中国目前人力资源的管理

中国目前人力资源的管理目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。

另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。

人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。

因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。

主要体现在以下几个方面。

1、1使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。

在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。

这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。

为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。

据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了……1、2开发方面我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。

1、3调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。

尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。

另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。

1、4管理方面管理思维僵化。

有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。

创新思想缺乏，创造意识不强。

不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。

有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。

如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。

许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。

如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。

二中国人力资源管理模式与美国人力资源管理模式的特点的比较众所周知，人力资源管理起源于美国，人力资源管理的许多理论和实践以国的特殊背景为研究和发展基础的。

因此它对我国人力资源管理也有很大的借鉴之处。

2、１职能分工专业化方面。

在人力资源的管理上，实现高度的专业化和制度化。

由于受到亚当?斯密影响，美国企业的职业分工相当细腻。

中国有一句话叫“学好数理化，走遍天下都不怕”的说法，可在美国这一说法得改一改——“掌握一门知识，精通一门专业，走遍天下都不怕”。

美国企业管理的基础是契约、理性，重视制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。

大多数企业都有对其工作岗位所设的“工作岗位要求矩阵”，详细描述每个岗位对素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。

显而,中国的企业是没有做到的,那么，美国企业分工细到什么地步？美国一本书上写了2.2万个职务的名称，由此可见分工之细。

2、２人员配置市场化方面。

在美国,政府和企业需要的各种人才都可以从市场上获取，通过双向的选择流动，实现全社会范围内个人和岗位的最优化匹配；但缺点是企业员工的稳定性差，不利于人力资本的形成和积累。

日本职工有70%在一个企业工作时间超过10年，而美国仅为37%。

而在我国在人员的配置市场化方面,大多数国有企业领导人仍由行政机关委任。

2、３激励手段多样化方面。

在美国，工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。

但美国人力资源管理中比较多的是以个人为中心，强调个人的价值。

因此美国企业在制定激励政策时往往会考虑工作的内涵及个人对企业所做的贡献，奖励手段名目繁多，比较突出的是对高层管理人员的奖励制度尤其让我们惊诧不已。

而我国企业,尤其是国有企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段,而是企业对职工的义务,这是与市场经济相悖的,不但影响了部分职工积极性的发挥,也易造成职工在福利上的无节制支出。

例如,医疗费,加重了企业的负担。

2、4员工培训经常化方面。

在美国,公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业方面的培训不遗余力。

其主要方式有：公司内部短期培训、企业送出去培训、在职学习，公司还经常性地委派有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。

公司每年在这方面的花费相当多。

而我国企业在人员培训方面,仍不够重视,既没有固定的培训场所和时间,也没有严格的培训制度和目标,使培训仅限于一种短期行为。

三我国人力资源管理模式应抓住的几个要点3、1理念层面——树立以人为本的管理理念传统的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是力图根据人的特点和特长设计人工作，从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。

近年来，以人为本的管理理念在我国不断渗透，但以人为本的人力资源管理开发观念流于形式，对人力资源这种特殊的资产的保值增值意识淡漠，轻视或忽视人力资源的开发和利用，未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。

以权力为中心，以行政调配任命和员工无条件服从为前提，从而导致员工与组织的目标只停留在表面统一的层面上，难以达到深层次的高度统一。

另外，还要有大人才观，改变“守着自家小院过日子”的心态。

大力倡导人才的跨地区利用，推行人才的所有权和使用权分离的原则，实行人才租赁制度，最大限度地发挥人才的作用。

要加强管理者与被管理者的沟通，做到上下沟通，重视情感的交流，形成和谐和团结的人际关系和群体意识。

3、2制度层面：对传统的人力资源管理体系进行再造人力资源除了坚持“以人为本”的管理理念，还要在制度方面进行创新，以适应人力资源管理发展的要求。

我国目前人才流失现象相当严重，导致这种情况的主要原因是人力资源管理制度存在问题。

因此，建立合理的、有法可依的人才管理制度成为当务之急。

3、3 文化层面：培育并强化组织文化外资企业进入中国后，“人才本土化”战略的实施，将使中外企业之间的竞争首先并在根本上成为人力资源的竞争。

留住人才、吸引人才的最重要的方面是提高企业的凝聚力。

凝聚力包括两方面：一是企业对个人的向心力；二是企业内部个人与个人之间的粘结力。

显然，企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。

以薪酬为主的物质条件，是企业凝聚力的基础，没有这些就无法满足员工的生存、安全等物质需要。

组织目标、组织精神、组织哲学这些精神文化条件，是组织凝聚力的根本，缺了它无法满足员工的社交、自尊、自我实现、超越自我等精神需要。

换言之。

一个企业的凝聚力，归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。

而培育共同价值观正是组织文化建设的核心内容。

在我们这样一个国家如何在人力资源管理过程中进行组织文化建设，以下几点是一个组织在人力资源管理过程中需要牢牢把握的：（1）重视组织人的培养，就是创立以组织人为主角的组织文化。

任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。

在创立组织文化时，重视人的因素已经成为成功的组织文化获益者的共识。

一位美国的“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，几年后，我仍是钢铁大王”。

（2）确定组织价值观。

组织价值观是以组织为主体的价值观念，是一种组织人格化的产物，主要是指组织精神和部分意义上组织哲学。

组织的价值观决定了组织的基本特征。

它被人们称为本位文化。

（3）重视组织民主建设。

组织文化是建立在民主的价值观与信念上的。

人们完全有理由相信：“一言堂”的土壤里培育不了真正的健康的组织文化。

（4）增强组织内部凝聚力。

组织内部凝聚力包括：团队、团结、沟通、信任和尊重。

重视培养员工的自豪感和责任感，使员工在工作中得到一定的自由，在更大的范围内去熟悉组织，从而产生感情和主人翁意识。

（5）塑造组织的形象，在组织范围内形成同心同德、拼搏兴企、追求卓越的局面。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。

人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。

在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。

同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。

人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。

同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。

结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。

另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。

国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。

很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。

企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。