关键人才盘点
企业关键岗位人才盘点报告
企业关键岗位人才盘点报告1.引言概述部分的内容可以包括对企业关键岗位人才盘点报告的背景介绍和意义阐述。
可以简要描述企业关键岗位人才在企业发展中的重要性，以及进行人才盘点的目的和意义。
同时也可以提及本报告的撰写目的，即为了全面了解和分析企业关键岗位人才的现状，为企业人才发展和管理提出更具针对性的建议。
{}}}}请编写文章1.1 概述部分的内容1.2 文章结构文章结构部分的内容：本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将概述企业关键岗位人才盘点报告的背景和重要性，介绍文章的结构和目的。
在正文部分，将分为三个小节。
首先，在2.1节将介绍企业关键岗位的定义和重要性，解释企业为什么需要关键岗位人才。
然后，在2.2节将探讨企业关键岗位人才的特征和要求，分析关键岗位人才需要具备的能力和素质，并阐述为什么这些特征和要求是必要的。
最后，在2.3节将分析企业关键岗位人才的现状和挑战，帮助读者了解当今企业面临的关键岗位人才相关问题。
在结论部分，将总结关键岗位人才的重要性，强调培养和留住关键岗位人才的重要性，并展望关键岗位人才的未来发展，提出相关建议。
1.3 目的目的部分内容：本报告的目的是深入了解企业关键岗位人才的特征和要求，分析当前关键岗位人才的现状和面临的挑战，以及总结关键岗位人才对企业的重要性。
同时，提出有效的培养和留住关键岗位人才的建议，展望关键岗位人才的未来发展。
通过本报告的撰写，旨在为企业提供更加全面和深入的关键岗位人才盘点，为企业的人才战略规划和人才管理提供参考和支持。
2.正文2.1 企业关键岗位的定义和重要性企业关键岗位可以理解为对企业核心业务运作和发展至关重要的职位，通常涉及到关键业务决策、战略规划或者技术创新等方面。
这些岗位的人才拥有丰富的专业知识和经验，在企业运营和发展中扮演着不可或缺的角色。
企业关键岗位的定义和重要性在于其直接关系到企业的核心竞争力和长期发展。
持有关键岗位的人才往往在企业中具有较高的话语权和决策权，其工作表现和能力水平直接影响着企业的运营效率和业务成果。
人才盘点企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点 ppt课件
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
关键岗位人才盘点报告
关键岗位人才盘点报告一、引言随着现代企业的竞争日趋激烈，人才对企业的重要性日益凸显。
关键岗位人才在企业的发展中起着至关重要的作用，他们担负着重要的职责，对企业的战略目标的实现起着决定性的作用。
为了更好地了解企业关键岗位人才的现状和发展趋势，特进行了本次关键岗位人才盘点，旨在为企业提供发展建议和人才培养方向。
二、关键岗位人才盘点情况1.关键岗位人才定义2.关键岗位人才招聘情况通过对企业关键岗位人才招聘情况的盘点，发现招聘岗位多集中在销售、技术研发和高级管理岗位，这些岗位对于企业的市场竞争力和创新能力起着重要的支撑作用。
而且，企业在招聘过程中注重人才的综合能力和潜力，通过综合评估面试、笔试、背景调查等手段来筛选出适合企业发展需要的关键岗位人才。
3.关键岗位人才的组成根据关键岗位的职能特点和企业发展需要，关键岗位人才主要分为以下几类：（1）销售类人才：拥有良好的市场洞察力和卓越的销售能力，能够积极发展客户资源并完成销售目标。
（2）技术研发类人才：具备较高的专业知识和技术能力，能够持续推动企业的技术创新和产品研发。
（3）高级管理类人才：具备卓越的领导力和管理能力，能够有效组织和协调企业各个部门的工作，推动企业整体发展。
4.关键岗位人才的发展趋势随着科技的发展和产业结构的变化，关键岗位人才的需求也在不断演变。
未来，企业将更多地需要具备较强的数字化技能、创新意识和国际视野的人才。
同时，随着企业的快速发展和全球化竞争的加剧，关键岗位人才的培养和发展将成为企业持续发展的重要保障。
三、关键岗位人才的培养和发展建议1.定期开展关键岗位人才的培训和学习活动，提升其专业知识和技术能力，使其能够适应企业发展的需求。
2.激励关键岗位人才的创新意识和团队合作精神，鼓励他们积极参与项目研发和业务拓展，提升企业的竞争力。
3.建立有效的岗位练习和晋升机制，为关键岗位人才提供晋升发展的渠道和机会，激发他们的积极性和工作动力。
4.加强关键岗位人才与企业之间的沟通和交流，建立良好的人才管理机制和企业文化，增强企业凝聚力和团队合作力。
关键人才盘点实施方案
Thanks
20
部门： 姓名： 岗位： 绩效： 能力：
胜任 基本胜任
不胜任
13 13
四、公司干部人才盘点实施步骤
4.4 实施盘点、绘制地图——人才地图模板（2）
关键岗位管理干部继任计划模板（一级部门主管干部）。
XX体系
部门： 姓名： 岗位： 绩效： 能力：
部门： 姓名： 岗位： 绩效： 能力：
输出迫切需要储备后备干部岗位：
有素质模型
以360度评估等简单工 具为主评估能力
关键高层管理者设计 替代计划
培训体系化，满足不 同层级的需求，定制
课程
聚焦化人才 培养
有精确的，针对不同 人群的素质模型
不同人群有针对性的 评估方法，使用不同
的工具
对关键岗位经理人设 计接班计划，有针对
性培训
紧贴业务需求，不仅 仅注重培训，更注重
岗位实践
公司战略 核心价值观
组织与 关键岗位
X
X XX
标准体系 C
评价体系 A
人才地图
发展体系 D
盘点体系 R
5
二、人才盘点的系统框架
人才培养四个阶段
中国企业平均水平
标准体系 评价体系 盘点体系 发展体系
非体系化人 才培养
无素质模型
没有固定的评估标准 和工具
没有人才继任计划
培训不系统、以课程 为主
体系化人才 培养
部人才岗位胜任地图，以及关 键岗位后备干部人才继任计划。
参与人员 输出成果
• 企业管理部相关责任人 • 干部管理部相关责任人 • 各干部部接口
• 组织架构图 • 核心管理岗位
• 干部管理部接口 • 各干部部接口
• 管理干部测评结果
人才盘点企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点精品课件(一)
人才盘点企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点精品课件(一)随着经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业越来越重视人才的培养和管理。
关键岗位人才的盘点是企业管理的一个重要环节。
本文将探讨人才盘点企业关键人才管理体系以及关键岗位人才盘点精品课件的重要性。
一、人才盘点企业关键人才管理体系人才是企业的第一资源，但是对于关键人才又更是一项不可或缺的资源。
企业需要有一个完善的管理体系来保障关键岗位人才的稳定和优化，以提高企业的核心竞争力。
人才盘点企业关键人才管理体系包括以下几个方面：1. 人才需求预测：企业需要根据业务规划和发展战略，对未来关键岗位人才的需求量和岗位要求进行预测。
这可以帮助企业更加精准地管理和培养关键岗位人才。
2. 关键人才识别：企业需要识别出哪些人是关键岗位上的核心人才，他们对企业的贡献和重要性都非常大。
同时，还需要识别出具有潜力的人才，提前进行培养。
3. 人才培养和管理：企业需要制定出一套完善的人才培养和管理计划，以确保关键岗位人才的稳定和优化。
企业需要为关键岗位人才提供必要的培训、晋升和激励，帮助他们提高自我素质和业务能力。
4. 人才流失预防：关键岗位人才的流失会导致企业的损失，因此企业需要对关键岗位人才进行有效的沟通和关怀，以确保他们能够在企业中得到充分的重视和发展空间。
二、关键岗位人才盘点精品课件关键岗位人才盘点精品课件是一种帮助企业进行关键岗位人才盘点的工具。
它可以帮助企业快速准确地了解各个岗位人才的状况和需求，以便企业更好地制定人才管理和培养计划。
下面是关键岗位人才盘点精品课件的几个重要点。
1. 岗位人才信息搜集：企业需要收集各个岗位关键人才的基本信息，包括姓名、工作职责、业绩表现、擅长领域等。
2. 岗位能力评估：对各个岗位进行能力评估，确定关键人才的优势和短板，为后续的培养和管理提供有力的依据。
3. 心理测试和面试：企业需要对关键岗位人才进行心理测试和面试，以了解他们的态度、动机和价值观等，为企业提供更多关键岗位人才的参考。
关键岗位人才盘点报告
关键岗位人才盘点报告咱今儿个来唠唠关键岗位人才盘点报告这事儿。
你想啊，一个公司就像一台大机器，每个岗位都是一个小零件，而关键岗位那可就是特别重要的大零件啦。
做人才盘点，就像是给这些零件做个大检查。
关键岗位上的人，那都是挑大梁的。
他们能力要是强，那公司就像开了挂似的，蹭蹭往前跑。
要是能力差点，就有点像小马拉大车，费劲得很。
所以啊，盘点人才就是要看看这些关键岗位上的人到底啥情况。
从能力方面来说呢，有些人才华横溢，就像哆啦A梦的口袋一样，啥本事都有。
解决问题的时候那速度，比火箭还快。
但也有一些呢，可能还在成长阶段，有点像刚学走路的小娃娃，摇摇晃晃的。
这时候就得给他们指条明路，是要培训培训呢，还是调整岗位更合适。
态度也很重要哦。
那些对工作充满热情的人，就像小太阳一样，自己发光还能照亮别人。
每天上班都开开心心的，干劲十足。
可也有一些就有点像霜打的茄子，提不起精神。
这态度要是不端正，能力再强也有点白搭呀。
经验这个东西也不能小瞧。
有经验的就像老司机，路上的坑坑洼洼都知道怎么躲。
他们知道在啥时候该踩油门，啥时候该刹车。
新人们就得跟他们取取经。
不过呢，新人也有新人的好处，他们的想法就像新鲜的水果，充满了创意，能给公司带来不一样的活力。
再说人际关系这块儿。
那些人缘好的，就像小蜜蜂一样，在公司里飞来飞去，和谁都能合作愉快。
大家都愿意和他一起工作。
可要是有个别人，和谁都合不来，就像个小刺猬，那可就有点麻烦啦。
从潜力方面看呢，有些就像藏在土里的小种子，只要给点阳光雨露，就能长成参天大树。
这种潜力股可一定要好好发掘。
而有些可能已经到了自己的天花板，那就要看怎么安排才能发挥最大的作用。
咱做这个人才盘点报告啊，就是要把这些事儿都搞清楚。
这样公司就能把合适的人放在合适的位置上，大家都能开开心心工作，公司也能越发展越好，就像一艘大船，在商海里稳稳当当的航行，大家都能到达幸福的彼岸呢。
关键岗位人才盘点工具
低
中
高
业绩
附件2：分子公司关键岗位人才盘点表
序号
盘ห้องสมุดไป่ตู้岗位
所属部门
现任人员评估
可接替人员1
可接替人员2
内部无接替人员的解决方案
姓名
能力绩效评估
是否稳定
姓名
能力绩效评估
是否稳定
姓名
能力绩效评估
是否稳定
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
提升业绩，可给予晋升机会
低
9
6
3
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工
考虑淘汰或解除劳动关系
业绩基本合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予培训机会，促进业绩达标。业绩无法持续提升或有更合适人选时，可考虑调整岗位或淘汰
可以加强管理和培训，帮助提升业绩；
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为有经验的员工，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升工作绩效是关键。
继续使用，在业绩和能力上均可继续提升
业绩优秀、能力合格的员工，这部分人员是企业的骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
帮助提升业绩仍不达标可以调整岗位是大部分员工所在位置业绩与潜能均合格的员工也属于企业坚实的基层力量这类员工提升工作绩效是关继续使用在业绩和能力上均可继续提升业绩优秀能力合格的员工这部分人员是企业的骨干安排合适的导师一些有延展性的工作帮助他们提升潜能
关键岗位人才盘点报告
姓名李**部门职位学历符合工作履历符合资质总评能力维度在线测评盘点评价即时分析高高创新成长中高合作共鸣高中带领团队中中市场敏锐度中高正勇赢高中高高盘点评价补充评价符合符合符合符合不符合优先培养符合不符合不符合关键历练（本岗位）评价关键岗位历练要求6、有过主动向上级单位（至少跨一个层级的上级单位）相关人员/部门沟通协调，争取到更多工作资源的案例（例如：试点或重点项目的落地；有限资源的获取等）关键岗位人才盘点报告资质评价能力评价5、现有岗位有1名及以上的继任者（经理级别）子维度系统性思维、精细化管理、解决问题自我突破、持续学习力有效沟通、达成共识、资源统筹知人善任、分工授权、教练辅导、激励团队客户导向、洞察市场、推动创新廉洁自律、实事求是、主角意识、追求卓越能力综合评价1、有过主导完成超过5000方招商面积，或25个以上品牌（含4个及以上品类）招商数的经历2、有过完整参与合同续签方案制定及续签合同落地执行的经历（包括但不限于：商户调研、商场租金增长方案拟定、年度集团续签政策研究等）3、有过参与2次及以上新项目招商的经历，或有过1次及以上独立完成新品类招商的经历（包括但不限于：招商/品类规划制定、招商目标分解和考核等）4、有过管理10人及以上团队的经历（含项目制工作，必须为商场编制内人员）（A类商场10人，B类商场6人，C类商场4人）7、*有过成功完成3个及以上异业招商的案例（加分项）8、*有过成功培养出人才，并主动向其它部门/单位输出人才（必须是主管级别及以上）的案例（加分项）关键历练盘点结果符合盘点评价补充评价符合不符合优先培养符合符合不符合优先培养不符合符合符合符合不符合不符合胜任4、有过参与重大企划营销活动的经历（必须包括：元旦、两天、五一、十一的重大大促）5、有过2个及以上跨条线部门的工作经验（单个部门经理级别3年及以上，其他部门工作经验累计3个月及以上）（晋升的硬条件）6、现有岗位有1名及以上继任者（总助/副总）2、有过参与制定过年度业务规划的经验（包括但不限于：做过预算、定过指标）（针对管理岗）3、*有过统筹、主导商场合同续签谈判工作，并带领团队成功完成租金收缴的案例（针对业务类）综合盘点结果（本岗位）综合盘点结果（上级岗位）员工签字确认日期关键历练（上级岗位）评价关键岗位历练要求1、有过全面统筹、协调集团重点项目的经历（包括但不限于：服务口碑、飞龙在天等）关键历练盘点结果待发展7、有过带领过20人及以上团队的经验（含项目制工作，必须为商场编制内人员）8、有过参与建立关键外联关系的经历（包括但不限于：媒体、政府公关、经销商、行业协会等）9、有过主动向上级单位（至少跨一个层级的上级单位）相关人员/部门沟通协调，争取到更多工作资源的案例（例如：试点或重点项目的落地；有限资源的获取等）10、*有过成功解决重大经营风险或是突发性经营问题的经历（包括但不限于：高风险客诉、舆情、集体客诉等）（加分项）11、有过成功向其它部门/单位输出管理人员的案例（加分项）符合评价描述从在线测评和现场能力打分来看，整体能力较为优秀，从各个能力维度中评价描述以为岗位问题，对于带教新人方面能力尚未看到，后期会针对该项能力优先培养。
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4、下一步行动方案
28
个人层面的成果：个人领导力测评报告
1、为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中 包含各项测评结果、发展建议、行动计划模板等。
2、组织3—5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测 评报告，增进自我认知，制定行动计划。
3、整合背部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加。
Q12均值
4.07 3.92 3.52 3.17 3.70
3.69
3.42 4.16 3.90 4.17 3.53 4.07
四个维度 均值 3.99
3.52
3.91
3.8
顶级回答 （%） 13% 25% 18% 7% 21%
18%
11% 38% 24% 38% 17% 35%
敬业度 得分 19%
16%
可提拔
在原岗位 上发展
贡献者 完成胜任 杰出绩效
者
者
6个月内 提升绩效 现在需被
新被提拔
提拔
人员
发挥优势，发挥优势，发展其更 提升绩效 提升绩效 高级的技
能
不能被提 降职或辞 发挥优势，经验丰富
拔
退
提升绩效 的“老鸟”
确定培养人员名单
确定招聘计划
39
四、人才盘点的结果及运用
关键岗位人才发展 主要策略： 1、整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应。 2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养。 3、人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训。
成果： 1、对所有参加本次评价的人员进行反馈，由上级负责反馈，HR支持。 2、80%的关键人才发展计划得到落实。
40
对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈
1、HR提供《管理者反馈指南》 2、反馈对象：
2.1、10%--15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需 求未目的。
2.2、所有的经理：由其上级负责反馈。 2.3、所有的总监，由其上级负责反馈。 3、反馈原则： 3.1、以鼓励和发展为导向。 3.2、反馈具体的行为和发展建议。 3.3、听取其发展需求。 3.4、（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展 Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09 我的同事们致力与高质量的工作 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11 在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
29
步骤二：上级评价
主要策略： 1、两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价。 2、管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者。 3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。 4、再运用九格图方式，进行定量评价。
成果： 1、对总监及以下管理者的定性和定量评价结果。 2、按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资 料。
属人员进行综合排序：
1、姓名
2、姓名
3、姓名
4、
下属中，
5、
谁离开让你最难受？
6、
7、
8、
34
用到的评价工具/表格
35
步骤三：人才盘点会议
主要策略： 1、与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、 激励和保留策略” 2、商讨关键岗位上的后备人选 3、制定下属的发展计划
成果： 1、确定评价的最终结果 2、确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） 4、HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划36
37
人才实施要点：
1、分两级进行盘点 1.1先以每个“总监”为单位召开盘点会议 1.2参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导1-2位；
助理1位 1.3会议主持人：HR顾问或公司HRD
2、盘点会议议程： 2.1主持人介绍会议目的和注意事项 2.2总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现
人才盘点会议：Organization and Talent Review
人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关 键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入 讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人 才，以落实业务战略，实现可持续成长 它是对步骤二的评价结果的确认
1
2
希望在一年内提 升的能力
岗位实践 70%
人际关系 20%
培训 10%
1
晋升
导师制/模仿
阅读
2
轮岗
学习模仿
课堂培训
3
项目锻炼
网上学习
•人才盘点会议
能力
高 中 对张三的盘点 张三
低 低 中高
业绩
20
实施步骤
4周
网上领导力测评
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、准备测评者和测 评名单
（2）全面绩效：
持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求； 持续达到或超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
2
在人才管理方面，公司的年度核心任务是： 四大任务：
1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。 2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提 升的领域。 3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。 4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有 针对性地制定加速培养计划，并开始实施。
31
用到的评价工具/表格
对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》 评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价， 见下表的个人档案（personal profile）
32
用到的评价工具/表格
评价工具2：九格图
业绩：结果达成岗位要求的程度
能力： 素质、 经验 和知 识水 平& 更高 层级 岗位 的要 求
38
以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点
子项目——领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一
上级评定表
角色履行评价 任职能力和 领导力评价
姓 优 可 难 优 可难
名 秀 培 以 秀 培以
养接
养接
受
受
张 三
李 四
绩效：结果达成岗位要求的程度
领导力：
素质、 经验和 知识水 平&更高 层级岗 位的要 求
28%
26%
大均值
综合敬业度
3.78
22%
26
4、干部履历表事例
27
组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划
组织领导力诊断报告和发展规划报告
1、方法论
2、我们的发现 2.1、A公司总体分析 领导力优势 领导力不足 2.2、分业务单元的分析 各自的领导优势 各自的领导力不足
3、我们的建议 3.1、组织领导力发展建议 3.2、非人力资源方面的建议
关键岗位人才盘点
阮文烽 2015.10.30
用一个常见的案例来开始吧
A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。
HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要： 1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。
可持续发展
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
场人员讨论。 2.3总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结
果），回答现场人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行 调整。
2.4总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议。 2.5共同讨论下一步的行动计划
3、与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会
议需要HRVP参加，会议的议程与上同。
2、实施网上测评
3、制定个人测评报 告
4、完善个人档案
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
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人才盘点模型
目录
1 为什么要进行人才盘点？
2 人才盘点的方法、路径
3 怎样实施人才盘点？
4 人才盘点的结果及运用