建筑施工企业成本管理探析 论文

建筑施工企业成本管理探析【摘要】通过对建筑施工企业成本管理现状的分析，找出其中的不足之处，进而有针对性地提出一些成本管理的具体措施，为建筑企业实施成本领先战争略提供一些有益的参考。

【关键词】成本领先战略；差异化战略；货币化管理；成本策划；企业定额建筑业属于完全竞争性行业。

近年来，建筑市场的竞争日益激烈，加之市场机制还不够完善，业主行为不够规范，招投标价格偏低，致使建筑企业经济效益有下滑的趋势，严重影响了建筑施工企业的生存和发展。

建筑企业相对于其它高新技术企业而言，科技含量还不很高，建筑科技本身的发展步伐也不快，国内绝大多数建筑企业尚未完成由劳动密集型企业向技术密集型企业的转变，依靠科技创新占据竞争优势的条件尚不成熟；另一方面，大多数建筑企业为顾客提供的产品和服务基本雷同，依靠差异化战略占据市场也有难度。

就目前而言，建筑企业普遍采用的、较为切实可行的还是成本领先战略，通过规模化生产，降低生产成本，进而赢得市场先机。

因此，不断强化和完善成本管理，是建筑企业最为重要的生存和发展手段。

虽然众多的建筑企业已经认识到成本管理的重要性，但由于一直以来对成本管理认识的局限性和片面性，成本策划的可操作性不强，施工过程中管理弱化，以及事后分析、总结不得法，致使不少建筑企业成本居高不下，无法实现低成本扩张和增强市场竞争力的目标。

而这也的确是一项需要长期探索的课题。

一、建筑企业成本管理中存在的一些共性问题（一）成本管理认识上的局限性和片面性一般来说，建筑企业是设置职能部门进行管理的，项目部所设几大员也大多进行了岗位分工。

不少建筑企业负责人提及成本管理，首先就认为这是预算部门、财务部门的份内工作，有些项目经理会想到还有材料部门。

这样按职责分工并没有什么不对，但往往造成技术人员只负责技术和质量，生产部门只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料采购、保管和发放，成本管理所需的大量信息流不能有效流转。

造成的后果是：技术人员仅从技术质量角度选择施工方案，其措施往往是可行的，但不是最经济的，因而增加了工程成本；生产部门为了完成生产任务，盲目增加人员和设备，造成窝工现象而浪费人工，如此等等。

因而，不把成本管理视为一项全员参与的系统工程，是当前建筑企业成本管理中的主要问题之一。

（二）成本管理缺少可操作性的控制依据建筑产品与其他工业产品最大差别就是产品的单件性。

每一个项目，由于其结构、功能、规模、工期和施工环境各不相同，各个项目成本之间缺乏可比性。

因此，如何针对各个项目的特点进行成本策划十分重要。

而大多数建筑企业只按照传统的定额拆分进行成本策划，目标成本的制定过于简单化和表面化。

甚至于有些施工企业只简单地按照中标价确定一个降低比率，下达给项目部一个目标成本，项目部再按一定的比例下达给施工班组。

究竟项目的实际成本是多大，有多大的利润空间，谁也说不清。

这样制定的目标成本和实际施工没有真正相结合，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出各个项目成本差异产生的原因，项目成本管理还是以经验说话。

目前，不少建筑企业编制了许多工法，但能够制定企业定额，根据企业自身情况确定企业人工、机械、材料等实际消耗水平的并不多。

（三）缺少完善的考核机制虽然建筑企业中民营企业的数量在不断增加，但国内施工企业的主体部分仍然是原国有企业改制或转型而来的。

不少企业承袭了国有企业的传统管理体制，考核机制落后，责、权、利并不真正对称。

由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，不仅挫伤职工的积极性，也会给成本管理工作带来不可估量的损失。

二、建筑施工企业成本管理探析（一）正确认识成本管理的系统性随着工程量清单计价方法在全国范围内的普及，传统的定额管理将逐步弱化，这在某种程度上已经为企业的成本管理指明了方向。

同样一个项目，不同的企业将会发生不同的成本，为什么？就是因为不同的企业，技术水平不同，装备水平不同，所采用的工艺流程设计不同，施工方案、施工组织措施不同。

因此，成本管理是技术与经济的结合，是项目中工、机、料、法、环的互动，是全员参与的系统管理。

有了这样的认识，成本管理才能真正走向市场、走向正规。

（二）成本管理是贯穿于项目始终的全过程管理不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，成本管理无所不在。

1．投标阶段的成本管理投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，确定投标报价。

成本测算是一项具体而系统的工作，它涉及：根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；然后，确定各类税金，计算投标费用、预计保修服务费、从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

经过实际成本测算，考虑到项目的财务成本和施工过程中各项风险，就可以定出一个较为合理的报价，既有利于在竞争中取胜，又能做到心中有数，避免恶性竞争，为企业取得合理的利润奠定坚实的基础。

2．施工前的成本策划项目中标后，紧接着就必须进行成本策划，作为施工过程控制的依据。

此时的工作就更为具体和细化，这其中主要思路是：首先根据施工图纸和项目技术资料，进一步确认工艺流程、施工技术措施、施工组织措施和各项资源配置计划，进行技术经济比较、分析，优化各项方案，合理配置生产要素，为成本策划创造真实条件。

其次对本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的劳动定员、机械运行及材料供应实际耗用，编制人工、物料、机械等单价控制表。

然后，以分部分项工程实物量为基础，将各项成本分解到各部门、各施工队及班组，作为成本控制和考核的依据。

在成本策划的过程中，要认真分析当地的市场行情和实际环境，以保证成本策划的准确性和可行性。

3．施工过程中的成本管理施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。

这其中值得推崇的是不少企业已在实施的货币化管理模式，它的主要思路就是将工程各项费用按市场行情直接货币化后分解下达，其优点在于方便考核和对比，有利于奖勤罚懒，调动职工的积极性。

1）人工费控制：对各班组施工任务实行货币化分解，按照事先确定的单价乘以班组完成的工作量即为人工工资，多劳多得，而且每完成一项工作职工就知道自己的收入，有力地调动职工的工作热情。

同时，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调度，尽量进行均衡施工，既可加快进度，又能减少人工消耗。

2）材料费控制：材料费控制主要控制价格和数量两个方面。

首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或者尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料尽量利用供应商相互竞争的有利条件，实行代储代销，减少现场库存积压；班组领料实行限额领料和配比发料，严格控制材料浪费；对周转材料要下达合理损耗率，强化回收利用，提高周转次数；低值易耗品采取体贴币化包干形式，直接下达到班组。

3）机械费控制：尽量利用机械化施工，减少人工作业量；加强设备的维护和保养，提高设备的完好率和利用率；对外部租赁设备要提高利用率，尽量缩短现场留滞时间，对按所完成工作量结算的外部设备，要专人管理，专人记录、结算、核算、确保计量准确。

4）非生产性费用控制：尽量压缩非生产人员数量，可能时要一人多岗；各项费用采取费用包干、指标控制、一支笔审批等方法，最大限度节约非生产性开支。

项目核算人员要按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与原先策划的成本加以对比，找出两个成本间的差异。

项目部要分析产生差异的原因，并及时反馈到各个部门（人），采取积极的防范措施纠正偏差。

对盈亏比例异常的现象要特别重视，及时查清真正原因。

4．工程结算阶段的成本管理这一阶段包含工程验收后的结算和工程款的回收。

一般来说，工程结算价为中标价、现场签证和索赔费用之和。

核算人员要与财务人员对清账目，与策划成本进行比较，发现并及时办理需要业主签认的费用，确保取得足额的结算收入。

在工程保修期间，根据实际工程质量，合理预订可能发生的维修费，制定维修计划，并进行费用预提。

根据实际情况，可委托专业队伍或就近指派人员进行维修，尽是节约维修开支。

（三）建立系统的成本分析机制每个项目完成后，要组织相关人员对项目成本进行全面分析，建立项目成本管理档案。

对中标价、策划成本、实际成本、结算收入这几项要加以全面对比，找出这几项成本之间的差距，分析差距产生的原因，以此作为以后成本管理的依据，并不断调整、完善各项管理制度，降低工程成本。

随着工程预算定额在工程成本管理中的作用不断弱化，建筑企业要根据自身的实际情况，编制企业定额，确定企业自身的各项人工、材料、机械、管理等实际消耗水平。

因此，建立成本分析机制显得更加重要，建筑企业要将它作为企业的基础性、日常性工作。

（四）建立健全完善的考核机制1．根据企业管理特征，逐级制定考核指标建筑企业规模不同，管理结构层次也不相同。

规模较小的企业可以由企业对项目部实行垂直管理；规模较大的企业，大多数以区域性分公司对项目进行管理。

不同公司成本管理的层次范围也不相同。

规模较小的企业对项目成本管理可以分两个层次：一是公司对项目部的管理，二是项目部对所属班组的管理。

规模较大的企业，一般分为三个层次：公司对分公司的管理，分公司对项目部管理以及项目部对班组的管理。

可能有些企业还有更多的管理层次。

根据不同管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。

要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内，各层次通过努力能够实现目标。

考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确，上级对下一级的正常管理工作不要过多干涉，赋予各级成本中心充分的自主权，促使其发挥主观能动性。

2．定期考核，奖罚分明企业结合各自的管理特点，对考核的时间和方法应作出具体规定。

一般可采取两种方式：1）以时间段考核，即按月度、季度和竣工考核：2）以形象进度考核，即分部、分项工程完成后考核和工程竣工考核。

不少施工企业本身并不缺乏考核制度，而是考核时过于表面化，流于形式，达到预期的激励目的。

因此，企业在考核过程中必须做到：原始资料要齐全、原始数据要准确；核算要细化、计算要精确；对奖罚要及时兑现，维护考核制度的严肃性；另外，考核过程中要突出政策的刚性，不徇私情，奖罚分明，不折不扣地执行考核最初的规定。

三、结束语建筑企业的成本管理中心是项目经理部，工程项目是企业效益的源头。

注重事前策划、过程管理、事后总结、完善企业的目标考核机制，正确处理好项目部的责、权、利关系，调动项目部的积极性，是企业成本管理的重中之重。