富士康的工厂管理
浅谈富士康公司绩效管理
河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。
舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。
富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。
然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。
针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。
那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。
本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。
我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。
尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。
一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。
1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。
为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。
问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。
另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。
工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。
事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。
首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。
其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。
昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。
富士康5s管理制度
富士康5s管理制度
车间5s管理制度“5S”现场管理不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。
“5S”现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识：1 工作场所干净而整洁。
员工的工作热情提高了，忠实的顾客也会越来越多，企业的知名度不断提高，很多客户慕名而来参观学习，被客户称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单并口碑相传，结果会在业界扩大企业的声誉和销路；而整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作，便于留住人才。
2 员工能够具有很强的品质意识。
按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。
3 能减少库存量。
降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了工时成本，提高了工作效率，缩短了加工周期。
4 人们正确地执行已经规定了的事项。
新员工和其他部门的人在任何部门任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作开展。
5 “人造环境，环境育人”。
员工通过对整理、整顿、清洁（从上至下，彻底清扫干净，无卫生死角）、清扫、素养（潜移默化，提升素养）的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人、社会人，整个公司的环境面貌也随之改观。
员工在外面交朋结友时也自然体现出令人赞叹的高素质、好修养的优秀形象。
富士康组织架构
富士康组织架构富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是一家全球领先的电子制造服务公司，总部位于台湾。
该集团拥有庞大的组织架构，由多个层级和子公司组成。
以下是富士康科技集团的一般组织架构示例：集团层级（Group Level）：集团总部（Group Headquarters）：负责总体战略决策、管理和监督各子公司的运营。
行政管理部门（Administrative Departments）：包括人力资源、财务、法务、采购等部门，提供集团内部的行政和支持服务。
子公司层级（Subsidiary Level）：分地区子公司（Regional Subsidiaries）：在不同国家和地区设立的子公司，如富士康（中国）等。
负责在特定地区的业务运营和管理。
产品事业群（Business Groups）：根据产品类型划分的子公司，如富士康科技集团的电子设备制造事业群、通讯设备事业群等。
每个事业群负责特定类型的产品制造和研发。
生产基地（Manufacturing Facilities）：位于全球各地的生产工厂，负责实际的产品制造和组装工作。
部门层级（Department Level）：研发部门（Research and Development Departments）：负责新产品研发、技术创新和工艺改进。
生产部门（Production Departments）：包括生产线、制造工程和质量控制等部门，负责生产计划、生产流程和产品质量管理。
销售与市场部门（Sales and Marketing Departments）：负责产品销售、市场推广和客户关系管理。
支持部门（Support Departments）：如供应链管理、设施管理和IT部门，提供后勤和支持服务。
需要注意的是，富士康科技集团的组织架构可能随着时间和业务需求的变化而调整，以上仅为一般示例，实际架构可能因公司发展战略和全球布局而有所差异。
富士康工厂成本控制与价值分析
为世界推动变化
成本的分类
► ►
产品成本 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一 般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费” 般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。
直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料， 直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完 工产品的实体。 工产品的实体。 直接人工就是直接生产产品的员工的工资、 直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金 制造费用是为生产产品所发生的、 制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上 去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、 去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工 和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、 和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、 保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、 保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场 设备维护费等等。 设备维护费等等。
► 【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部 案例1
件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为 2003年 日又新承接了两架机车专用连接器， 2W47， 日完成。生产期间直接材料领料3 金额（ 2W47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元） 分别为660 506、238；参与的职工4 660、 分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工 小时）分别为5 10，工资额（ 分别为45 45、 时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、 60、21、54。 60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进 行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000 320,000元 行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产 能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例， 40,000小时 能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明 如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。 如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
传富士康深圳工厂管理迁移 相关部门不知情
营销的主要过程
营销的主要过程有：
（1）机会的辨识（opportunity identification）；
（2）新产品开发（new producomer attraction)；
（4）保留客户，培养忠诚(customer retention and loyalty building)；
营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。
营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。
这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念：
营销的范畴是什么？
此外，记者从中介处了解到，富士康天津工厂普工的工资有所上升，但近期没有大规模招工。
记者随后致电在深圳的富士康媒体主任陈小亮，陈表示从来没有听说或发布过这样的消息。
6月17日～18日，记者联系了天津市、滨海新区和天津经济技术开发区各级宣传、投资等有关部门，对方均表示从未听说有任何部门跟富士康谈引入天津的问题。
（5）订单执行（order fulfillment）。
这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机 。
富士康岗位职责
富士康岗位职责富士康是全球最大的电子代工厂之一，业务涵盖数码产品、通讯产品、家庭娱乐产品等多个领域。
在富士康中，有众多不同的岗位及职责，以下是其中一些典型的岗位职责。
一、生产线操作工生产线操作工是富士康最基础的生产工人，他们的主要职责是协助工程师及高级员工完成机器操作、装卸、检验及包装等工作。
生产线操作工需要遵守公司的工作规程和安全制度，负责维护生产环境的清洁和卫生，并保持设备的稳定运行。
二、质量控制员在富士康中，质量控制员的主要职责是监督和保证生产过程中的质量。
他们需要在生产线上进行严格的检验，确保产品符合标准要求。
质量控制员还需跟踪生产过程中出现的问题，并向上级领导汇报，并对产品进行分类与处理。
三、物料管理员物料管理员是富士康的关键岗位，他们主要负责协调生产线上的物料的运输、保管、调配等工作。
他们需要维护物料库存数量，控制物料的流程和使用情况，并负责监督供应商的物料质量及供货时间。
四、工程师在富士康，工程师是一个非常重要的岗位。
他们负责新产品的设计、制作和测试，并对产线设备进行维护和升级。
工程师需要解决各种技术性难题和困难，确保生产过程的稳定和顺畅。
五、员工培训师员工培训师是富士康中一个不容忽视的重要岗位，他们负责新员工的培训和带教，对员工进行技能和知识的传授和指导。
员工培训师需要根据公司的要求和员工的工作需要，制定培训计划，并监督培训的效果和质量。
以上仅是富士康中的一些典型岗位及其职责，事实上，在富士康内部还有许多其他的岗位和专业，如行政、财务、人力资源等，需要不同的能力和技能去适应。
在富士康工作，需要具备严谨的工作态度和高度的工作效率，同时也需要具备较强的团队合作和沟通能力。
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• a-1.有沒有死角或藏污納垢的地方;
• a-2.閒置機器.治(工)具.機器.設備等;
• a-3.散置於各生產線的清潔用具.垃圾 桶 等;
• a-4.作業場所不該有的東西如衣服.雨 傘. 手袋.茶杯等;
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二.整理:(Seiri)
五.清潔(Seiketsu)
• 2.觀念:
• a.高效率.高品質的產品必定在 “清潔”的工作場所才能生產出來;
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不同產品隔離區&收線後之整理
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簡單實用的放線架&治具櫃整理.標示
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二.整理:(Seiri)
• 2.觀念導正: • a.對“留之無用.棄之可惜”的觀念加以突破; • b.對“所有東西都是要用的”加以檢討;
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二.整理:(Seiri)
• 3.現場整理問題:
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四.清掃:(Seiso)
• 2.實施觀念: • a.在於減少機器設備故障及維護產品品質; • b.清掃不是部門主管或幹部之責任.而是大家一
起來; • 3.清掃對象: • a.物品的放置場; • b.機器設備; • c.空間:地板.牆壁.窗戶.通道.天花板. 燈管(架)等;
整體性的規劃.一方面防止意外事故的發生.另一方 面則是消除無所謂的尋找.縮短前置時間.使文件. 物品或工具隨時保持在立即可取之狀態;
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三.整頓:(Seiton)
• 2.整頓的三原則: • a.定位 • b.定品 • c.定量 • 3.目的: • 將所需要的東西找一個固定的位置.當你
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一.關於7S:
• 1.7S的定義:
• a.7S即整理(Seiri).整頓(Seiton).清掃(Seiso).清潔 (Seiketsu).素養(Shituke).節約(Save).安全(Safety);
• b.7S是在5S的基礎上.外加節約與安全.合為7S;
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 五.清潔(Seiketsu)
• 1.定義: • 維護清掃的成果.使自己所負責的工作區域.機器
設備保持乾淨無髒污之狀態.改善容易發生污垢.灰 塵等的機器設備.物品.設法杜絕產生髒亂的源頭;
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機器危險部位標示&規定之定義明確化
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端子的待驗區&已驗區—顏色&標示
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產品狀態標示&簡單實用的端子放置架
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簡單實用的物料架&線尾標示牌
• b.架子.櫃子或工具櫃: • b-1.扳手.鉗子等工具雜放於工具箱
里; • b-2.散置於架子上.或櫃子內的破布.
手套.剪刀等消耗品; • c.模具.治具架: • c-1.不用或不能用的模具.治具; • c-2.不必要的物品參雜於架上;
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二.整理:(Seiri)
• d.整理的目標: • d-1.使物盡其用.避免浪費; • d-2.騰出寶貴的空間; • d-3.創造出清爽.舒適.有效率的工作
場所;
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三.整頓:(Seiton)
• 1.定義: • 將整理後所留下的需要品或所騰出的空間做一
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二.整理:(Seiri)
• 1.定義:
• 將事務理出一個條理來.使事務之處理簡單化.也 就是說對我們的工作場所中(或所負責的部門範圍 內)的物品.機器設備清楚的區分為需要品與不需要 品.對我們的需求品加以妥善保管.不需要品則予以 處理或報廢;
使用.放置; • b.在制品的整頓原則:規定.標示.移動;
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四.清掃:(Seiso)
• 1.清掃的定義: • 徹底將自己的工作環境四周打掃乾淨.包括自己所
保管的物品.治工具.模具.機器設備等.而且要保持乾 淨的狀態.其主要的目的是籍由清掃的動作.一方面 作四周之檢查.另一方面是消除污垢.髒亂引起的產 品變質.機器設備故障或災害;這是一種用心的行為;
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2.7S的作用:
– 7S可消除制度上.效率上.品質上.安全上.庫存 上所存在的一些不合理現象之外.更由於各階 層與各部門的參與.使得管理的層面由點到線. 擴大到整個面.因此生產的三要素品質.交期. 成本的觀念較深植於所有員工的腦海里.從而 工廠的管理水準也可進一步提升;
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1.7S的定義:
• c.5S最早起源於日本現代工廠管理中.是一種企業管理的 基礎工程.後被廣泛推廣;
• d.7S是企業或工廠管理非常有用的工具.也是一切管理 (品質.效率.成本.交期)的概括;
• e.7S是一個合理化的過程.也是一個企業持續經營不可欠 缺的基礎;
需求時.能不假思索地在最短時間內取出來 用;
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三.整頓:(Seiton)
• 4.目標: • a.減少換線時間.作好生產前之準備工 作; • b.提高生產效率; • c.創造出一目了然的工作場所; • 5.產線具體整頓細節: • a.作業治工具的整頓原則:設計.整理.