可口可乐物流分析
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可口可乐供应链模式分析
发货通知备货制单生产物流通知物流物流签收做账清理单据销售与物流可口可乐产品出厂之后由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库每个分公司再根据订单借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库因为每个101客户所管辖的范围都比较小配送方法又是多样化的库存也不再是问题?一在启用101模式之后业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量对于101客户每天卖掉多少货物库存多少都一清二楚
求高峰。因此，要满足饮料消费的即时性，首先要保证生
产要柔性，当饮料需求量变然变化时可及时生产出产品; 其次，要根据过去的经验，增加预测精确性。
物流情况
• 下面从三大方面来分析可口可乐公司的物流情况： 一、可口可乐公司的生产物流 二、可口可乐公司的销售物流
三、可口可乐公司的售后物流
生产物流
否
收料检验收库流程：
顾客服务（交易前）
• 一、可口可乐采用“3A”策略，即“买得到、买得
起、乐得买”，可口可乐根据不同顾客不需要，将 产品设成不同毫升的类型！ • 二、让它的产品无处不在，让人们在哪里都方便买 它的商品！
顾客服务（交易中）
• 一、无论是罐装还是瓶装，只要顾客需要货物无论
何时何地，可口可乐当地分公司总能快速的将货物
供应链网络的基本构成
供应链成员 供应链网络结构变量 供应链连接的方式
供应链成员
供应链成员包括基本成员和支持成员
基本成员：浓缩液厂
瓶装厂
分销商
支持成员:包装物供应商
甜味剂生产公司
供应链网络结构变量
• 可口可乐的供应链网络结构:核心企业作为产品/服务供应 者的结构 • 核心企业—浓缩液厂
供应链信息共享
信息集中管理模式：
信息集中管理模式
求高峰。因此，要满足饮料消费的即时性，首先要保证生
产要柔性，当饮料需求量变然变化时可及时生产出产品; 其次，要根据过去的经验，增加预测精确性。
物流情况
• 下面从三大方面来分析可口可乐公司的物流情况： 一、可口可乐公司的生产物流 二、可口可乐公司的销售物流
三、可口可乐公司的售后物流
生产物流
否
收料检验收库流程：
顾客服务（交易前）
• 一、可口可乐采用“3A”策略，即“买得到、买得
起、乐得买”，可口可乐根据不同顾客不需要，将 产品设成不同毫升的类型！ • 二、让它的产品无处不在，让人们在哪里都方便买 它的商品！
顾客服务（交易中）
• 一、无论是罐装还是瓶装，只要顾客需要货物无论
何时何地，可口可乐当地分公司总能快速的将货物
供应链网络的基本构成
供应链成员 供应链网络结构变量 供应链连接的方式
供应链成员
供应链成员包括基本成员和支持成员
基本成员：浓缩液厂
瓶装厂
分销商
支持成员:包装物供应商
甜味剂生产公司
供应链网络结构变量
• 可口可乐的供应链网络结构:核心企业作为产品/服务供应 者的结构 • 核心企业—浓缩液厂
供应链信息共享
信息集中管理模式：
信息集中管理模式
可口可乐物流运输
问题解决（以嘉里集团为例） 问题解决（以嘉里集团为例）
• 面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一 面对暴露出的问题， 从组织结构上建立了物流部门，把仓储、 个物流会议 ，从组织结构上建立了物流部门，把仓储、 运输、综合计划几个部门合并为一个部门， 运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营 运计划，由物流部门统管。 运计划，由物流部门统管。接着可口可乐全球所有灌装厂 全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可 系统， 全部使用一套统一的 系统 是专门为可口可 乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后， 乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身 需求去不断开发，增加功能。 需求去不断开发，增加功能。 2000年，嘉里集团开始建 年 设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理 之上， 设物流系统，物流在原有的 之上 后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统， ），此外加入了运输和配送系统 （后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里 面还包括了一些细节管理， 冷饮设备的管理， 面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设 备配件的管理等等。 备配件的管理等等。 通过整个物流信息系统的建立，运输过程中， 通过整个物流信息系统的建立，运输过程中，车辆的空载 率也是大幅度缩小。因为可口可乐实行的是以销定产， 率也是大幅度缩小。因为可口可乐实行的是以销定产，核 心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统， 心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进 保证物流全速顺畅运转。 行，保证物流全速顺畅运转。
4.1 配送特点
• 市区狭小，郊县广阔，市外配送半径较大且有山 市区狭小，郊县广阔， 区郊县 • 可乐产品消费季节波动性明显，淡旺季配送量相 可乐产品消费季节波动性明显， 差迥异 • 物流与现金流同步，司机送货完毕的同时要收取 物流与现金流同步， 货款（以现金居多） 货款（以现金居多） • 可乐产品属于体积与重量之比居中的快速消费品
可口可乐物流运输
问题解面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一 面对暴露出的问题， 从组织结构上建立了物流部门，把仓储、 个物流会议 ，从组织结构上建立了物流部门，把仓储、 运输、综合计划几个部门合并为一个部门， 运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营 运计划，由物流部门统管。 运计划，由物流部门统管。接着可口可乐全球所有灌装厂 全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可 系统， 全部使用一套统一的 系统 是专门为可口可 乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后， 乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身 需求去不断开发，增加功能。 需求去不断开发，增加功能。 2000年，嘉里集团开始建 年 设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理 之上， 设物流系统，物流在原有的 之上 后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统， ），此外加入了运输和配送系统 （后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里 面还包括了一些细节管理， 冷饮设备的管理， 面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设 备配件的管理等等。 备配件的管理等等。 通过整个物流信息系统的建立，运输过程中， 通过整个物流信息系统的建立，运输过程中，车辆的空载 率也是大幅度缩小。因为可口可乐实行的是以销定产， 率也是大幅度缩小。因为可口可乐实行的是以销定产，核 心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统， 心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进 保证物流全速顺畅运转。 行，保证物流全速顺畅运转。
• 在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量 在饮料行业， 旺季差异明显，夏季销量非常大， 就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。 就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。 市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的， 市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，嘉里 厂里4条生产线全部打开也只能供应 天货源，如果此时， 条生产线全部打开也只能供应7天货源 厂里 条生产线全部打开也只能供应 天货源，如果此时，市场部和销 售部要突击销售高峰，再来一个促销政策， 售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是 好事了，由于生产跟不上，只能丢单， 好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之 前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。 前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。 此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。 此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。 几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等， 几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际 是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。 是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。在没 有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到， 有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季 又向客户压货，造成客户满意度极低的事件， 又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而 自乱阵角。 自乱阵角。
可口可乐企业物流系统分析报告
销售和物流分成了“销售中心”和“销售中心外”两种运作模式
这种营销和物流配送紧密结合在一起，被可口可乐称作“101模式”
Part 4 物流系统运作模式
可口可乐推出了“101销售模式”，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直 接面对零售终端。
所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零 售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责 区域内的零售店，以掌握对方的需求。
关于配送过程:
销售定单和发票→富民仓库→按区分单→车单配载→核实库存→合并 定单→按单拣货→车辆持原单候载→装车配送→卸货结款→交单交款
关于仓库管理：
塘沽工厂产品下线→富民仓库→进货入库→分区堆码→按单拣货→装 车出库→库存统计
Part 4 物流系统运作模式
可口可乐公司供应链与物流模式图
Part 5 物流整合效果评价
Part 1 背景介绍
可口可乐的优势包含了：
品牌悠久 良好的质量
劣势：
原料运送成本高 同业与产品替代品的威胁 组织庞大、不易控制 产品营养价值不高
模仿困难度高
有创新精神
Part 1 背景介绍
可口可乐原材料：
Part 1 背景介绍
可口可乐包装材料：
Part 1 背景介绍
加强自动化物流中心建设，加强逆向物流的管理，降低物流成本
Part 4 物流系统运作模式
销售与物流合成模式
Part 4 物流系统运作模式
可口可乐的物流销售与管理： 可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。 三家合作伙伴除了经营各自的生产，还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。 在中国有三大合作伙伴：嘉里集共25家。
可口可乐供应链分析
可口可乐供应链分析可口可乐供应链分析一、引言本章将对可口可乐公司的供应链进行详细分析。
供应链是指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
本文将对可口可乐公司的供应链各个环节进行分析，以探讨其供应链管理的优势和挑战。
二、采购管理1：供应商选择：可口可乐公司通过评估供应商的质量、成本、交付能力等方面的指标，选择合适的供应商。
2：供应商关系管理：可口可乐公司与供应商建立长期合作关系，并通过供应商绩效评估体系进行供应商的管理和改进。
3：采购合同管理：可口可乐公司与供应商签订合同，并进行合同履约管理以确保供应商的交付能力和产品质量。
三、生产管理1：生产规划：可口可乐公司通过对市场需求和销售数据的分析，确定产品的生产计划，并进行生产资源的调配。
2：生产过程控制：可口可乐公司采用先进的生产技术和物流设施，对生产过程进行控制，以提高生产效率和产品质量。
3：质量管理：可口可乐公司通过建立严格的质量管理体系，对生产过程和产品质量进行监控和改进。
四、物流管理1：订单管理：可口可乐公司通过与销售部门的紧密合作，对订单进行管理，并及时调配物流资源，确保订单的准时交付。
2：仓储管理：可口可乐公司通过建立高效的仓储管理系统，对产品进行存储和分配，以满足市场需求。
3：运输管理：可口可乐公司选择合适的运输方式和运输服务提供商，对物流进行管理和优化，以降低成本和提高效率。
五、销售与分销管理1：销售计划：可口可乐公司通过与市场部门的合作，制定销售目标和销售计划，并对销售进展进行跟踪和评估。
2：渠道管理：可口可乐公司通过与分销商的合作，管理销售渠道，确保产品的覆盖面和供应能力。
3：销售服务：可口可乐公司通过建立良好的客户关系，提供优质的销售服务，以满足客户的需求。
六、风险管理1：供应风险管理：可口可乐公司通过建立风险识别和评估机制，对供应链中的潜在风险进行管理和控制。
2：运作风险管理：可口可乐公司通过建立应急预案和业务连续性计划，对供应链运作中的风险进行管理和应对。
可口可乐物流案例分析报告
多元化运输方式
可口可乐采用公路、铁路、水路和航 空等多种运输方式，根据产品特性和 客户需求灵活选择，提高运输效率。
运输与配送模式
干线运输
可口可乐通过大型运输企业合作， 实现干线运输的规模化和专业化，
降低成本并提高运输效率。
支线配送
在区域配送中心和省级配送中心之 间，可口可乐采用灵活的支线配送 模式，满足不同地区和客户的个性 化需求。
库存优化策略
可口可乐采用多种库存优化策略，如ABC分类法、定期盘点、安全 库存设定等，提高库存周转率并降低资金占用。
03
物流系统挑战及问题识 别
运输成本压力
01
02
03
燃油价格波动
全球燃油市场价格波动对 运输成本造成直接影响， 使得可口可乐在物流运输 方面面ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成本压力。
运输距离过长
部分地区的分销网络布局 不够合理，导致运输距离 过长，增加了运输成本和 时间成本。
整体效益评估
综合评估物流优化方案对可口可乐公司整体效益的影响，包括成本节 约、销售额提升、客户满意度提高等方面。
06
总结与展望
项目成果总结回顾
物流网络优化
通过重新规划物流网络，减少运输环节和降低库 存，提高了物流效率。
信息化技术应用
引入先进的物流信息系统，实现了物流信息的实 时更新和处理，提高了决策效率和准确性。
信息系统
开发适合可口可乐物流需求的物流管 理系统，包括运输管理、仓储管理、 配送管理等模块。
预期成果和效益评估
运输成本降低
通过优化运输路线和增加运输车辆，降低单位运输成本，提高运输效 率。
仓储效率提升
采用先进的仓储设备和管理系统，提高仓储效率，减少库存积压和浪 费。
可口可乐销售和物流模式
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
可口可乐的物流模式与配送
4.1可口可乐的营销网络与物流配送模式的构建··························6
4.2可口可乐物流配送系统对营销的贡献··········································7
4.3可口可乐物流配送体系现存问题····················
4.4对完善可口可乐物流配送体系的思考···············9
5、论文应表述自己的独立见解，尽量避免照搬照抄书中语句。
6、论文一律用统一的论文稿纸撰写，并将封面、任务书填写齐全。
时间安排：
12月 3日至12月 5日：确定选题方向 1月5日至1月9日：拟写论文提纲
1月12日至3月6日 ：提交毕业论文第一稿
3月9日至4月3日 ：提交毕业论文第二稿
4月2日至4月16日 ：三次指导修改后完稿，完稿后一式二份按要求打印清楚
部仓库有区域划分,比较清楚,外租仓库全凭人工点数出入库,没有条形码管理.
感觉上除了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱRP以外,物流技术的应用是非常少的
2.2人才高过一切
可口可乐集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在可口可乐集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于可口可乐集团的战略发展起到了极其重要的作用。
2．1可口可乐在物流项目上有什么缺点
可口可乐现在主推的是IFS系统,但是我觉得除了排车环节的功能比较特别以外,其余
的功能都是和SAP差不多的,可能是我操作SAP的时间比较长,对IFS的操作感觉
4.2可口可乐物流配送系统对营销的贡献··········································7
4.3可口可乐物流配送体系现存问题····················
4.4对完善可口可乐物流配送体系的思考···············9
5、论文应表述自己的独立见解，尽量避免照搬照抄书中语句。
6、论文一律用统一的论文稿纸撰写，并将封面、任务书填写齐全。
时间安排：
12月 3日至12月 5日：确定选题方向 1月5日至1月9日：拟写论文提纲
1月12日至3月6日 ：提交毕业论文第一稿
3月9日至4月3日 ：提交毕业论文第二稿
4月2日至4月16日 ：三次指导修改后完稿，完稿后一式二份按要求打印清楚
部仓库有区域划分,比较清楚,外租仓库全凭人工点数出入库,没有条形码管理.
感觉上除了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱRP以外,物流技术的应用是非常少的
2.2人才高过一切
可口可乐集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在可口可乐集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于可口可乐集团的战略发展起到了极其重要的作用。
2．1可口可乐在物流项目上有什么缺点
可口可乐现在主推的是IFS系统,但是我觉得除了排车环节的功能比较特别以外,其余
的功能都是和SAP差不多的,可能是我操作SAP的时间比较长,对IFS的操作感觉
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可口可乐物流分析
可口可乐公司简介
• 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月 8日，总部设在美国乔治亚州亚特兰大，是全球最大的饮 料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的 二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可 乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包 括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全 球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在 美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率， 而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克 (Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及 大浪(Surge)。
寡头垄断（英文：Oligopoly），一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。
物流的“利润源泉”作用
每瓶可乐的成本构成主要有三块:生产成本、销售广告成本和物流成 本。三块中,对于嘉里集团这样的合作伙伴,生产成本最高;销售广告 成本与中可共同承担,是第二大成本;物流成本作为第三大成本存在, 但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算。物流成本约能占 到一瓶可乐成本的 20%~30%,如果按照这个推算,目前每瓶 2.25 升 可乐利润在几毛钱,而销售价格接近 6 元,那么粗算下来物流成本超 过 1 元成本之高,相当惊人。
信息化——BASIS系统
• 公司建立了 BASIS 系统,实施中央控制,24 小时在线,每 小时更新, 将一切数据信息透明化,并且在运作中不断地 完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计, 适合每个瓶装厂内部所使用,非常灵活,功能也很强大。系 统包括客户管理、信用情况、收款情况、价格管理和渠道 管理等版块。其中物流方面主要包括库存管理、订单装运 及完成情况等,另外,我们还上了自动调度模块结合电子地 图,系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、 最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。大大提 高了配送效率。将一切数据信息透明化,是中央控制部门 对产品流通的各环节都有很好的掌控,也实现对终端市场 的灵活反应。也对外包的物流环节有一个清晰的了解和把 握。
2013,101已经老太了
• 百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在,两 个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄 断。对于两家寡头来说,互相之间的争夺在所难免。 但由于两个公司的产品各有自己的特色,使得他们 拥有各自的消费群体。而垄断的存在,决定了这两 个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在 对手应该来自于其它饮料的厂商们。
五、代收货款 百事可乐不直接收取现金,需配送商收取现金存入银行,经百事 POSS 机 刷卡,将 POSS 小票及回单缴至百事; 可口财务可直接收取现金,减少配送商中间存钱刷卡环节。 六、仓库管理 百事为仓库外包,仓库管理及发货流程比较流利,仓库可夜间提前备 货,车辆到达后即可装车配送,减少在库时间; 可口可乐为自管仓库,仓库发货优先自有车辆,经常造成外包车辆早 上排队装车现象,影响后继配送时间,仓库效率比较低下。 七、管理系统 百事可乐通过报表了解前一天的运作情况; 可口可乐用的是系统有 WMS(仓库管理)、Road show(配送线路优 化)、ATS(产品追踪)、GPS(车辆跟踪)等等来管理物流运作,几乎可 以每个小时都能够知道实时的完成情况; 八、其他 百事配送玻璃瓶产品返回仓库后,经库管清点完毕即可; 可口需配送人员将三种规格分拣后方可入库,基本耗时在 100 箱/ 小时。
可口可乐成功的精髓
——利用强大的销售及物流网络 直接触及市场终端。
• 可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉 里、太古和中粮,共 36 家灌装厂分布在全 国不同区域。 • 同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要 负责每个分厂所处地区的销售工作。可口 可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限 价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只 收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴 分厂来说,卖的越多赚的也越多。
百事OR可口
• 在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市, 特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在 200 平方米以上的小型超市,你都会看到一下现象: • 1、这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的 logo; • 2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告; • 3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐 2L 和 2.5L 的堆 头; • 4、店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、 七喜、美年达的次序排列的整整齐齐; • 5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱 100%陈列百事 系列产品; • 6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事的广 告围栏纸包得严严实实;总之,只要走进店内,你的视觉就 被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事!
顺应市场发展方能生存
• 其实,没有费用只是造成以上现象的表面原 因,而深层次的原因,是可口可乐的一直引 以为豪的渠道系统——101 系统造成的!这 套为可口可乐系统立下汗马功劳的 101 系 统,已经到了非改不可的地步了。
• 101 系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外 国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在 2000 年根 据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐 系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载 着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽 阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国 的实际情况设计出现在的这套 101 系统。根据这套渠道 系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当 地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降 低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提 倡的 3A 战略——买得到,乐得买,买得起!
作为 101 客户的批发商们不需要到处寻找客户,而可以“坐享其成”由作为可口可乐 正式员工的业务代表直接从终端拿到订单,交给 101 客户,再由 101 客户在最短时间 内按订单将产品送到每一个终端客户。针对每家 101 客户,可口可乐都为其配备一个 或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店,以掌握对方的需求。 在大一点的 101 客户手下,业务代表甚至还分为不同工种,有跑餐饮的,有跑街边小连 锁店和冷饮店的,还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同,时间长了业务代表们谈 判起来就很熟练,业务越做越容易。这样一来,每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端 客户,业务代表们在拿到订单的同时,给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的 促销政策,为下一步的销售做铺垫。借助几万个 101 客户和几十万个每天奔波在第一 线的业务代表,可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户,又将批 发商和零售商形成联盟,整个销售网络越来越紧密。
推行直销
• 直销说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成, 就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数, 敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、 统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。饮料业的天然特性制 约着自办物流,甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为 什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特 点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减 低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外 在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小, 以一辆 8 吨的运输卡车为例,拉一车可乐可能只有 8000 多元的 货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。 而且饮料运输 损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中 对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地 步。一般在大型超市,如果你的货龄超过 1 周就不会要了,超过 1 个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一 个约定,超过一定时间的货可以免费更换,这也造成了很大的损失。
百事是世界第一品牌
？？？
• 如果你去问店主,他会理直气壮地告诉你说:百事可乐有费 用嘛!可口可乐什么也没有! • 确实,百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用 支持包括:常年 2L 和 2.5L 堆头费用,货架陈列费,水柜 围栏广告保持费,店内广告装修费,冰箱标准陈列费等等; 反观可口可乐,除了几家所谓的 VIP 超市外,对于数量众 多的普通小型超市,基本上是没有任何费用支持的!那么, 为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可 口可乐的业务员又干什么去了?
推行直销
——提高了市场感应能力
灌 装 厂
批 发 商
营销和物流的矛盾
零 售 商 零 售 商
低物流成本 无法完全
批 发 商
批 发 商
批 发 商
零 售 商
控制市场
零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商
零 售 商
零 售 商
零 售 商
顾客
可口可乐物流全部由自身灌装厂完成
一个理念
• 决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型 夫妻店。
可口可乐VS百事可乐
• 基本配送模式对比 一、运作模式 百事可乐的物流运作在于完全外包; 可口可乐是自有车辆、外包车辆兼顾。 二、客户类型 百事可乐主要为经销商及商超渠道; 可口可乐另外增加直营客户,如网吧、餐馆、宾馆等。 三、运量 百事可乐运量上下浮动较大,需要配送商满足不同运量的车辆需求,对车 辆控制要求比较高。 可口可乐自有车辆约占 50%,运量稳定,可优先满足配送商运量及车辆需 求,根据运量变化相应调整自有和外包车辆配送量。 四、配送网点 百事可乐配送网点较少,基本在 1-4 家; 可口可乐配送网点分直营和批发,直营客户单车配送网点约 5-15 家。
Golden Key Partners
GKP计划
KGP
小型零售商
小型零售商
小型零售商
可口可乐将货直接运送给 GKP,再由 GKP 完成最后对超小型 零销商的配送工作,GKP 送货费用由可口可乐及其合作伙伴 支付。
101 销售模式
可口可乐公司简介
• 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月 8日，总部设在美国乔治亚州亚特兰大，是全球最大的饮 料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的 二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可 乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包 括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全 球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在 美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率， 而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克 (Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及 大浪(Surge)。
寡头垄断（英文：Oligopoly），一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。
物流的“利润源泉”作用
每瓶可乐的成本构成主要有三块:生产成本、销售广告成本和物流成 本。三块中,对于嘉里集团这样的合作伙伴,生产成本最高;销售广告 成本与中可共同承担,是第二大成本;物流成本作为第三大成本存在, 但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算。物流成本约能占 到一瓶可乐成本的 20%~30%,如果按照这个推算,目前每瓶 2.25 升 可乐利润在几毛钱,而销售价格接近 6 元,那么粗算下来物流成本超 过 1 元成本之高,相当惊人。
信息化——BASIS系统
• 公司建立了 BASIS 系统,实施中央控制,24 小时在线,每 小时更新, 将一切数据信息透明化,并且在运作中不断地 完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计, 适合每个瓶装厂内部所使用,非常灵活,功能也很强大。系 统包括客户管理、信用情况、收款情况、价格管理和渠道 管理等版块。其中物流方面主要包括库存管理、订单装运 及完成情况等,另外,我们还上了自动调度模块结合电子地 图,系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、 最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。大大提 高了配送效率。将一切数据信息透明化,是中央控制部门 对产品流通的各环节都有很好的掌控,也实现对终端市场 的灵活反应。也对外包的物流环节有一个清晰的了解和把 握。
2013,101已经老太了
• 百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在,两 个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄 断。对于两家寡头来说,互相之间的争夺在所难免。 但由于两个公司的产品各有自己的特色,使得他们 拥有各自的消费群体。而垄断的存在,决定了这两 个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在 对手应该来自于其它饮料的厂商们。
五、代收货款 百事可乐不直接收取现金,需配送商收取现金存入银行,经百事 POSS 机 刷卡,将 POSS 小票及回单缴至百事; 可口财务可直接收取现金,减少配送商中间存钱刷卡环节。 六、仓库管理 百事为仓库外包,仓库管理及发货流程比较流利,仓库可夜间提前备 货,车辆到达后即可装车配送,减少在库时间; 可口可乐为自管仓库,仓库发货优先自有车辆,经常造成外包车辆早 上排队装车现象,影响后继配送时间,仓库效率比较低下。 七、管理系统 百事可乐通过报表了解前一天的运作情况; 可口可乐用的是系统有 WMS(仓库管理)、Road show(配送线路优 化)、ATS(产品追踪)、GPS(车辆跟踪)等等来管理物流运作,几乎可 以每个小时都能够知道实时的完成情况; 八、其他 百事配送玻璃瓶产品返回仓库后,经库管清点完毕即可; 可口需配送人员将三种规格分拣后方可入库,基本耗时在 100 箱/ 小时。
可口可乐成功的精髓
——利用强大的销售及物流网络 直接触及市场终端。
• 可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉 里、太古和中粮,共 36 家灌装厂分布在全 国不同区域。 • 同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要 负责每个分厂所处地区的销售工作。可口 可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限 价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只 收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴 分厂来说,卖的越多赚的也越多。
百事OR可口
• 在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市, 特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在 200 平方米以上的小型超市,你都会看到一下现象: • 1、这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的 logo; • 2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告; • 3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐 2L 和 2.5L 的堆 头; • 4、店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、 七喜、美年达的次序排列的整整齐齐; • 5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱 100%陈列百事 系列产品; • 6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事的广 告围栏纸包得严严实实;总之,只要走进店内,你的视觉就 被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事!
顺应市场发展方能生存
• 其实,没有费用只是造成以上现象的表面原 因,而深层次的原因,是可口可乐的一直引 以为豪的渠道系统——101 系统造成的!这 套为可口可乐系统立下汗马功劳的 101 系 统,已经到了非改不可的地步了。
• 101 系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外 国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在 2000 年根 据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐 系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载 着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽 阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国 的实际情况设计出现在的这套 101 系统。根据这套渠道 系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当 地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降 低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提 倡的 3A 战略——买得到,乐得买,买得起!
作为 101 客户的批发商们不需要到处寻找客户,而可以“坐享其成”由作为可口可乐 正式员工的业务代表直接从终端拿到订单,交给 101 客户,再由 101 客户在最短时间 内按订单将产品送到每一个终端客户。针对每家 101 客户,可口可乐都为其配备一个 或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店,以掌握对方的需求。 在大一点的 101 客户手下,业务代表甚至还分为不同工种,有跑餐饮的,有跑街边小连 锁店和冷饮店的,还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同,时间长了业务代表们谈 判起来就很熟练,业务越做越容易。这样一来,每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端 客户,业务代表们在拿到订单的同时,给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的 促销政策,为下一步的销售做铺垫。借助几万个 101 客户和几十万个每天奔波在第一 线的业务代表,可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户,又将批 发商和零售商形成联盟,整个销售网络越来越紧密。
推行直销
• 直销说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成, 就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数, 敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、 统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。饮料业的天然特性制 约着自办物流,甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为 什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特 点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减 低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外 在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小, 以一辆 8 吨的运输卡车为例,拉一车可乐可能只有 8000 多元的 货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。 而且饮料运输 损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中 对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地 步。一般在大型超市,如果你的货龄超过 1 周就不会要了,超过 1 个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一 个约定,超过一定时间的货可以免费更换,这也造成了很大的损失。
百事是世界第一品牌
？？？
• 如果你去问店主,他会理直气壮地告诉你说:百事可乐有费 用嘛!可口可乐什么也没有! • 确实,百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用 支持包括:常年 2L 和 2.5L 堆头费用,货架陈列费,水柜 围栏广告保持费,店内广告装修费,冰箱标准陈列费等等; 反观可口可乐,除了几家所谓的 VIP 超市外,对于数量众 多的普通小型超市,基本上是没有任何费用支持的!那么, 为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可 口可乐的业务员又干什么去了?
推行直销
——提高了市场感应能力
灌 装 厂
批 发 商
营销和物流的矛盾
零 售 商 零 售 商
低物流成本 无法完全
批 发 商
批 发 商
批 发 商
零 售 商
控制市场
零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商
零 售 商
零 售 商
零 售 商
顾客
可口可乐物流全部由自身灌装厂完成
一个理念
• 决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型 夫妻店。
可口可乐VS百事可乐
• 基本配送模式对比 一、运作模式 百事可乐的物流运作在于完全外包; 可口可乐是自有车辆、外包车辆兼顾。 二、客户类型 百事可乐主要为经销商及商超渠道; 可口可乐另外增加直营客户,如网吧、餐馆、宾馆等。 三、运量 百事可乐运量上下浮动较大,需要配送商满足不同运量的车辆需求,对车 辆控制要求比较高。 可口可乐自有车辆约占 50%,运量稳定,可优先满足配送商运量及车辆需 求,根据运量变化相应调整自有和外包车辆配送量。 四、配送网点 百事可乐配送网点较少,基本在 1-4 家; 可口可乐配送网点分直营和批发,直营客户单车配送网点约 5-15 家。
Golden Key Partners
GKP计划
KGP
小型零售商
小型零售商
小型零售商
可口可乐将货直接运送给 GKP,再由 GKP 完成最后对超小型 零销商的配送工作,GKP 送货费用由可口可乐及其合作伙伴 支付。
101 销售模式