富士康-物流管理(__管理)
富士康
富士康（郑州）物流一体化解决方案1、背景资料富士康（郑州）项目是河南省的重点招商项目，该项目规划10平方公里，计划用工30万人。
8月份，富士康在郑州的首条生产线正式投产，从而开始实现“北迁西进”计划。
富士康此次大规模郑州建厂，“逐鹿中原，鼎定四方”原因在于：河南郑州作为中国重要的物流节点城市，拥有亚洲最大的客货编组站，现代化的国际机场，亚欧大陆桥与京广线、京港澳高速与连霍高速在此交汇等得天独厚的优势。
这些，对依靠物流支持的大型出口加工企业来说是至关重要的。
由于富士康代加工的产品为高端电子产品，必然会对物流有较高的要求。
此种情况下，国际上高端的物流公司必然会看好这一市场，并加速入驻河南。
2、一体化物流管理一体化物流管理是我们向高端客户提供的核心服务。
主要致力于从订单下达时到货物交付至目的地的分拨中心或商店的供应链管理。
在供应链管理中，我们除了提供货物流的管理外，还提供信息流和单证流的管理，给客户提供供应链的全程可见度。
我们的服务包括：（一）进出口物流●供应商管理●整合装运及拼箱●直接中转分拨●转箱●信息管理●客户管理●供应链管理●单证管理●多重承运人的合同服务●安排多重中转港整合装运及拼箱（二）启运港服务●堆存●贴标签●挂价格标牌●出口分拨中心●分拣和包装●品质检查●条形码●托盘●搬运纸垫●熏蒸●装配/修理●打包（三）仓储分拨●监管保税仓及普通仓储存●原料储存及订单管理●分拨●退货处理●合同管理（四）增值服务●拖车●通关/报关/报验●物流单证（包括所有国际贸易有关的文件、许可证、产地证书、指定的金融单证以及其他法定的文件）●保险3、富士康物流的原则富士康物流需求：安全、速度、服务、成本是基本考量，通关顺畅是必要条件。
原则上以从进料到上线再到出货，尽量减少库存，所以对通关时效要求很强。
对产成品，是订单生产，时效性强。
因此，必须用综合物流方式（包括海、陆、空、邮、铁、快）确保准时、及早投放市场。
4、富士康进口物流4.1海运进口业务：主要包括进口拼箱、整柜、代分拨业务以及延伸的国内拖车以及报关业务。
富士康物料的管理制度
富士康物料的管理制度一、前言物料管理是制造企业生产流程中的重要环节，直接关系到生产成本、交付周期和产品质量。
富士康作为全球知名的电子制造服务商，对物料管理制度的规范和执行要求更加严格。
本文将对富士康的物料管理制度进行详细的介绍和分析，以便更好地了解富士康的物料管理流程和标准。
二、物料采购1. 供应商管理富士康要求供应商必须通过ISO9000质量管理体系认证，并严格按照富士康的物料品质标准进行产品生产。
同时，富士康建立了供应商绩效评估体系，对供应商进行定期的评审和管理，以确保供应商的产品质量和交付周期满足富士康的生产需求。
2. 采购流程富士康建立了严格的物料采购流程，包括物料需求确认、采购计划编制、供应商选择、合同签订、交付监控等环节。
所有的采购活动必须经过严格的审批程序，确保采购的物料质量和价格符合富士康的要求。
3. 物料检验富士康对采购的物料进行严格的检验，包括外观检查、尺寸精度检验、功能性能测试等多个方面。
只有通过检验合格的物料才能入库并用于生产，确保产品质量符合标准。
三、物料入库管理1. 入库流程富士康建立了严格的物料入库管理制度，包括物料接收、验收、入库登记等环节。
入库时必须对物料进行标识，确认物料的数量和质量，并进行相应的记录和登记。
2. 物料存储富士康对不同种类的物料实行了不同的存储管理制度，例如对易损物料进行专门的仓储管理，对危险物料进行专门的存储和标识等，以保证物料在存储过程中不发生损坏和污染。
3. 物料跟踪富士康建立了完善的物料跟踪系统，对每批物料的入库时间、来源、质量等信息进行记录和管理，确保能够及时追溯和控制每一批物料的使用和流向。
四、物料使用管理1. 物料发放富士康对生产线上使用的物料进行核对、清点和发放，确保每一条生产线上的物料数量和质量满足生产的需要。
2. 计划管理富士康建立了完善的物料计划管理系统，根据生产订单和交付计划，合理安排物料的使用和补充，确保生产线的连续性和高效运转。
富士康岗位职责
富士康岗位职责富士康是全球最大的电子代工厂之一，业务涵盖数码产品、通讯产品、家庭娱乐产品等多个领域。
在富士康中，有众多不同的岗位及职责，以下是其中一些典型的岗位职责。
一、生产线操作工生产线操作工是富士康最基础的生产工人，他们的主要职责是协助工程师及高级员工完成机器操作、装卸、检验及包装等工作。
生产线操作工需要遵守公司的工作规程和安全制度，负责维护生产环境的清洁和卫生，并保持设备的稳定运行。
二、质量控制员在富士康中，质量控制员的主要职责是监督和保证生产过程中的质量。
他们需要在生产线上进行严格的检验，确保产品符合标准要求。
质量控制员还需跟踪生产过程中出现的问题，并向上级领导汇报，并对产品进行分类与处理。
三、物料管理员物料管理员是富士康的关键岗位，他们主要负责协调生产线上的物料的运输、保管、调配等工作。
他们需要维护物料库存数量，控制物料的流程和使用情况，并负责监督供应商的物料质量及供货时间。
四、工程师在富士康，工程师是一个非常重要的岗位。
他们负责新产品的设计、制作和测试，并对产线设备进行维护和升级。
工程师需要解决各种技术性难题和困难，确保生产过程的稳定和顺畅。
五、员工培训师员工培训师是富士康中一个不容忽视的重要岗位，他们负责新员工的培训和带教，对员工进行技能和知识的传授和指导。
员工培训师需要根据公司的要求和员工的工作需要，制定培训计划，并监督培训的效果和质量。
以上仅是富士康中的一些典型岗位及其职责，事实上，在富士康内部还有许多其他的岗位和专业，如行政、财务、人力资源等，需要不同的能力和技能去适应。
在富士康工作，需要具备严谨的工作态度和高度的工作效率，同时也需要具备较强的团队合作和沟通能力。
富士康仓库管理作业规范
B.物料儲存條件:
B-1.所有物料儲存在常溫、常濕、常壓的自然環境中,且通風度良好。
B-2.所有物料儲存必須擺放於規定的區域內,並整齊有序穩固的擺放在相應的儲位貨架、零件
櫃、棧板及地面上,不得放於似穩非穩的儲位上,不得超過警戒線,且不能把消防器材及通道
錯料單,各加工單位需開立《退料單》,連同材料繳回原料倉。如是訂單取消或現場加工人員NG,
生管人員需加以確認后,並需不定期開立《退料單》,連同材料繳回倉庫。
6.4.2倉庫管理人員依照《退料單》所標示的材質.數量點收無誤后辦理入庫作業。倉管根據<<退料單
>>在Tiptop系統中作過帳動作,將原物料放入指定區域並登錄於<<Bin Card>>上。
B.不同地域材料顏色標示如下:
深圳:SKD61(DAC)──淺藍Cr12MoV──墨綠色NAK80──粉紅色
晉城:SKD61(DAC)──桔紅Cr12MoV──白+紅NAK80──紅+綠
C-4不常用之鋼材原料:其中包括V4.ASP60.ELMAX.不銹鋼.軸承鋼(SuJ2)無需用顏色標示,但需
用奇異筆將其材質名稱標示在材料上加以區分,有色金屬和非金屬材料無需用顏色管制,因
Card》直接在交貨單據上簽字。
B.原物料出入庫應有憑證,籍以登錄Tiptop庫存系統及《Bin Card》上,出入庫憑證包括:
B-1進貨驗收單
B-2領料單(附表二)
B-3發料單(附表三)
B-4退料單(附表四)
B-5調撥單(附表五)
B-6報廢單(附表六)
6.2.4非管制性原物料料帳管理:
运营案例-富士康-第12小组 --供应链
富士康某手机代工事业处--供应链物流课程案例作业一、背景介绍：富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。
富士康在全球500强的排名逐年上升，2011年财富500强排名为50位。
富士康根据产品类型、客户类型下设13大事业群(Business Group)，每个事业群又下设多个独立核算的事业处（Business Unit）,本案例涉及的工厂为富士康WLBG（无线通讯事业群）下的ELX事业处，主要业务为某知名品牌的手机代工，包括OEM业务和部分ODM业务。
该工厂位于北京经济技术开发区，平均员工人数约为4000人。
ELX事业处的组织架构请参考下图，其中最主要的两大部门为制造部和供应链管理部，这两大部门完成了整个工厂近90%的运营工作。
二、供应链运营流程；供应链的起始端为客户的需求，这种需求有两种具体体现形式，一种是Forecast,也就是客户针对每种产品的销售预测，一种是客户正式的订单。
这两种数据对整个供应链的高效运作是最有意义的，其中Forecast是采购部用来制作采购计划、供应商交货计划以及库存控制的最主要参考数据，而订单数据则是生产管理部门制定每天生产排配及交货管理部门安排出货的主要参考数据，客户的需求越稳定，Forecast和订单数据越准确，整个供应链的效率就越高，订单准时交货率就越高，库存水平就越低。
客户需求至少每周更新一次，有时一周会更新几次，交货管理部门拿到最新的数据就会发给生产及采购部门，生产管理部门会根据最新的数据调整未来一周的生产安排，通过运行MRP,每个采购工程师就能计算出未来材料的需求计划，从而把新订单发给供应商，调整供应商的出货计划，调整库存水平，有时甚至会通知供应商取消某些订单。
制造部门按照生产排配领取原材料进行生产，产成品包转完毕放在成品仓库，待交货管理部门安排发货，发货计划完成后通知关务物流部门，第三方物流公司就会把货物发往全球各个地方。
富士康出货计划管理制度
富士康出货计划管理制度一、引言富士康集团作为全球知名的电子产品制造商，其出货计划管理制度对于保证生产和供应链高效运转具有重要意义。
出货计划管理制度是指富士康集团为了提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量和及时交货而建立的制度，是出货计划管理的理论和技术体系，是出货计划管理工作运行的规则和方法。
二、出货计划管理的基本原则1、高效性原则出货计划管理制度要求以高效的方式组织和管理出货计划，保证生产和供应链的高效运作。
2、准确性原则出货计划管理制度要求出货计划的编制和执行要准确无误，确保产品按时交付。
3、可行性原则出货计划管理制度要求出货计划要符合生产实际，可行性强。
4、灵活性原则出货计划管理制度要求对于生产中出现的问题，应及时调整出货计划，保证生产和供应链正常运转。
5、协同性原则出货计划管理制度要求与生产、物流、采购等相关部门协同工作，共同完成出货计划的执行。
三、出货计划管理的组成要素1、出货计划编制出货计划编制是出货计划管理的第一步，主要包括确定出货计划目标、确定出货计划内容和制定出货计划计划书。
（1）确定出货计划目标出货计划的目标是根据市场需求和生产能力确定产品的出货数量和交货时间，确保产品按时交付。
（2）确定出货计划内容出货计划的内容包括出货的产品种类、数量、交货时间和地点。
（3）制定出货计划计划书出货计划的计划书是出货计划的具体执行方案，包括编制出货计划的具体步骤和责任人。
2、出货计划执行出货计划执行是出货计划管理的核心环节，主要包括生产管理、物流管理和采购管理。
（1）生产管理生产管理是指生产部门根据出货计划做好生产安排，确保产品按时生产完成。
（2）物流管理物流管理是指物流部门根据出货计划做好仓储、运输和配送工作，确保产品安全、快速地到达目的地。
（3）采购管理采购管理是指采购部门根据出货计划做好原材料和零部件的采购工作，确保生产所需的原材料和零部件供应充足。
3、出货计划监控与调整出货计划的监控与调整是出货计划管理的最后一步，主要包括监控出货计划的执行情况和及时调整出货计划。
富士康的IE类别及工作范围
富士康的IE类别及工作范围富士康的IE做得好是很大一部分人公认的，而这种好就在于它将IE覆盖到了整个运营管理流程中，通过业务模块区分细化，形成了明确的职责分工。
所以，在谈到富士康的IE个体时，与我们还是有不同类别和范围区分的。
1、现场基础IE很多刚刚毕业不久或3年以下工作经验的富士康IE兄弟，在这方面主要体现在产能/现场的各种浪费/员工的工作面貌和方式，采取的方式通常是：1) 车间现场巡检，看见一些员工闲着或有其它“等待”之类现象，多数IE会写一个报告！而且这报告很多的时候会被反映到很多部门，最终当事人的感觉通常是打小报告。
2) 产能提升，订单量太大。
3) 产效率相关的无效工时。
总的来说，此类IE人员因为不在与产品相关的实体组织流程中，平时闲着没事不得不四处在车间现场“寻找改善提案”，很多的时候给人以监视或挑毛病的感觉。
2、经管IE此类IE是在生管部或财务部，这类IE就添加了在财务报表或相关成本分析基础上作目标实际差异的改善，很多事项会体现在与成本控制相关的流程上；另外很多工作也会与KPI及培训相关。
3、在产品相关组织中的IE此类IE在港资企业中有的叫PIE，有的是在制造部门（相关的职能ME/IE/PE），这里之所以多次提到组织和产品，是因为：1) 此类的IE日常工作是与产品和运作流程相关的，如工艺流程/工装/BOM.....这种比较厉害，已经涉及PE，对工艺比较了解（目前据大多是IE，在PE方面能体现功力的多是总装），可以在工程部了，不过FSK没有此类IE。
2) IE日常工作体现在现场制造过程与产品相关的管理与改善，有点类似ME，不过FSK有ME这个职能组织。
3) 产品导入过程中起到审核功能的IE（这个FSK还是较多的）。
4、改善专案类的IE这个是比较盛行的，但是必须指出FSK的IE与外面理解不同，他的IE职能在这方面主题体现在：幕僚角色/提案改善及相关专案推动。
FSK里面IE职能对精益的运用与外面是很不同，老实说，市场上盛行的精益生产的理解对FSK没多大用处：FSK是大批量制造，提高效率与产能/提高资源利用率是它的必然选择；FSK的制程大多是冲压/注塑/表面处理/SMT/机加工，量多/设备多/人多是其特点。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
E)运输库存
缩短有关运输时间
供应商管理库存 vendor managed inventory(VMI) 供应商等上游企业基于其下游客户的 生产经营、库存信息，对下游客户的库存 进行管理与控制。
ABC分类
100％ 累 积 金 额 比 率 90％ 70％
设施规划与生产物流
仓储系统规划设计
企业物流管理－－基础篇
1
一﹑物流存儲系统的定義
是指產品或商品流通過程中因各種原因 而暫時存放場所的系統控制過程
企业物流管理－－基础篇
2
周转库存 安全库存 战略库存 积压库存
二﹑物流存儲系统的核心
-----場所規化
-----貨物保管
-----收發运作 -----成本控制
26
存储场所的大小
仓库的设计首先要明确存储面积的需求，要以 存储量的上限为依据
存储场所的楼层数
理想的仓储设计应是一个单层的，这样可有效 避免垂直搬运（垂直搬运会造成瓶颈效应）
30M－6～9M
企业物流管理－－基础篇
27
存储场所的空间利用计划
30M－6～9M
仓库的设计应使存储空间利用最大化，也要有 效发挥装卸搬运设备及防火设施的利用
1
2.个别项目的库存管理
圆形桌面
MRP 适用事例 桌子的结构树型图
圆桌
桌腿组成
桌腿组成
桌腿
圆形桌面
短横梁
长横梁
短横梁2 长横梁2 桌腿4
各项目的现库存和供货周期
现有库存 圆桌 50 桌腿组成 100 桌腿 150 短横梁 50 长横梁 20 圆型桌面 50 供货周期(周) 1 1 1 1 1 2 圆桌的周日程计划 品种 周 1 2 3 4 200 5 150
2.个别项目的库存管理
最终产品T的结构树型图
T U(2) V(2)
MRP 基本原理
最终产品T的需要生产量为100单位时,各部品的需要量是 部品U:2*产品T的需要量=2*100=200 部品V:3*产品T的需要量=3*100=300 部品W:(1*部品U的需要量)+(2*部品V的需要量) =(1*200)+(2*300)=800 部品X:2*部品U的需要量=2*200=400 部品Y:2*部品V的需要量=2*300=600
企业物流管理－－基础篇
6
五﹑库存控制的方法
1、经济订购批量法（EOQ）
①经济订购法 ②经济订购分批交货法 ③充许缺货 经济订购法
2、JIT库存与零库存——寄售 3、供应商管理库存 4、ABC分类
企业物流管理－－基础篇
7
关键因素分析法 （Critical Value Analysis， CVA）。
(P-Q)QH
2P
年度总费用减少的经济生产量公式
Q*= 2DS H P * P-D (最少费用订单量)
年度总费用的最小值TC*公式
TC*= 2DSH P-D (最小费用的最小值)
P
问题2
有关资料如下: 年度需求(D)=1,000单位/年 日需求(d)=1,000/365 年生产P=2,000 订货费用(S)=1,000元/次 年度单位库存维持费用(H)=200元/单位*年 求出:经济订单量Q*,年最少费用TC*,1次生产期间t.
产品流
存储系统的设计应遵循货物通过时要连续向前 流动的原则（一端输放一端输出原则）
企业物流管理－－基础篇
28
2、存储场所规划要考虑哪些因素？？
物料容易验收
物料容易进、 出仓库
具备充分的安 全条件
物料储存方便
适宜的工作和 贮存环境
容易发料
易于搬运
易于盘点
企业物流管理－－基础篇
有扩充货仓的 弹性与潜能
L
L
时间
(年库存维持费用) (年订单费用) Q(经济订单量) DS/Q 订单量
TC:年总费用 D :年需求 Q :一次订货量 C :单位采购价格 S :订单费用/生产费用 H :年度单位库存维持费用 R :订货点 L :供货周期
库存模型
公式:
Q*= D
2DS
H DH 2S 2S
(最少费用订单)
TC=HQ/2+SD/Q dt/dq=H/2-SD/Q2=0 Q2=2SD/H
周期
1
50 50 100 100 150 50 50 50
2
50 -
3
50 150
4
200 50 150 150
5
150 150 -
圆形桌面 (LT-2)
桌腿组成 (LT-1)
50 150
100 50 200 150 50 600 100 50 50 300 100 20 80 300
150 50 100 150 100 50 150 600 600 300 300 300 300 -
库存模型
2.经济性生产量模型(EPQ 模型)
库 存 水 平 R
最大库存水平 P-D的比率 库存增加 D的比率 库存减少
t(生产日)
L
时间
P:年生产率 D:年需求率 t:生产期间 S:一次订货费用 TP=Q/P
平均在库=
TP*(P-Q)
2
库存模型
年总费用=年度准备费用+年度库存维持费用
=(年度生产批次)(一次费用)+(平均库存水平)(年度单位库存维持费用) TC= DS Q* +
总体水平的库存管理
Supplier
采购
供应链结构 DC
营业/销售 DC 代理店
Manufacturing
计划/管理
Customer
S C 结 构
Supplier
资材仓库
自插
基板
总组
国内顾客 海外顾客 海外顾客 海外顾客
出口
Supplier
外协 C/SKD包装
海外工厂 C/SKD顾客
Inbound I S S U E
企业物流管理－－基础篇
4
三﹑物流存儲系统的作用
是集中反應工廠所有物資狀況的綜合場所 -----為企業核算運營成本提供必要數據 是連接生產﹑供應﹑銷售的中轉站
-----為企必備的周轉中心
企业物流管理－－基础篇
5
四﹑物流存儲系统的功能
貨物進﹑出管理
貨物的整理﹑保管
供應需求貨物﹐做好服務 完整的賬務記錄
圆桌
2.个别项目的库存管理
圆桌的物料的需求计划
MRP 适用事例
品种
圆桌 (LT-1)
总需求 现有库存(50) 净需求 计划产出 总需求 现有库存(50) 净需求 计划产出 总需求 现有库存(100) 净需求 计划产出 总需求 现有库存(150) 净需求 计划产出 总需求 现有库存(50) 净需求 计划产出 总需求 现有库存(20) 净需求 计划产出
W(1)
X(2)
W(2)
Y(2)
将最终产品T以100单位在时间7周内供应的资材需求计划
区分 T U V W X Y
周
需要时期 订货时期 需要时期 订货时期 需要时期 订货时期 需要时期 订货时期 需要时期 订货时期 需要时期 订货时期
1
2
3
4
5
6
100 200
7
100
供货周期 1 2 2 3 1
200 300 300 800 800 400 400 600 600
个别项目的库存管理
总体生产计划 确定的 顾客订单 周日程计划 MPS 需求预测
MRP的基本结购
设计变更
出入库
资材明细 BOM
MRP 电算程序
库存记录 IRF
主报告书 为了控制库存和生 产而设定定货日程
副报告书 例外报告书 计划报告书 控制实际的报告书
周日程计划,资材名细,库存记录是MRP程序的三大输入资料,MRP软件对这些 信息处理后输出全部生产过程的详细定货日程
1)进口资材调达L/T长 -适应变化的能力差 -保留高的安全库存 2)提高外协公司适应计划 变更的能力 3)资材管理业务的简单化
MFG
1)适应需求变动和短交货期生产能力差 -树立有序的销售/生产/调达计划 -不同时树立工程之间的生产计划 -工程间capacity unbalancing 2)随着需求减少,制造固定费用提高
A
B
C
10％
30％ 累积品种比率
100 ％
不同类型库存的管理策略
库存类型 特点（按货币量占用）
品种数约占库存总数的 15% ， 成本约占70%~80%
管理方法
进行重点管理。现场管理要更加严格， 应放在更安全的地方；为了保持库存 记录的准确要经常进行检查和盘点； 预测时要更加仔细。 进行次重点管理。现场管理不必投入 比 A 类更多的精力；库存检查和盘点 的周期可以比A类要长一些。 只进行一般管理。现场管理可以更粗 放一些；但是由于品种多，差错出现 的可能性也比较大，因此也必须定期 进行库存检查和盘点，周期可以比 B 类长一些。
N*=
=
(最佳采购次数)
Q* 1 =
T*= R= d*L
(最佳订货周期)
Q= 2SD/H
N*
DH
问题1
利用经济订单模型制定库存政策,有关资料如下: 年度需求(D)=1,000单位/年 日需求(d)=1,000/365 订货费用(S)=1,000元/次 年度单位库存维持费用(H)=200元/单位*年 供货周期(L)=5日 求出:经济订单量Q*,年最少费用TC*,年最佳采购次数N*, 最佳订货周期T*,定货点R.
150 150 150 150 -
桌腿 (LT-1)
短横梁 (LT-1) 长横梁 (LT-1)