卫生组织管理.

（二）环境对组织工作的影响
（1）环境对组织的影响
目标与价值
社会大环境 一般环境
管理的觉察与认识过程
影响下列管理工作
技术系统 组织结构 人际关系 管理方式
工作小环境 具体环境
（2）组织对环境变化的适应 组织对变化的环境只能主动去适应，有条件地选择，逐步改善小环 境，不可能改造大环境。组织对大环境主要是如何尽快去适应。
四、组织结构的运转
（一）集权与分权 职权的集中与分散是一个相对的概念， 不存在绝对的集权或绝对的分权。集权与 分权是两个相辅相成的部分，目的都是为 了更好实现组织目标，关键在于如何把握 集权与分权的适宜度。
（二）个人管理与集体管理
个人管理：也称为个人负责制，指整个组织的最高决 策权集中于一位主管人员，由他对整个组织负责。
第6章 卫生组织管理
第一节 组织概述
一、组织与组织工作
（一）组织(organization)： 按一定目标形成的权(利）和责（任）的角色结构，是能够合理地 协调一群人的活动的单位，它应当包括职权、职责和组织系统结构。 有共同的目标 有实现目标的工具
有分工合作
（二）组织工作 由主管人员设计某种组织结构状态的活动。
三、组织结构的划分 （一）组织结构的层次划分
1、管理宽度 概念：主管人员有效监督、管辖直接下属的人数。 影响因素：
1）主管人员与其下属双方的能力 2）计划的好坏 3）面对问题的性质 4）工作任务的协调性 5）授权的程度 6）下属人员的分散程度
2、管理层次
管理层次的多少应该根据组织的任务量和组织规模大小 来确定。层次的划分应该以层次最少为原则。 管理层次与管理宽度关系： 在组织人数一定的情况下，管理层次与管理宽度呈 反比关系。即较大的宽度意味着较少的层次，反之亦然。 扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构。 直式结构：管理宽度小而管理层次多的结构。
第二节 组织结构的设计与运转
一、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式。
二、组织结构的设计 （一）设计内容
• 管理层次：根据组织的目标任务，结合管理人员 的能力确定合适的管理宽度和层次。 • 部门设置：按专业进行分工，设置不同部门，部 门划分要粗细适当。 • 职权划分：使每个管理人员都拥有为完成任务所 必需的职权，并承担相应责任。
•
组织是一个开放的社会系统，它由许多分系统组成，因此 管理者在进行组织工作的过程中对组织的各个系统问题都应予 以充分的理解。
技术分系 统
管理分系 统
目标价值分系统
社会心理 分系统
组织结构 分系统
环境超系统
组织整体系统观
• 要素
• • • • • 目标价值分系统 技术分系统 社会心理分系统 组织结构分系统 管理分系统
（二）设计原则
组织结构的设计必须以“事”为中心。
精简原则：以组织活动的性质、任务的需要来确 定，以能完成任务为前提。 统一原则：组织结构的设计要统一于组织目标。 效能原则：组织结构必须是效率和效果相统一。
（三）设计的表达方式
组织图：又称为组织树，用图形的方式来表示组织内的职权关系和主 要职能。组织图的水平形态显示分工和部门化的分组关系，垂直形态 显示权力和责任的关系。 职位说明书：包括职位名称、主要职能、职责、职权，以及与组织内 其他职位的关系和与外界人员的关系。 组织手册：是组织图与职位说明书的综合，说明组织内主要部门的职 权与职责，每个职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位间的 相互关系。
优点：权力集中，职责明确，作决策比较快，行动迅 速，提高了管理效率，不易出现权责分离的缺陷。 缺点：由于个人的知识、能力、精力有限，难免有考 虑不周的时候，会给组织带来损失，有时容易导致专制或 滥用职权现象。
集体管理：也称为委员会制，指组织中的最高决策权交给两 位以上的主管人员，由集体对组织负责。 优点：能够集思广益，考虑问题更全面，作出的决策பைடு நூலகம்能代 表各方面的利益，防止职权过于集中而出现专制或滥用职 权的现象。 缺点：作出决策较迟缓，管理效率相对较低；个人的责任感 不够强，容易造成互相推诿；管理效果是集体领导的效果， 有时很难考核每个管理者的绩效。
扁平结构 管理层次：少 管理宽度：大 优点：
直式结构 多 小
缩短上下级之间距离， 分工明确，上下级易 纵向沟通速度快，层次少， 于协调。 费用低，被管理者具有 较大自主性满意感。 协调性差，平行部门间 沟通少，上级对下级的 监督控制相对薄弱。 管理成本增加，不利 于信息交流和传递。 层次间协调性较差。
（5）按设备设置：按设备的类型或功能设置部门，常与其他设置方法结合 起来使用。
（三）组织结构的职权划分
职权：指在职务范围内的管理权限，它来源于职位，是职 位权力的体现。组织通过职权将各个部门联成一个整体。 职权特点： （1）职权大小与职位高低基本一致； （2）职权大小与范围是固定的； （3）职权是非人格化的； （4）职位、职权、职责是统一的。 直线职权、参谋职权、职能职权
缺点：
（二）组织结构的部门设置
目的：确定组织中各项任务的分配及责任的归属，使组织分工合理，职责分 明，有效达到组织目标。 方法： （1）按人数设置：按人数的多少来建立部门。
（2）按职能设置：按专业化原则，以工作或任务的性质为基础设置部门。
（3）按服务对象设置：按组织服务对象的不同类型来设置部门。 （4）按地区设置：对于地理位置较分散的组织，可以按地区设置部门。
内容
组织要完成的目标 所需的各种知识和技术 个人与集体的相互作用
结构，职位，规章制度、工作说明等
地位
灵魂 保证 动力源 基础支架 司令部
制定目标，拟定计划等
二、 环境变化与组织变革
（一）组织的环境 (1)社会环境—大环境 • 文化特征 • 技术特征 • 教育特征 • 法制特征 • 人口特征 • 经济特征 • 自然资源特征 • 自然环境特征 (2)工作环境—小环境 • 消费者部分 • 供应者部分 • 竞争者部分 • 行政管理部分 • 技术部分
组织工作的内容
• • • • 包括: 1.制定组织目标 2.分解总目标并拟定派生目标 3.确定和分类为实现目标所必须做的业务工作，并设计出 最佳组织结构 • 4.根据组织的资源状况，制定出最好的方案去完成各项业 务工作 • 5.给各项工作主管人员及各类人员授予合适的权利和责任 • 6.通过职权关系及信息交流系统，将各部分人员的上下左 右关系联系在一起，并形成有机的整体。