企业信息化与业务流程重组
企业信息化管理与业务流程重组
企业信息化管理与业务流程重组企业信息化管理是指通过信息技术整合企业内外资源，提高企业运营效率和竞争力的管理方法。
而业务流程重组则是指对企业内部的各项业务流程进行梳理和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争优势。
企业信息化管理和业务流程重组是紧密相关的，彼此相互促进、相辅相成。
首先，企业信息化管理可以为业务流程重组提供技术支持和数据支持。
在信息化时代，企业内外部的信息处理和传递变得更加便捷和高效。
企业通过信息化系统，可以实时了解企业各个环节的数据和情况，为业务流程重组提供科学依据。
例如，通过数据分析，可以发现某些业务环节存在瓶颈和低效问题，从而针对这些问题进行业务流程重组，提高效率和质量。
其次，企业信息化管理和业务流程重组可以共同提升企业的竞争力和创新能力。
随着互联网和大数据技术的发展，企业信息化管理已经成为提升企业竞争力的重要手段。
企业通过信息化管理，可以更好地了解市场需求和竞争对手的动态，及时作出调整和创新。
而业务流程重组则可以优化企业内部的各项运营和管理流程，提高效率和灵活性，为企业的创新和市场响应能力提供有力支持。
此外，企业信息化管理和业务流程重组还能够提高企业的决策水平和风险管理能力。
随着企业规模的扩大和竞争压力的增加，企业管理者需要更加准确、及时地获取和分析企业内外部的信息，以做出明智的决策。
企业信息化管理通过数据采集、存储和分析，为决策者提供可靠的决策依据。
而业务流程重组则通过优化各个环节的业务流程，减少信息传递和处理的时间和错误，提高决策的准确性和时效性。
此外，通过信息化管理和业务流程重组，企业还可以及时发现和应对潜在的风险和危机，保障企业的稳定发展。
然而，企业信息化管理和业务流程重组也会面临一些挑战。
首先是技术和安全问题。
企业在信息化过程中需要投入大量的人力、财力和技术资源，同时还要面对信息安全的威胁和挑战。
因此，企业需要建立完善的安全防护措施和管理机制，以确保信息的安全和可靠性。
业务流程与企业信息化的关系
业务流程与企业信息化的关系_流程管理(BPM)_管理信息化业务流程与信息化原本是两个完全独立的问题。
业务流程是伴随企业的产生、发展而长期存在的，只要有企业，就有与之相适应的特定业务流程。
而企业信息化是个现代词汇，是提升企业业务与管理效率的一系列工具和方法。
随着诸如ERP（企业资源规划）等管理软件的引入和发展，两者开始有了千丝万缕的联系，也因此有了BPR（业务流程重组）、BPI（业务流程优化）、BPM（业务流程管理）等词汇，有了“上ERP，必先BPR”的感慨。
ERP在我国从最初的躁热到“上ERP找死，不上ERP等死”的感叹，发展至今应该说是基本回归了理性。
不少企业都在务实推进着自己的信息化进程。
虽然离真正企业信息化目标仍有很长一段路要走，但毕竟在信息化的征程当中已经迈开了坚实的第一步。
本文试图从以ERP为代表的管理信息化软件近几年务实的推进过程中进一步提炼和总结出我国企业信息化实践中业务流程与企业信息化之间的真正关系，从而正确认识和把握企业信息化过程中所面临的业务流程问题，使得企业能进一步提高信息化意识和素质，加速我国企业信息化的扩散进程，进一步提高我国企业信息化整体水平。
一、业务流程对企业信息化的影响（一）业务流程规范性对企业信息化的影响企业信息化一般都从核心业务开始，抓住瓶颈环节，提升管理效率，才能使信息化体现出其原本威力。
特别是企业管理信息化更是如此。
因此，业务流程的规范性程度直接对企业信息化过程是否顺利以及最终信息化效果产生直接影响。
1.企业业务流程不规范的表现（1）业务流程混乱，随意性强。
混乱的业务流程意味：业务流程运行效率低下。
由于没有流程环节上所有人员共同遵守的流程，各自按各自的习惯做事，流程上的人沟通无凭据，全靠人员之间的磨合。
即便有高效的沟通路线，也会由于没有借助相关文档与记录的支持而无法复制。
特别是流程上的人员有变化时，由于缺乏成形的东西可传承，新人学习全盘业务流程周期长、效率低，还容易出差错。
企业信息化建设中的业务流程重组结构模型研究与应用
（ ｃ ｏ ｌｏ ｏ ｏ ｃ ｎ ａ ｇ ｍｅ ｔ ｒ ｈ ｒ ｉｏ ｏ ｇ Ｕｎｉｅｓｔ Ｂ ｉ ｎ １ ０ ４ Ｃｈｎ Ｓ ｈ ｏ ｆＥｃ ｎ ｍｉｓａ ｄ Ｍ ｎａ ｅ ｎ ，Ｎｏ ｔ ｅ ｎＪａ ｔ ｎ ｖ ｒｉｙ， ｅｊ ｇ ０ ０ ４， ｉａ） ｉ Ａｂｓ ｒ ｃ ：Ｉ ｆ ｒ ｔｏ ｎ ｔｕ ｔｏ ｎ ｓｎ ｓ ｏ ｅ ｓＲｅ ｎ ｉｅ ｒｎ （ ＰＲ）ａ ｅ ｔ ｍｐ ｒ ａ ｔＷａ ｓｔ ｍｐ ｏ ｅ ｔ ａ ｔ ｎ ｏ ｍａ ｉｎ Ｃｏ ｓｒ ｃ ｉｎ ａ ｄ Ｂｕ ｉ ｅｓＰｒ ｃ ｓ ｅ ｇｎ ｅｉ ｇ Ｂ ｒ ｗｏｉ ｏ ｔ ｎ ｙ ｏ ｉ ｒ ｖ
实 现技 术 上 的功 能集 成 和 管理 上 的职 能 集成 ，从 而 实 现 企业 经营 在 诸 如成 本 、质 量 、服务 和速 度 等衡
仅 没 有 发 挥 出信 息化 建设 的最 大效 用 ，而 且 对冗 余 或 不 产 生 价值 的 流程 实施 自动化 还 会 导致 信 息 技术 与资 源 浪 费 。 因此 ，一 方 面 Ｂ Ｒ 要 充 分 利 用 信 息 Ｐ
最 后 用 一 个 实例 说 明 了 该模 型 的 应 用 。
关键词 ： 业务 流 程 重 组 ；信 息技 术 ；联 结 ；结 构 矩 阵
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ａ ｓ ａ ｃ ｎｄ Ａｐｐｌｃ ｔ ｏ ｎ Ｓ ｒ ｃ ｕｒ ｏ ｌ ｆ ｉ ａ ｉ ｎ ｏ ｔ ｕ ｔ ｅ Ｍ ｄｅ ｏｒ ＢＰＲ ｄ ｉ ｎｆ ｍ ａ ｉ ｎｓ ｒ ｔ ｏ ｆ Ｃ０ ｐ０ ａ ｉ ｕｒ ｎｇ Ｉ ｏｒ ｔ ｏｎ Ｃｏ ｔ ｕｃ ｉ ｎ ｏ ｒ ｒ ｔ ０ｎｓ
技 术 的 力 量 ， 另 一 方 面 企 业 信 息 化 建 设 要 按 照
企业信息化的三个阶段
企业信息化的三个阶段企业信息化的三个阶段现在企业信息化的过程一般分成三个阶段，或说是三个等级，即单项业务级、部门级和企业级。
这三个阶段的特点和内容有哪些呢?我们一起来看看!1.单项业务级:分散信息化、信息孤岛林立(1)本阶段特点。
单项业务级适用于推广企业信息化的早期。
一般是孤立的单机系统，无需联网或仅建一个只有几台终端的小网。
仅对企业中定期重复、操作简单并且相对独立的业务信息化。
如独立的工资核算、考勤管理、固定资产管理等。
本阶段一般进行得比较顺利，因为不涉及业务流程重组，不影响职工原来的岗位，人为阻力较小，选取的信息化点针对性较强，对人员要求较低，投资小、见效快。
单项业务级信息化只是原来手工操作的简单模拟，对提高企业核心竞争力的作用有限。
各信息化点独立，一个信息点的输出不能自动传到下一个信息点，增加了人工干预的工作量和差错率，无法实现数据共享。
每个信息化点都是一个信息孤岛，数据重复录入，信息大量冗余，信息化点不可能选择很多。
(2)本阶段的作用。
该阶段是整个信息化工程打基础的阶段，一般不能超越。
其作用首先是锻炼队伍，培养人才;其次是对企业信息化意义的展示，激发起大家对信息化的兴趣。
近些年，随着信息技术的普及，人们对上网和办公自动化的内容已不陌生，而熟悉将计算机应用于生产、管理、营销等业务环节的人员并不多。
通过本阶段进行人才准备、技术准备和管理规范化的准备。
(3)何时转段。
选择极少数信息化点获得成功后，各业务岗位很快有了信息化要求，信息化点迅速增加。
如果集成方式不变，问题会很快暴露出来，数据不能共享，数据大量冗余，信息孤岛林立，再加上有些早期信息化业务的人机并行，加大了业务人员的工作量，如不及时转段，挫伤大家信息化的积极性，会导致信息化失败。
相反，如果过早改变集成方式，信息化基础不牢，因为下一阶段牵涉到业务流程重组，影响职工原有工作岗位较多，阻力较大，单位的管理模式还没有达到信息化要求的规范化程度，仓促转段可能会使信息化进程夭折，滩头阵地丢失，同样会导致信息化失败。
企业信息化建设遵循的五个原则
企业信息化建设应遵循五个原则开展企业信息化工作是一项复杂的系统工程，它既需要软件和硬件设备的大量投资，又需要人力、物力、智力的投入；需要对企业的业务流程进行重组，必要时还需要对企业的组织结构进行改造，需要做长期艰苦的工作。
选准企业信息化突破口从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。
但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。
企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。
从企业生产经营瓶颈突破。
根据木桶理论原理，信息化建设选择企业管理最薄弱环节、最需要解决的环节作为突破口，可以带动企业整体管理水平的上升。
对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业，企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。
从企业独有优势入手。
每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。
从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。
对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。
员工培训应在信息化实施前当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求。
培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。
培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用计算机，为信息化建设奠定应用基础。
这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。
因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施前进行培训，而对于应用部分，则在信息化建设时及时培训。
企业信息化建设与业务流程重组应互相推进成熟的软件代表着一种先进或标准流程，必然与企业现有的业务流程存在这样或那样的差别，这就涉及到业务流程重组问题。
业务流程优化思路和方法
业务流程优化思路和方法以下是几种常用的业务流程优化思路和方法：1.流程再造：流程再造是对企业流程进行全面的重新设计和再造。
通过对现有流程的审视和分析，找出其中的问题和瓶颈，然后重新设计流程，以达到优化流程的目的。
流程再造一般可以结合信息化技术的引入，以实现自动化和智能化。
2.价值流分析：价值流分析是对企业价值创造的整体流程进行分析和优化。
通过将整个流程划分为各个环节，找出其中的非价值增加环节，并进行优化，以减少浪费和降低成本。
3.业务流程重组：业务流程重组是指对现有的业务流程进行重新组合和调整，以提高整个流程的效率和灵活性。
通过对不同部门和环节之间的关系和协作进行重新规划，最大限度地减少重复劳动和沟通环节，从而提高工作效率。
4.信息化优化：信息化技术在业务流程优化中发挥着重要的作用。
通过引入信息化技术，可以实现业务流程的自动化和智能化，提高流程处理的效率和准确性。
比如，通过电子表格、流程管理系统、ERP系统等工具来管理和控制流程，以减少人工操作和人为错误。
5.绩效评估与优化：绩效评估是对业务流程优化的重要环节之一、通过设定合理的绩效指标和考核机制，对业务流程进行评估和监控，及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施进行优化。
绩效评估可以通过定期的报表和数据分析来进行，以实现对流程的实时监控和调整。
6.持续改进：业务流程优化是一项持续改进的工作。
通过持续的监控和评估，不断发现流程中的问题和瓶颈，并采取相应的改进措施进行优化。
同时，还可以通过开展员工培训和提高流程操作的标准化来提升整体流程的效率和质量。
总之，业务流程优化是企业管理中的一项重要工作，通过对企业内部流程的优化和改进，可以提高工作效率，降低成本，提升企业竞争力。
在实施业务流程优化时，可以结合多种方法和工具，根据企业的具体情况和需求，选择最适合的方法，并在实践中不断总结和完善，以实现持续的改进和优化。
第四章 企业流程重组(BPR)
5发票
财务部
1订单副本
3 验收单 仓库
传统的财务付款流程图
23
1订单 订单 采购部 3付款 财务部 仓库
供应商
2发货
数据库
再造后的财务付款流程图
24
业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门需核查订单副 本、收货单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费了 大量人力和时间。 • 现在：只需从中央数据库中查询三 项数据：零部件名称、数量、供应 商代码即可决定付款。
11
财务部门： 财务部门：纵向信息流
现金
顾客
②
出纳
③ 应 收 账
现金日记账
（填制）
月末校核 款
发票
②③
账
会计
现金
账
12
4.3 企业流程重组
4.3.1 业务流程重组的概念 4.3.2 业务流程重组的手段 4.3.3 业务流程重组的实施
13
1、业务流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司 重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管 理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家， 并大有风靡世界之势。
41
MBL
CM
CM
CM
a
b
c
a
b
c
a
c
制造企业信息化建设各阶段的业务流程重组策略研究
高层 次的关键成功 因素都有促 进作用 ． 因此 ． 利用顾 问 最重要 和最具影响力 的因素是属于这种“ 关联 系统” 的因素 这意味着 定是否实施 Ｅ Ｐ系统之前 。应认 真分析企业是否具备 Ｒ 所有处 于它们之上 的关键 成功 因素都会受 到它们 的推 了以上 ３个最关键 的成 功因素 这是保证 Ｅ Ｐ系统成 Ｒ 动而更加完善 此外 ． 于“ 处 关联 系统 ” 中的因素也依 赖 功实施 的关键所在 于它们低层的关键成功 的完善
第二组是 指 由那些对其他关键 成功 因素 的促进作 的 中小企业愿意通过实施 Ｅ Ｐ系统来获得 系统供应商 Ｒ 在本研究 中 ， 通过建立的解析结构模 用较弱但依赖关系较强的关键成功 因素所组成 的“ 依赖 们所宣称 的利益 。 系统” 。在本文所探讨 的问题 中， 有效 的沟通 、 管理模式 型我们可 以看到 ． 中小企业要想成功实施 Ｅ Ｐ系统 ． Ｒ 必 的转变 、 业务 流程 再造 、 卓越 的项 目管 理都是属 于这种 须投人 足够 的资金 、 资源 ， 必须得到高层领 导的支持 ， 必
２ ６． ７ ． ６ ２ ５
［］ ２ 卢智斌． Ｅ Ｐ实施成败关键 ［ｊ 企业 Ｒ Ｊ＿ 电脑知识与技术，０ ９２ ） ２ ０ （１．
［］ ３ 张鼎 周 ，钱存华 ． 种 Ｅ Ｐ风险 分析 与控制 方法 ——企 业 资 源计划 风 一 Ｒ 险分 析及关 键控 制点法 ［］中国管 理信 息化 ， ０ （） Ｊ． ２ ８６ ． ０
第 四组是指 由那 些对其他关键 成功 因素具 有较强
主要 参考 文献
的促进作用 而依 赖关系较 弱的关键成 功 因素所 组成 的 “ 动力 系统 ” 。在本文所 探讨的 问题 中． 处于最底层级 的 高层领导 的支持 、 明确 的 目标 、 完善 的技术基础都 属于
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
单项业务 = 信息孤岛
提高部门效率 ≠ 提高企业整体效益
档案管理
人事工资
合同管理
库存管理
电算会计
配套表
信息集成——信息化管理必要特点
• 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确
“为什么一定要用现在这种工作方式来干” ？ “为什么一定要由这个岗位来做这件工作” ？
090
供需链管理与ERP
计划层次与业务流程重组
传统手工管理
销售处
厂级年计划
ERP 系统管理
销售处
销售/运作计划（SOP）
计划处
车间月计划
生产计划处
MPS / MRP
生产处
班组计划
091
供需链管理与ERP
业务流程重组注意事项
• 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾
• 多路径查询（以采购定单为例） 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……
信息集成丰富了库存台帐的信息量
共享
信
息
来
源
• 盘点、帐物面料记需录求计划当前/预计记录 • 现有库存量、预计库存量
过程，使之和谐地配合。
系统开发和组织变化
业务自动化：帮助雇员更有效地完成工作。 流程合理化：标准操作过程的合理化。 业务重组：分析、简化、重新设计。
案例1：福特汽车公司的对账系统。 案例2：家庭抵押贷款业务。信用分析需要8个部门去确认。工作组（队：
Team approach）。 工作流管理：同时处理，更容易从一个地方转到另一个地方。
从而获得绩效改善地不断渐进。
这种做—法美既国适哈用佛于大单学独教一授个流M程. ，Hammer （1991）也适用于整个组织。
Joe Peppard & Philip
088
供需链管理与ERP
为什么要业务流程重组 （BPR）
有了ERP系统，好比有辆好车； 有了经过培训的员工，好比有了好司机 。
但是如果不改变不合理的业务流程， 就好比没有良好的道路；
• 信息的采集、处理和报告由专人负责
• 范围—供需链及相关系统 • 时间—历史、当前、未来
足够的信息量
• 更新观念、改革管理
补充？
始 MRP建议计划 手工追加计划
认证供应商
规范化的处理流程
采购作业举例
审批？
供应商文档
请购单
常规采购
采购单生成
预算/权限审查
其它采购单？
合并处理
计划阶段 执行阶段 财务及评价
质量？
打印采购合同 终
跟踪采购单
控制点
接受采购单
供应商业绩评价
质量/交货期/价格
检验/免检 退货处理
付款处理
定单/质量/价格
MRP II采购管理保证了国家经贸委规定
（国有工业企业物资采购管理暂行规定）
暂行规定要求
实施 MRP II
• 分级管理与权限 • 比质比价采购 • 供货单位认证 • 采购物资分类 • 采购数量控制 • 采购价格控制 • 未经质检不入库不结算 • 建立采购全过程责任制度
有计划的组织变革
社会技术学（sociotechnical）。在技术上成功 的系统，往往由于社会和政治上的失败而导致整 个系统失败。
新系统带来业务方式和工作方式的变革。 系统建设者必须理解一个系统 如何影响整个组
织，特别注意决策问题上的冲突和改变。 分析员和设计员保证组织中的关键人物参与设计
• 销售合同签定下
达 •
生产计划下达
预计的信息
• 已分配量（销售成品） • 已分配量（生产用原材料）
• 生产或采购定单下达
• 计划接受量
• 物料主文件 • 量
• 成本系统
资金信息 • 库存价值
管理信息集成的条件
• 信息必须规范
• 信息处理的流程必须规范
例：差旅费报销。
案例：福特汽车公司财务部
采购部
订单
供应商 货物
库存管理
付款
数据库
财务部
系统开发和组织变化（续）
信息系统与全面质量管理（TQM） 改善产品质量和服务水平。 产品质量由组织中的所有人和职能来负责的。
简化处理流程：错误发现的越早，损失也就越小。 标准化：制定严格的产品、服务及其它行为的标准，然后利用这些标准来衡量
完成情况。 运用消费者的需求来指导改进产品和服务。
供需链管理与ERP
业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）
• BPR是一种改进哲理。
它的目标是通过重新设计组织经营的流程 •， 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，
以实以现便在使关这键些业流绩程上地，增如值成内本容、最质大量化、， …… 服务和响应速度，取得突破性的进展”。
再好的车、再好的司机，也跑不起 来。
089
供需链管理与ERP
业务流程重组的条件
• 有障碍 ：竞争压力 响应速度 客户满意度
• 条件： 观念、技术 思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持
• 思维方式：追求卓越，永无止境
不要把习“以有什为么常必的要一事定当要成干是我理们现所在应在当干的的事事” ？
第 12 讲 企业信息化与业 务流程重组
新技术的使用会影响管理理念、管理方式、 工作流程 在实施信息系统之前，要充分分析这些变 化，并反映到信息系统中去。
利用信息系统重塑组织
建造新系统给企业组织带来的变化。 用全面质量管理和流程重组来评价信息系统的作用。 如何开发满足业务需求的信息系统。 确定系统开发过程中的核心活动。 评价信息系统的商业价值的评价模型。
092
供需链管理与ERP
供需链管理下的采购流程
1. 传统模式
制造
接收销售订单 跟踪
检验 成品库发货
供方
采购订单下达 检验
原料库、发料
需方
2. 供需链管理模式
制造
检验
电子商务、EDI 运输 VMI 生产线（使用点）
供需合作伙伴（业务流程重组）
093
IT在管理中的应用
开始于二十世纪50年代 发展过程：
• 多级权限与审批设置 • 询价报价、供应商文件，业绩考核 • 选择供应商、业绩考核 • 物料分类 • 物料清单（BOM） • 询价报价、材料成本差异分析 • 采购单、入库合格量、发票一致 • 工作准则与规程、规范业务流程
• 有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动； • 成立指导性的联合权威组织； • 要注意信息资源的开拓和采集； • 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组； • 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构； • 要推行平行作业，加速信息处理时间； • 授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。