.领导与管理的关系
区别：
a. 从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和 强制性权力基础上的对下属命令的行为 。而领导 则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权 力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和 专长权以及模范作用的基础上。
而本质的差异是领导和管理两者分离的主要原因
2.领导与管理的关系
以下属为中心
领导者运用职权
下属的自由权
民主 独裁
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
领导 者向 下属 推销 自己 的决 策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改 意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
领导 者明 确界 限和 要求 由下 属作 出决 策
第一节 领导的内涵
一、领导与管理 二、领导的作用 三、领导权力的来源（基础）
一、领导与管理
1. 领导的概念 2. 领导与管理的关系
伟人有哪些特质
一、智力； 二、监督力； 三、自信； 四、积极主动的态度； 五、果断。
1.领导的概念
领导是指引和影响个人或组织，在一定条 件下实现目标的行动过程。
领导的含义:
二、领导行为论
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指（ ） Ａ．法定权力的影响力 Ｂ．强制权力的影响力 Ｃ．奖励权力的影响力 Ｄ．非权力的影响力
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
菲德勒权变理论 领导生命周期理 论
一、领导品质理论
所谓品质理论就是以领导者个人的性格品质 来研究对领导有效性的影响。传统品质理论认为 品质决定领导，并认为这些品质是天生的。
领导品质理论研究由于忽视了下级作用，难 以明确某种品质的重要性，缺乏理论依据，品质 多样性，难以为有效领导提供有效知识，甚至会 产生一些消极作用。
11领导概论
• 有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早 退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处 分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批示表示 赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地 对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。 3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除， 真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静 地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方 ⋯⋯这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能 有一点例外。”
• 吉普（心理学家）认为天才领导者具备7个个性 特征：外表英俊潇洒，善言辞，智力过人，自信， 心理健康，善于控制和支配他人，性格外向，灵 活敏感。
• 斯托格迪尔认为领导者应具备16种先天特性：有 良心，可靠，勇敢，责任心强，有胆略，力求革 新与进步，直率，自律，有理想，良好的人际关 系，风度优雅，胜任愉快，身体健康，智力过人， 有组织能力，有判断力。 • 研究表明并不能有这样一套特质总能把领导者和 非领导者区分开，反而研究找出与领导力高度相
领导者影响力的建立
• 职权 • 权威
思考：“人一走茶就凉”
职权的合理利用
构成 法定权 强制权 奖赏权 性质 命令 惩罚 奖励 作用 必须服从 迫使 诱使 作用基础 工作需要 下属惧怕 交换原则 适用范围 工作职责范围内 要下属履行职责 额外工作
个人权威的树立
• 优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品 格会成为他人学习榜样而使其模仿； • 杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩 而跟从； • 渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通 过取得他人的信任而使其依赖； • 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过 相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。
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领导理论：领导有效性理论
领导理论 基本观点
领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导的有效性取决 于领导行为和风格
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
好的领导者应具 各种优秀领导 备怎样的素质？ 者的图像 怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？ 导行为和风格 在怎样的情况下， 各种领导行为 哪一种领导方式 权变模型 是最好的？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为 领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是 对他人施加影响的过程，通过这一过程，可 以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 • 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
【趣味阅读】鹦鹉
• 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标 着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊 转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦 鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老 板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说： 不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能 力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦 鹉叫这只鹦鹉为CEO。
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管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 。。。。
在案例中冯兰 是管理者还是 领导者？为什 么？
YAYA组的分析
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
问题讨论
• 1.为什么主席团分配的任务，下边的人会不 服从？ • 2.在学生团体中，权力在这个时候为什么没 有效用？ • 3.怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的 各项工作？
根据你们对管理者和领导者 的认识，你们认为管理者和 领导者的典型姿态是怎样的？
领导者形象
Байду номын сангаас
领导者与管理者的职责
职权的合理使用
多赞扬 少批评 • 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是 可满足人们尊重、自我实现 不快的情绪体验，会引起 需求，从而激发人形成奋发 怨恨和敌意，要因人而已， 向上的工作热情。 如何提高职 注重方式方法。
权影响力 • 对于日常性的工作分配， • 通过提问方式引导他人行为， 管理者通过合法的请求方 可带来更多的认同感，从而 式来行使支配权比用命令 增加行为的可接受度。 或强制的方式更有效。
管理者的职责 创造一个良好的组织环境， 领导者的职责
使组织成员各负其责，协调
一致，有效实现目标。 – 计划工作
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
– 指导：指点迷津、指 导工作方法
– 组织工作
– 控制工作
– 协调：协调关系、调 解矛盾
– 激励：排忧解难、鼓 舞斗志
管理与领导的区别
• 项目
• 对 象
管理
人、财、物、信息、
领导
人
• 变 动
小（规范化）
大（因人而导）
愿景、文化、理念
• 管制方法 规章制度、流程
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
领导者与管理者的区别
• • • • • •
领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。
下属的成熟度
不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做)
• 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。
• 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能；
下属的类型
• 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。
成熟(愿意做－会做)
• 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性。
案例分析：如何协调作息时间？
• 陈丹、小许、素素和丫丫是某大学同一寝室中的大一新生。 小许来自北方，是个大大咧咧、性格直率的女孩，嗓门大， 精力充沛，有熬夜上网的习惯，喜欢在晚上上网看碟，常 常弄到很晚。陈丹来自南方某城市，是个文静内敛的女孩 子，生活习惯很有规律，习惯早睡早起，只是有点敏感， 晚上开着灯就睡不着，且很容易被吵醒，因而晚上的睡眠 经常被小许打扰。她曾委婉地请求小许能早点关灯睡觉， 但小许难以改变自己的生活习惯。陈丹心里虽然不满，但 也不想和小许翻脸，毕竟以后还要相处很长时间。久而久 之，陈丹渐渐觉得压抑，很不开心。 • 素素来自偏远的农村，个性比较独立，初中便开始的住宿 生活，教会了她如何在一个屋顶下跟不同性格的人一起快 乐生活。由于家境不是很好，为补贴家用，开学后没多久 就在附近的超市找了一份兼职。因工作需要，素素经常天 不亮就要起来。虽然她每次起床的时候都很注意，尽量轻 手轻脚，但还是不免会发出一些声音，这些声音常常吵醒 敏感的陈丹，陈丹看着素素在下面极力避免发出声音的举 动，又不好说什么，毕竟素素已经尽力了。
• 说服式：高工作，高关系
• 参与式：低工作，高关系 • 授权式：低工作，低关系
在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种 领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？
总结
• 管理者的领导职责是指导、协调、激励，领 导工作致力于群体积极性的调动和大方向的 把握。
• 管理者要成为领导者，就必须运用好职权， 并树立起自己的威信。职权与威信是管理者 之所以能够影响他人的基础。 • 与此同时，管理者还应该掌握领导理论，学 会象领导者那样思考与行为，并使自己的领 导风格与环境相适应。。
专长的影响力 杰出的才能
杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。
• 知识水平高低主要表现为对自 身和客观世界的认识程度。 • 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖感和依赖感。
深厚的感情
渊博的知识
三、如何进行有效地领导
•
• 管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多 强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比 自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许 多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬 亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的 公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。 •
管理者影响力的来源
职权 威信
MBA联考题：
• 宏达公司是一家高科技公司。公司的总工程师倪总 原来是中国科学院的专家，专业技术能力非常出众， 由他主持的几个国家级项目都获了奖，倪总在国际 上也具有很高的声誉。1998年他到宏达公司后不久， 就主持开发了几个新产品。这些产品一上市就受到 了广泛的关注，销路非常好。可以说，倪总在公司 中非常有影响力。根据以上提供的这些信息，你认 为主要是什么权力使倪总能够对大家产生这么大的 影响力? • A．制度权 B．合法的权利C．强制权力 D．专长 权
多引导 常请求
威信的树立
品德的影响力 优良的品格
• 品格是一个人的本质表现，好的 • 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。 • 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 • 追求事业、不断进取。 如何树立 • 人与人之间建立良好感情关系， 威信 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 • 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。
第十一章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导者和管理者 领导风格类型 领导理论
案例：为什么权力会失效
• 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算 举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰 接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路， 明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任 务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各 个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要 以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度 立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在 考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这 是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数 会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度， 大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气 氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随 着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事 效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务， 并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。 外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这 次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单 位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联 部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以 撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。
领导理论 基本观点
领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导的有效性取决 于领导行为和风格
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
好的领导者应具 各种优秀领导 备怎样的素质？ 者的图像 怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？ 导行为和风格 在怎样的情况下， 各种领导行为 哪一种领导方式 权变模型 是最好的？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为 领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是 对他人施加影响的过程，通过这一过程，可 以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 • 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
【趣味阅读】鹦鹉
• 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标 着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊 转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦 鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老 板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说： 不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能 力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦 鹉叫这只鹦鹉为CEO。
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管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 。。。。
在案例中冯兰 是管理者还是 领导者？为什 么？
YAYA组的分析
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
问题讨论
• 1.为什么主席团分配的任务，下边的人会不 服从？ • 2.在学生团体中，权力在这个时候为什么没 有效用？ • 3.怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的 各项工作？
根据你们对管理者和领导者 的认识，你们认为管理者和 领导者的典型姿态是怎样的？
领导者形象
Байду номын сангаас
领导者与管理者的职责
职权的合理使用
多赞扬 少批评 • 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是 可满足人们尊重、自我实现 不快的情绪体验，会引起 需求，从而激发人形成奋发 怨恨和敌意，要因人而已， 向上的工作热情。 如何提高职 注重方式方法。
权影响力 • 对于日常性的工作分配， • 通过提问方式引导他人行为， 管理者通过合法的请求方 可带来更多的认同感，从而 式来行使支配权比用命令 增加行为的可接受度。 或强制的方式更有效。
管理者的职责 创造一个良好的组织环境， 领导者的职责
使组织成员各负其责，协调
一致，有效实现目标。 – 计划工作
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
– 指导：指点迷津、指 导工作方法
– 组织工作
– 控制工作
– 协调：协调关系、调 解矛盾
– 激励：排忧解难、鼓 舞斗志
管理与领导的区别
• 项目
• 对 象
管理
人、财、物、信息、
领导
人
• 变 动
小（规范化）
大（因人而导）
愿景、文化、理念
• 管制方法 规章制度、流程
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
领导者与管理者的区别
• • • • • •
领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。
下属的成熟度
不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做)
• 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。
• 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能；
下属的类型
• 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。
成熟(愿意做－会做)
• 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性。
案例分析：如何协调作息时间？
• 陈丹、小许、素素和丫丫是某大学同一寝室中的大一新生。 小许来自北方，是个大大咧咧、性格直率的女孩，嗓门大， 精力充沛，有熬夜上网的习惯，喜欢在晚上上网看碟，常 常弄到很晚。陈丹来自南方某城市，是个文静内敛的女孩 子，生活习惯很有规律，习惯早睡早起，只是有点敏感， 晚上开着灯就睡不着，且很容易被吵醒，因而晚上的睡眠 经常被小许打扰。她曾委婉地请求小许能早点关灯睡觉， 但小许难以改变自己的生活习惯。陈丹心里虽然不满，但 也不想和小许翻脸，毕竟以后还要相处很长时间。久而久 之，陈丹渐渐觉得压抑，很不开心。 • 素素来自偏远的农村，个性比较独立，初中便开始的住宿 生活，教会了她如何在一个屋顶下跟不同性格的人一起快 乐生活。由于家境不是很好，为补贴家用，开学后没多久 就在附近的超市找了一份兼职。因工作需要，素素经常天 不亮就要起来。虽然她每次起床的时候都很注意，尽量轻 手轻脚，但还是不免会发出一些声音，这些声音常常吵醒 敏感的陈丹，陈丹看着素素在下面极力避免发出声音的举 动，又不好说什么，毕竟素素已经尽力了。
• 说服式：高工作，高关系
• 参与式：低工作，高关系 • 授权式：低工作，低关系
在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种 领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？
总结
• 管理者的领导职责是指导、协调、激励，领 导工作致力于群体积极性的调动和大方向的 把握。
• 管理者要成为领导者，就必须运用好职权， 并树立起自己的威信。职权与威信是管理者 之所以能够影响他人的基础。 • 与此同时，管理者还应该掌握领导理论，学 会象领导者那样思考与行为，并使自己的领 导风格与环境相适应。。
专长的影响力 杰出的才能
杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。
• 知识水平高低主要表现为对自 身和客观世界的认识程度。 • 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖感和依赖感。
深厚的感情
渊博的知识
三、如何进行有效地领导
•
• 管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多 强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比 自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许 多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬 亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的 公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。 •
管理者影响力的来源
职权 威信
MBA联考题：
• 宏达公司是一家高科技公司。公司的总工程师倪总 原来是中国科学院的专家，专业技术能力非常出众， 由他主持的几个国家级项目都获了奖，倪总在国际 上也具有很高的声誉。1998年他到宏达公司后不久， 就主持开发了几个新产品。这些产品一上市就受到 了广泛的关注，销路非常好。可以说，倪总在公司 中非常有影响力。根据以上提供的这些信息，你认 为主要是什么权力使倪总能够对大家产生这么大的 影响力? • A．制度权 B．合法的权利C．强制权力 D．专长 权
多引导 常请求
威信的树立
品德的影响力 优良的品格
• 品格是一个人的本质表现，好的 • 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。 • 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 • 追求事业、不断进取。 如何树立 • 人与人之间建立良好感情关系， 威信 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 • 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。
第十一章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导者和管理者 领导风格类型 领导理论
案例：为什么权力会失效
• 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算 举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰 接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路， 明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任 务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各 个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要 以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度 立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在 考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这 是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数 会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度， 大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气 氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随 着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事 效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务， 并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。 外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这 次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单 位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联 部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以 撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。