3.项目管理--第三章
合集下载
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
咨询工程师工程项目组织与管理第三章 工程项目管理的组织第三章 精选强化题综合练习与答案
咨询工程师工程项目组织与管理第三章工程项目管理的组织第三章精选强化题综合练习与答案一、单选题1、关于工程项目职能式组织结构的说法，错误的是（）。
（2014年真题）A.职能式组织结构可以在部门工作与项目任务的平衡中调整人员安排B.职能式组织结构导致项目管理工作往往没有真正的权威性C.职能式组织结构不利于公司项目发展与管理的连续性D.职能式组织结构不利于不同职能部门之间交流【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是职能式组织结构。
职能式组织结构有利于公司项目发展与管理的连续性。
参见教材P109。
2、下列关于工程项目人力资源管理中职责与角色关系的表述，正确的是（）。
A.职责等同于角色B.职责与角色应该是项目团队内部人员的分工C.职责与角色必须分配给合适的项目参与者D.职责与角色同项目范围的确定无关【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是团队组织计划。
角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。
项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。
角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。
被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。
参见教材P91。
3、项目团队从组建到发展起来经历的正确阶段顺序是（）。
A.形成—磨合—规范—表现—休整B.形成—表现—磨合—规范—休整C.表现—磨合—形成—规范—休整D.形成—规范—磨合—表现—休整【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目团队的发展过程。
总体来说项目团队都要经过形成.磨合.规范.表现与休整几个阶段。
4、项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员工作进行有效的控制，实现有效控制的前提是（）。
A.进行合理的分工与适度的授权B.建立和保持有效.畅通的信息通道C.经常性检查D.及时进行有必要的调整.【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目经理。
进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。
参见教材P80。
5、关于编制项目工作计划的说法，不正确的是（）。
一建项目管理-第三章
一、双代号网络计划
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
项目管理成虎课后第三章习题答案
1.项目的整体优化通常指什么？追求项目的整体的最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标和总效果，而不是局部优化。
这个整体常常不仅指整个项目(建设过程)，而且指整个工程的生命期，甚至还包括对项目的整个上层系统(如企业、地区、国家)的影响。
资源优化分配、资源计划优化、成本优化、工期一费用优化、项目整体效益优化、工期与成本的优化、材料采购时间和批量的优化等等个体优化。
2.以自己工作的办公楼或上课的教学楼的建设为例进行项目结构分解。
角度为业主的项目经理，建设过程包括设计、准备、施工（土建、安装、装饰）、验收、交付。
(1) 对项目的建筑、结构、设备和设施等作简单描述；(2) 对项目的实施组织策划和实施过程作出说明；(3)在上述的基础上画出项目结构图。
工程项目结构分析工作包括如下几方面内容： 1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围，包括工程范围和项目所包括的实施责任范围。
例如对于承包商，分析的对象是招标文件(包括合同文件，规范，图工程项目结构分解的结果有：1．树型结构图。
常见的工程项目的树型结构可见图3-l。
其中每一个单元(不分层次，无论在总项目的结构图中或在子结构图中)又统一被称为项目单元。
2项目结构分析表。
将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表。
它的结构类似于计算机中文件的目录路径。
网络搜索无得自己回答4.（没有3题）在项目管理中有哪些可以采用树型结构方式来描述？例如：各工程小组的成本消耗指标；承(分)包合同价格；采购(供应)部门费用计划；各职能部门费用计划等。
5．还有一些其它的分解形式，例如按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构，还可以按照年度进行分解。
上述每一种成本对象的分解，都应该以树型结构的形式，应清楚列出相关范围内的所有成本，保证完备性。
在项目管理中常用的系统分解方法有： 1. 结构化分解方法。
如何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。
第三章第二部分工程项目风险管理教材第三章第三节
风险管理计划
风险因素识别
风险对策
风险分析
风险管理过程图
风险控制
*
1．风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。
2．风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。
3．风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。
第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理
一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制
*
一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。
5．在实施中的风险控制。
4．制定风险对策措施，编制风险应对计划。
*
多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等
五、风险识别
*
工程项目风险分解结构（RBS）
工程项目风险分解结构（RBS）
*
4．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。
风险因素识别
风险对策
风险分析
风险管理过程图
风险控制
*
1．风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。
2．风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。
3．风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。
第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理
一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制
*
一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。
5．在实施中的风险控制。
4．制定风险对策措施，编制风险应对计划。
*
多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等
五、风险识别
*
工程项目风险分解结构（RBS）
工程项目风险分解结构（RBS）
*
4．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
项目管理第三章项目组织管理
④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
《项目管理组织》课件
一个工程项目其各个组成部分构成了一 个完整的工程系统。
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务决策权
项目实施控制权
项目经理的放权
给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权 放权是必要的
项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任
放权需要有效的沟通
选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务
必须让团队成员拥有决策权和行动自由 放权的障碍
（4）辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团
队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的 集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项 目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理 应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项 目团队完成项目计划，实现项目的目标。
§3-3 项目人力资源开发与管理
1.项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所 开展的有效规划、适当培训、积极开发、合理配 置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。
人 力 资 源 管 理 人力资源计划 项目人员配备
项目团队建设
2.项目人力资源管理的特点
（1）管理的短期性 （2）工作强度的多样性 （3）选聘与解聘的非常规性 （4）绩效考核的效果性 （5）激励的重物质性 （6）培训的具体性与针对性强 （7）强调团队建设 （8）强调高快捷
第三章 项目经理与项目人力资源管理
§3-1 §3-2 §3-1
项目经理 项目团队 项目人力资源开发管理
§3-1 项目经理
1. 项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者/决策人
项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进者
权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果 责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神
项目经理从上级得到授权 项目经理还必须放权于项目团队成员 项目经理的权限范围
全过程
开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业 人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素 首要和核心是人的管理 项目经理负责制的核心是充分的人事权
任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目
团队。
（2）震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员
按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作 与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间
的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员
和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧 张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要 应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现 ，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。
3. 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成 阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个 阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
（1）形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段 中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积 极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、 怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。 在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和
2. 项目经理的素质要求
要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风
任劳任怨积极肯干的作风
3. 项目经理技能要求
（1）项目经理的概念性技能 ①分析问题的能力 ②正确决策的能力 ③解决问题的能力 ④灵活应变的能力
（2）项目经理的人际关系能力 ①沟通能力
②激励能力
③影响他人行为的能力
全方位
对项目经理的授权原则
根据项目的目标进行授权 根据项目的风险程度进行授权 按合同的性质进行授权 按项目的性质进行授权 根据项目经理进行授权 根据项目班子和团队进行授权
对项目经理的授权范围
项目团队的组建权
项目管理班子的组建权 项目团队成员的选拔权 分配权 费用控制权 资金的融通、调配权
磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格
规范阶段(Norming)------参与型的领导风格
成效阶段(Performing)------授权型领导风格
解散阶段(Adjourming)------团结凝聚
A
项目团队的工作应该创造一种氛围，使 项目相关者： A. 作出了适当的贡献 B. 对项目提供了日常指导 C. 尽可能不干预项目 D. 在所有项目中能提供同样的信息
5.项目经理的责任要权利
（1）项目经理的责任
通过一系列的领导和管理活动，使项目 的目标成功实现，并使项目利益相关者 都获得满意 项目经理的主任可粗略分为：
对所属的上级组织的责任 对所领导的项目组的责任
项目经理的责任—对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
项目利益相关者：参加或可能影响项目工 作所有个人或组织
顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
项目经理的责任—对于所管项目的责任
明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
（2）项目经理的权利 权责对等是管理的一条基本原则
项目经理的自我表现欲
项目经理不相信队员能力或担心失去控制 团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心
§3-2 项目团队
1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目 的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织， 具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。
4. 团队精神与团队绩效
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
团队精神
工作绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
“团队”发展不同阶段需要的领导风 格
组建阶段(Forming)------指导型的领导风格
(Directive style) (Selling or Influence style) (Participative style) (Delegative style)
④人际交往能力
⑤处理矛盾和冲突的能力
（3）项目经理的专业技能
项目经理在整个项目实现过程所需的处理 项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：
项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能
4. 项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
（3）规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展
的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。 这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、 和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进 步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与， 应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。