人才激励体系构建
企业如何构建完善的人才管理体系
企业如何构建完善的人才管理体系一、引言随着经济的发展和竞争的加剧，人才成为企业最重要的资源，构建完善的人才管理体系对企业的发展至关重要。
本文从人才招聘、培训、考核和激励四个方面，探讨如何构建完善的人才管理体系。
二、人才招聘人才招聘是企业建立完善的人才管理体系的重要环节。
企业应该通过多种途径招聘人才，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
在选择招聘途径的同时，还应该结合企业的文化和发展战略来定位和吸引人才。
在人才招聘过程中，企业应该注重真实性、准确性和全面性，对招聘渠道和信息进行审核和筛选，保证招聘信息准确、真实、不误导。
同时，企业应该加强对人才招聘环节的管理和控制，制定招聘流程、标准和规范，遵循公正、公平、公开的原则，确保招聘过程的透明和公正。
三、人才培训人才培训是企业构建完善的人才管理体系的重要组成部分。
企业应该根据职业发展要求和员工需求制定培训计划，并根据人才类型、工作职责和业务需求选择相应的培训方式和方式。
在人才培训过程中，应该注重质量和效果，对培训的过程、内容和效果进行监控和评估。
同时，企业应该鼓励员工主动学习，为员工提供学习机会和平台，提高员工的技能和素质，助推企业的发展。
四、人才考核人才考核是企业管理中的重要环节，是有效激励和管理员工的重要手段。
企业应该根据岗位要求和业务需求，制定科学、公正、合理的考核标准和流程，对员工的绩效及时进行评估和反馈。
在人才考核过程中，应该注重员工的意见及反馈，建立员工绩效管理信息系统，共同参与考核流程，形成企业内部良好氛围及企业文化。
五、人才激励人才激励是企业吸引和留住人才的关键因素。
企业应该根据员工的不同需要和期望，采取多种方式进行激励。
其中：薪酬激励、福利待遇、职业发展、复合式激励等是企业常用的激励方式。
在人才激励过程中，应该注重个性和差异化，根据员工的不同需求和期望，为员工提供有针对性的激励方案，让员工感受到企业的关爱和重视，提高员工的工作热情和积极性。
战略人力资源的人才发展与激励体系设计以及人力资源规划与绩效管理的关键要素
战略人力资源的人才发展与激励体系设计以及人力资源规划与绩效管理的关键要素在现代企业管理中，人力资源发挥着举足轻重的作用。
战略人力资源管理旨在通过科学合理地组织、培养和激励人才，以支持企业实现其战略目标。
人才发展与激励体系设计是战略人力资源管理的关键环节，而人力资源规划与绩效管理则是实施这一体系的重要手段。
本文将着重探讨战略人力资源的人才发展与激励体系设计以及人力资源规划与绩效管理的关键要素。
一、人才发展与激励体系设计1. 人才发展人才发展是指通过培训、职业规划、晋升等方式，帮助员工提升能力和素质，促进其个人发展和职业成长。
人才发展应当与企业战略目标相一致，因此需要有明确的战略人力资源规划作为支撑。
同时，人才发展也需要根据员工的不同需求，量身打造个性化的培养计划，包括内部培训、外部培训以及跨部门交流等。
2. 激励体系设计激励体系设计是为了激发员工的工作动力和创造力，通过制定符合员工价值观和动机的激励机制，来提高员工的工作积极性和满意度。
激励体系设计应当包括多种激励手段，如薪酬激励、晋升机会、福利待遇、荣誉表彰等。
此外，激励体系设计还应注重公平性和公正性，避免过多激励导致内部竞争过于激烈而影响员工关系。
二、人力资源规划与绩效管理1. 人力资源规划人力资源规划是为了合理配置人力资源，以满足企业战略目标的需要。
人力资源规划需要从宏观层面把握企业内外环境的变化，如人口结构、劳动力市场、产业发展趋势等，以及人力资源需求的预测，来制定合理的招聘、培养和流动计划。
人力资源规划的关键在于准确的需求预测和合理的资源配置，以便在关键时刻拥有合适的人才。
2. 绩效管理绩效管理是为了评估和提升员工的工作绩效，以支持企业达成其绩效目标。
绩效管理的关键在于设定明确的目标和指标，为员工提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或处罚。
绩效管理应当重视员工的参与和交流，建立双向的绩效评估机制。
同时，绩效管理还应注重公平性和公正性，避免主观评价和一刀切的做法。
人才激励机制留住核心人才
人才激励机制留住核心人才企业作为一个组织，核心人才的留住对于其可持续发展至关重要。
而人才激励机制的建立和运作，则成为实现核心人才留住的关键。
本文将探讨人才激励机制的重要性，以及如何构建一个有效的人才激励机制。
一、人才激励机制的重要性人才是企业的核心竞争力。
拥有高素质的核心人才，可以为企业带来创新和发展的动力。
然而，当前全球范围内存在着人才稀缺的问题，企业需要做好留住核心人才的工作。
人才激励机制的建立，则可以有效地提高核心人才的工作动力和满意度，确保他们长期留在企业并持续为企业贡献价值。
二、构建有效的人才激励机制的原则1. 公平公正原则激励机制应该建立在公平公正的基础上。
不同的人才贡献不同，因此激励机制应该根据个人表现和贡献进行差异化激励。
公正的激励机制可以让核心人才感受到自己的价值被认可，激发他们的积极性和创造力。
2. 多元化激励原则人才激励机制应该多样化和全面化。
除了薪酬激励，还可以考虑提供培训发展机会、职业晋升空间、福利待遇、灵活的工作安排等激励措施。
这样可以满足不同核心人才的激励需求，增加他们的参与度和忠诚度。
3. 长期激励原则人才激励应该具有长期的性质，而不是短期的一次性奖励。
通过设立长期激励计划，如股权激励、期权激励等，可以更好地激励核心人才长期留在企业。
这样不仅减少了人才流失风险，也能够推动企业战略目标的实现。
三、构建有效的人才激励机制的方法1. 合理制定薪酬体系薪酬是最直接的激励手段之一。
企业应该根据不同职位和层级来合理制定薪酬体系，并根据个人绩效和贡献进行差异化调整。
此外，薪酬激励还可以与核心人才的发展规划相结合，给予提升空间和岗位晋升机会。
2. 提供培训发展机会为核心人才提供培训和发展机会，可以提高他们的专业素质和综合能力，增加其在企业内部的竞争力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式，帮助核心人才不断提升自身价值。
3. 设立激励奖励机制除了薪酬以外，企业还可以设立激励奖励机制，如年度优秀员工表彰、项目贡献奖励等。
航天企业科技人才“四位一体”激励体系的构建与实施
2023年·第07期9航天工业管理现以核心技术取得竞争领先、以核心人才赢得竞争优势。
3．激发组织发展活力的需要随着“互联网+”等信息技术的蓬勃发展以及大众创业、万众创新等政策的实施，个体实现自身价值的方式日趋多元化。
同时，新兴商业航天企业对专业航天人才需求旺盛，凭借薪酬待遇优势不断加大对高端人才的引进力度。
在这样的人才竞争环境下，研究院薪酬分配结构性矛盾依然存在，组织发展活力不足，迫切需要完善科技人才激励体系，建立健全技术、知识等生产要素按贡献参与分配的市场化激励机制。
二、总体思路深入贯彻落实国家关于持续深化收入分配制度改革、加大骨干人才激励力度的要求，结合研究院实际情况，构建科技人才“一二四”激励体系，突出一个导向，推动两个转型，完善四个支撑。
1．突出一个导向一个导向是指以价值创造者为本。
突出以价值创造者为本是研究院事业发展的关键和面向未来的价值导向，要尊重、依靠、激励、培养创造价值的科技人才，增强研究院内生动力。
2．推动两个转型两个转型是指激励方式转型和激励重心转型。
其中，激励方式转型是指从单点的薪酬激励向系统的激励体系转型，用足激励“政策包”，用好激励“工具箱”，形成激励“组合拳”。
激励重心转型是指从全员普适性激励转为科技骨干人才重点激励，实现激励资源向骨干人才的倾斜，彻底解决骨干人才激励不足问题，形成“高位突出、低位明显”的激励态势。
3．完善四个支撑四个支撑是指薪酬激励、事业激励、荣誉激励和情感激励。
在四个支撑中，薪酬激励是基本，事业激励是根本，荣誉激励和情感激励是保证。
三、主要措施1．薪酬激励：用薪酬留人，构建利益共同体研究院坚持发挥薪酬激励的主导和牵引作用，不断建立健全以岗位价值、任职能力为基础，以业绩贡献为依据的薪酬激励体系，加大科技人才对科技成果转化收益的分享力度，积极探索多要素参与分配的激励方式，逐步建立起以基本工资、绩效工资、中长期激励为核心的薪酬架构。
（1）加快健全基本工资体系依托科技人才职业发展通道建设，基于任职资格标准及评价机制，建立与科技人才职业发展通道相匹配的成长激励机制，将能力要素纳入基本工资范畴，实施任职资格工资，构建科技人才薪酬与任职资格评价结果挂钩的激励体系。
如何构建高效的人才管理体系
如何构建高效的人才管理体系人才是一个企业最宝贵的资源，构建一个高效的人才管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将从招聘、培养、激励和留住几个方面探讨如何构建一个高效的人才管理体系。
一、招聘招聘是人才管理的首要步骤，它决定了企业获得什么样的人才。
为了构建一个高效的人才管理体系，企业应从以下几个方面考虑：1.明确需求：在招聘之前，企业需要明确自身的需求。
这包括对人才的技能要求、经验要求、文化匹配度等。
只有明确需求，才能有针对性地招聘合适的人才。
2.多元化渠道：企业应该通过多种渠道来招聘人才，如网络招聘、校园招聘、人力资源公司等。
这样可以拓宽招聘范围，提高找到合适人才的机会。
3.建立人才库：企业应该建立一个人才库，将所招聘的人才信息进行储存和整理。
这样可以提高人才的重用率，降低招聘成本。
二、培养人才培养是构建高效人才管理体系的核心环节。
它不仅可以提升员工的能力水平，还可以增加员工的归属感和忠诚度。
1.制定培训计划：企业应该制定适合各个岗位的培训计划，并且根据员工的实际情况和职业规划进行个性化培养。
2.培养导师制度：为新员工和晋升员工提供导师制度。
通过与高级员工的交流和指导，新员工能迅速融入企业文化，晋升员工能快速成长。
3.提供学习机会：企业可以为员工提供学习的机会，如职业进修、学习活动、行业交流会等。
通过这些学习机会，员工能不断提升自己的知识和技能。
三、激励激励是构建高效人才管理体系的重要手段，可以提高员工的积极性，增加企业的生产力。
1.薪酬激励：企业应该设计合理的薪酬制度，将薪酬与员工的绩效挂钩。
同时，还可以设立奖励机制，激励员工主动创新和贡献。
2.晋升机制：企业应该建立公平、透明的晋升机制，让员工有晋升的机会和动力。
同时，要根据员工的能力和潜力来确定晋升的路径和标准。
3.员工福利：除了薪酬和晋升，企业还应该提供良好的员工福利，如弹性工作制度、健康保险、休假制度等。
这样可以增加员工对企业的归属感和满意度。
构建人才的全面激励体系——湖北日报报业集团人才建设笔谈
策划 ， 迅速改变工作 被动局面 ， 一度被动 的媒体重 显生机 ； 使 有的立足新高度 ， 眼新 目标 ， 着 自我高要求 ， 不断创新工作方
管理 的核心在 于激励 ， 括物质激 励和精 神激励 、 包 政策
式方法 ， 不断创造新的业绩； 有的敢为人先， 大胆开拓， 勇于探 索， 扎实巧干， 加快新媒体发展， 一举创造全国奇迹； 有的积极
激励和环境激励 、 短期激励和长远激励， 等等。现代管理学强 学习新知识 ， 运用新的管理理念， 加大市场运作力度， 管理成 调“ 以人为本”， 眼人的全面发展 。实现人 的全面发展 ， 着 要 本下 降， 效益 大幅度上升 ， 。各类人才在各 自的岗位上争 等等
求 以人性化的角度研究并力求适应人的多方面需求 。正是从
促使 各类人 才努力学 习 、 岗敬业 、 爱 为集 团多作贡献 产生 了 分 同志因为年龄和其他方面 的原因 ，在竞岗中实职 改成 了非
非常明显的积极作用。事实告诉我们， 经过公开竞争， 经过多 领导职务， 把岗位腾给了年轻和更适合的同志。 这些同志为创 个 程序 的公 开运作 。 经过 各个环 节的认 真选择 ， 很多竞 建新 的管理机制做 出了奉献 ，几年来在各 自的岗位上也干得 经过
走上了领导岗位， 下一轮竞争可能因某些原因而落岗； 也可能 运动场上体育健儿你追我赶、 争先恐后、 顽强拼搏， 起根 这次落了岗，而下一次竞争你重新得到大家公认又再次走上
领导 岗位 。 的管理机制还规定 ， 新 只有在一个岗位 上连续干满
本 性作用的是运动场上 的规则和机制 。调动 人才 的积极性 ， 激励人 才的创造力 ， 发人才 的拼搏精 神 ， 焕 根本要 靠管理运 行机制不断创新 。 ５年来 ，集 团体制 和机 制创新 首先从 干部 人事 管理上 突 破， 对激活 、 调动人才的积极性起 了重 大作用 。科级以上干部
建立健全人才激励机制。促进人才队伍建设
建立健全人才激励机制。
促进人才队伍建设建立健全人才激励机制是贯彻落实科学发展观的必要措施，也是促进人才队伍建设的根本保证。
为了调动人才的工作积极性，我们需要采取一定的激励方式。
根据多年的实践，人才激励方式主要有以下几种：一、政策激励。
政策是反映客观规律和大多数人利益的集中体现，因此可以通过政策来调动人才的积极性。
在制定规定时，要注意与党和国家政策规定相符合，反映大多数人的利益。
二、目标激励。
一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到激励作用，增强组织的凝聚力和战斗力。
在设置目标时，要注意既不能太高，也不能过低，要把组织的目标分解成每个人的目标，把个人的切身利益同组织的奋斗目标结合起来。
三、感情激励。
人的认识和行为都是在一定的情感推动下完成的。
积极的情感可以焕发惊人的力量去克服困难，消极的情感则会妨碍工作的进行。
因此，在实施人才激励时，必须善于打动人的感情，赢得他们的信赖。
四、信任激励。
人才在得到信任和关怀后，有利于形成一个和谐的心理气氛，就能产生荣誉感，激励责任感，增强事业心。
因此，要尊重同事、信任他们，委以重任，放手让他们开展工作，最大限度地激发他们的积极性、创造性和责任感。
五、成就激励。
满足人才的成就欲望，使他们在事业上有所创造，有所作为，就会产生巨大的激励作用。
在工作中，要注意肯定他人的成绩，注意他人职级待遇的合理晋升，赋予他们适当的权力。
有效的人才激励方式可以调动人才的工作积极性，充分发挥人的作用。
在人才队伍建设中，我们需要探索更多有效的激励方式，建立健全的人才激励机制，促进人才健康成长，激发人才活力和创造力，为实现科学发展做出更大的贡献。
带来他们所期望的结果，这些结果包括物质回报、社会认可和自我实现等。
在应用期望理论时，需要关注以下三个方面：首先，需要了解员工的期望，包括他们对工作和职业发展的期望。
其次，需要提供适当的激励，以满足员工的期望。
最后，需要确保员工能够实现他们的期望，这需要提供必要的资源和支持。
人才激励机制实施方案
人才激励机制实施方案一、背景分析。
随着社会经济的发展和竞争的加剧，人才成为企业发展的核心竞争力。
而如何激励和留住优秀的人才，成为了企业面临的重要问题。
因此，建立科学合理的人才激励机制，对于企业的长期发展至关重要。
二、目标设定。
1. 提高员工的工作积极性和创造力，激发员工的工作激情；2. 建立公平公正的激励机制，增强员工的归属感和忠诚度；3. 吸引和留住优秀人才，为企业发展提供持续的人才支持。
三、实施方案。
1. 薪酬激励。
建立科学合理的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献，进行差异化激励。
同时，注重透明公平，确保员工对薪酬激励的满意度和认可度。
2. 职业发展激励。
为员工提供广阔的职业发展空间和晋升机会，建立健全的晋升制度和岗位竞聘机制。
通过培训、学习和项目经验积累，激励员工不断提升自身的能力和素质。
3. 福利激励。
除了基本的福利待遇外，还可以根据员工的个人需求和家庭状况，提供个性化的福利激励，如弹性工作制、育儿假、带薪年假等，满足员工的多样化需求。
4. 荣誉激励。
建立荣誉奖励制度，对于在工作中表现突出、取得显著成绩的员工进行表彰和奖励。
同时，通过员工表彰大会、优秀员工展示等形式，树立典范，激励全员向优秀人才看齐。
5. 心理激励。
重视员工的心理需求，建立员工心理咨询和辅导机制，关注员工的情感体验和工作压力，提供情感支持和心理激励，增强员工的工作满意度和幸福感。
四、实施效果评估。
建立完善的激励机制评估体系，定期对激励机制的实施效果进行评估和反馈。
通过员工满意度调查、绩效考核结果、员工流失率等指标，全面评估激励机制的有效性和可持续性，及时调整和改进激励机制。
五、总结。
建立科学合理的人才激励机制，是企业吸引和留住人才的重要手段，也是企业持续发展的重要保障。
通过薪酬激励、职业发展激励、福利激励、荣誉激励和心理激励等多方面的综合激励，可以有效提高员工的工作积极性和创造力，增强员工的忠诚度和归属感，为企业的长期发展提供持续的人才支持。
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需要层次理论 五层或七层
E.R.G 理 论 三大类
满足 — 上升 逐级上升 只有一种优势需要 天生的、内在的 僵化的
满足 — 上升；挫折 — 退化 可以越级上升或倒退 可以同时追求几种需要 天生 ＋ 后天学习 变通的
表7—1 需要层次理论与E.R.G理论的比较
2.3 三重需要理论
由哈佛大学的戴维· 麦克莱兰德提出。麦克莱兰德认为对一 个人工作行为影响最大的动机因素有三个， 成就需要（need for achievement），即个体在工作中追 求卓越、成就感和成功的欲望； 权力需要（need for power），即力图控制工作环境中的 其他人，促使他人服从自己的意志的欲望； 亲和需要（need for affiliation），即在工作中寻求与他人 建立友善而亲近的人际关系的欲望。
激励在组织运作中的作用越来越重要
激励，是人才管理的重要工作之一。做好激励，对于增强组 织活力、获得和持续保持竞争力有非常重要的意义，具体表现 在以下几个方面： （1）提升忠诚度，增强组织对人才的吸纳力和保持力 （2）培养敬业精神，提高人才对企业的贡献率 （3）激发创造力，促进人才潜能释放和价值发挥 （4）形成牵引力，营造良性竞争的组织文化氛围
2.5 认知评价理论
认知评价理论（cognitive evaluation theory）认为“内在 动机因素”（成就感、职责、胜任愉快等）和“外在动机因素” （薪水、晋级、良好的工作环境等）之间存在互动。当对某种 工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内 在激励作用便会降低。 认知评价理论是对传统奖励制度的挑战。传统的奖励制度 认为各种外在奖励应依工作绩效而定；认知评价理论则认为这 样会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义， 而是向“钱”看。 认知评价理论强调外在酬劳对内在激励的负面作用，反对 将酬劳与绩效完全挂钩。但是这种理论只适用某些特殊的行业， 那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定 内在激励作用的工作。而大部分的底层工作都不太能提供内在 性的激励，只有部分专业性要的行为， 必须遵循以下强化原则： 1）目标强化原则：要有明确的目标体系，达到目标 给予奖，未达到目标予以惩罚； 2）“小步子原则”：将总目标分割成若干小目标。 3）及时反馈、及时强化原则。 4）奖惩结合，以奖为主的原则。 5）物质奖励与精神奖励相结合的原则。 6）定期不定期相结合、定值不定值相结合的原则。
此外，公平理论除了分配公（distributive justice）外，还存 在程序公平（procedural justice）的问题，即报酬分配程序的 公平性。它会影响员工对组织的承诺、信任、流动意图等。现 在越来越强调管理的透明度，其实就是要加强程序公平性，提 升员工的工作动机。
2.9 期望理论
由于强化理论忽视内在动机等心理因素，所 以，有观点认为它不是严格意义上的激励理论。 但在塑造员工行为的过程中，强化理论是不可 回避的。另外，在使用强化时，还要全面分析 各种强化因素。 强化理论只注重个体行为的效果，对员工个 人的业绩予以奖励，导致员工只考虑自己的工 作，不愿意帮助其他员工。而团队作业中更强 调团队配合，所以，强化理论不适用于团队的 激励。
图7－1 马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为不同的人处在不同的发展阶段和不同的社会生活条件下，其 需要结构会有所不同，但总会有一种需要占优势地位，称为“优势需要” 或“主导需要”，如图7 — 2所示。如果要激励某个人，根据马斯洛的需要 理论，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励措 施。
1）努力 — 绩效关系（成功的可能性） 2）绩效 — 奖励关 系（获奖的可能性） 3）奖励 — 目标满足关系（吸引力）
2.10 当代激励理论的整合
此模型以期望理论的“三种关系”作为基本构架。从模型中可以得到 以下启示： 1）机遇 2）培训 3）绩效评价 4）奖酬政策 5）个人化激励 6）成就激励和目标激励
2.6 目标设置理论
目标设置理论（goal-setting theory）是60年代末期由爱德 温· 洛克（Edwin Locke）提出的。其理论内涵包括以下几个方 面。 1）目标的明确性具有激励作用 2）目标难度适中具有激励作用 3）及时反馈目标 4）自我设置目标 目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确 的、可测量的目标和要求。
任务一 激励概述
激励的概念
动机（Motivation）：是任何行为发生的内部动力，动机对 行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。 激励：是帮助和促使人们产生动机的过程。 人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施， 调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值 的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。 简单地讲，激励就是帮助人们寻找或为他们创造努力工作 的理由的过程。
图7—2 马斯洛优势需要分析 生理
自我 实现 自我 实现
安全 爱与归属 尊重的需求
自我 实现
尊重的需求 爱与归属 安全 生理
尊重的需求
爱与归属 安全 生理
2.2 E.R.G理论
E.R.G理论是由耶鲁大学的克雷顿· 奥德弗在大量调查研究 的基础上提出的。奥德弗认为人有三种核心需要： 生存需要（Existence），即维持生存的物质条件，相当 于马斯洛的生理与安全需要； 关系需要（Relatedness），即维持重要人际关系的欲望， 相当于马斯洛的爱和部分尊重的需要； 成长需要（Growth），即追求自我发展的愿望，与马斯 洛的尊重和自我实现的需要相对应。
3.2 行为矫正技术
案例分析 艾默瑞航空货运公司在集装箱刚刚出现的时候，出于节约 经费的考虑，要求搬运工人尽可能地使用集装箱；但最初调查 的结果表明，集装箱利用率只有45 ％。经过分析发现，社会 认可、工作难度和工作量的增加是集装箱利用率低的原因。于 是采取如下干预措施：在每天结束时，要求搬运工提供一张清 单，计算自己的集装箱利用率。结果在使用干预策略的当天， 集装箱利用率就达到了90 ％以上。几个月以后取消这种干预， 利用率也一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方 案在3年内为公司节省了200万美元。
期望理论（expectancy theory）是由维克多· 弗鲁姆 （Victor· Vroom）在《工作与激励》一书中提出的 期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工 激励至关重要，如图7—5所示。 1） 2） 3） 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
图7 — 5 期望理论中的三种关系
建立激励体系的必要性
组织在建立激励机制的过程中，由于认识上和操作上的误区， 在激励方面出现的偏差。 1）重视金钱物质激励手段，忽视内在的发展性激励机制 金钱物质激励方式的优势：简便易操作；感受直观、可量化 可比较；起效迅速 以金钱物质激励为主的激励机制的局限性：激励效果泛化， 引导性不明确 ；激励效果短暂 ；短期功利行为导向；缺乏对 能力素质的影响力 2）激励机制的持久性不够，缺乏自我发展和调整能力 3）对激励定位不清，激励缺乏系统性，资源没有得到整合 4）缺乏原创性，生存基础薄弱 5）缺乏需求调查和鉴别能力，未能实现有的放矢做激励
没有不满
表7—2 赫 茨 伯 格 的 激 励 理 念
图7—3显示了保健因素和激励因素对工作满意的相关关系
图 7－ 3 保健因素和 激励因素与 工作满意 的相关关系
保健因素（hygiene factors），与工作中的不满情绪密切相 关，这些因素解决不当，就会导致不满，但是即使解决好了， 至多也只是没有不满而已。一般工作环境中的保健因素大致有： 组织的政策和行政管理措施、技术监督系统、与上级或主管的 关系、工作条件或工作环境、薪金或工资、与同级的关系、个 人的生活条件和环境、与下级的关系、地位或角色、工作安全 性等。 激励因素（motivating factors）同工作满意度密切相关，具 备这些因素，可以令人产生满意，提升工作动机；若不具备这 些因素，也不至于令人不满。具有激励作用的因素有：工作富 于成就感、工作成绩得到认可或承认、工作本身富于挑战性、 有职务、负有一定的责任、个人发展的前景和可能性、提升的 机会。 由激励 － 保健理论我们知道，做好员工激励工作要从两个 方面入手。一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；二是提 供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励效 果。
任务二 激励理论
马斯洛的需要层次理论 E.R.G理论 三重需要理论 激励 － 保健理论 认知评价理论 目标设置理论 强化理论 公平理论 期望理论 当代激励理论的整合
2.1 马斯洛的需要层次理论
自我实现的需要 审美的需要 求知的需要 尊重的需要 爱与归属的需要 安全需要 生理需要
2.7 强化理论
强化理论（reinforcement theory）是在俄国心理学家巴普 洛夫（Barpuloph）创立的经典性条件反射以及美国心理学家 斯金纳(Stina)创立的操作性条件反射基础上提出的。 强化理论认为，行为结果对行为本身具有强化作用；通过 对行为施以不同的强化反应，或加强或减弱行为发生的机率。 强化理论提出了四种基本的强化类型： 一是积极强化型，即给予愉快的或满意的刺激； 二是消极强化型，不给予甚至中止愉快的或期望的刺激，如不 表扬或撤消优秀称号等； 三是惩罚型，即施予不愉快的或厌恶的刺激，如罚款、停工、 批评等； 四是忽视型，取消任何能够维持行为的强化物，如不置可否。
模块七 激励与人才激励体系构建
激励概述 激励理论 激励理论在工作中的应用——激 励方案简介 组织人才激励体系的三大支柱 组织人才激励体系的设计
学习目标
系统了解强化激励工作对于组织的重要性 和必要性 掌握激励理论及在组织中的实际应用方案 理解激励体系的三个支柱以及组织人才激 励体系的框架，为系统解决组织的激励问题 提供思路。
2.4 激励 － 保健理论
激励 － 保健理论（motivation-hygiene theory）是 由心理学家弗雷德里克· 赫茨伯格提出的。赫茨伯格 在进行调查时发现，人们在对工作满意时所关注的因 素与人们对工作不满时所关注的因素大相径庭，如表 7—2所示。