三鹿集团内部控制案例分析

三鹿集团内部控制案例分析三鹿集团内部控制案例分析摘要三鹿集团破产,引发中国奶业的“大地震”,其内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,本文运用其对三鹿集团进行内部控制案例分析。

一，内部控制相关理论1.内部控制的定义内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。

内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：第一，内部控制是全员参与的，不仅仅是董事会和监事会的事情，还关系到公司的经理层和一般员工，不同层级的人员（机构）在企业的内部控制中承担着各自的职责。

第二，内部控制是一个过程，是一个动态的过程。

内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大基本要素构成，是一个包含搭建内部控制环境、建立风险评估机制、制定并实施各项控制措施、收集和传递与内部控制相关的信息、对内部控制的建立和实施情况进行监督检查的循环运作的过程。

2.内部控制的作用具体来说建立和实施内部控制可发挥如下作用：以明确各部门和有关人员的职责范围，权利和达到的工作要求并将其有效地传递给相关员工同时实施必要的审核，保证不相容职务的分离和员工正确履行所授予的职责。

二，三鹿集团内部控制制度1.三鹿集团简介河北石家庄三鹿集团股份有限公司(以下简称三鹿集团)是国内最大的奶粉生产企业,在乳制品加工企业中位居全国第三名。

作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业,三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号两百余项。

其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一,产销量已连续巧年实现全国第一,酸牛奶进人全国第二名,液体奶进人全国前三名,年销售额达100亿元。

三鹿集团的前身,是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。

1983年,在乳品行业率先研制、生产婴JL配方奶粉,“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。

1993年开始,在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作,借助低成本扩张,以资本运营为突破口,先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。

1996 年,由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团,田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记,先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。

2002年,三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品,并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号,“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

2005年,“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。

2006年,三鹿集团引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团,在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位,经“中国品牌500强”组委会评定的三鹿品牌价值高达149.07亿元。

2007年,三鹿集团被河北省工商业联合会和河北省企业家协会等组织评为最具社会责任感企业,“三鹿”被商务部评为最具市场竞争力品牌,其“新一代婴幼少L配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得由国务院颁发的2007年度国家科学技术进步奖,三鹿集团也是国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳品企业。

但2008年9月11日,三鹿集团的形势急转直下。

由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光,三鹿集团被迅速推向破产边缘,并引发中国奶业的“大地震”,田文华由此成为中国乳业的“罪人”。

2009年l月22日,三鹿案一审宣判,田文华被判无期徒刑。

2009年2月12日,法院正式宣布三鹿集团破产。

在这场事件中,三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,以下运用其五目标(合法合规、资产安全、信息真实和完整、经营效率和效果、战略实现)和五要素(内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督)的分析方法,对三鹿集团进行内部控制案例分析。

2.三鹿集团的内部控制要素分析(一)内部环境问题。

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。

三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司,享有56%的控股权。

第二大股东是新西兰恒天然集团,持有三鹿集团43%的股权。

其余1%的零散股份由小股东持有。

从表面上看,三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。

但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股,并且由经营者持大股,96%左右的股份由900多名老职工拥有,其余股份由石家庄国资委持有。

因此,三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。

以田文华为代表的强势管理层的存在,使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

（二)风险评估问题。

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。

食品行业是国际上公认的高风险领域。

对乳品企业来说,最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。

我国农户的奶牛养殖规模小且分散,乳集团的各家工厂。

这种模式固然有不需要建立自有牧场、迅速扩大奶源的优点,但缺点是增加了中间商环节,且乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站,而我国的奶站建设基本上没有门槛,也缺乏具体的管理办法及监管部门。

为了保证食品的源头安全,乳企需防止食品添加剂的不规范使用和滥用。

只有经过风险评估证明安全可靠、技术上确有必要的,才能列入允许使用的食品添加剂范围。

但在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下,奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团大量增资扩产,在激烈的原奶争夺战中,采购环节的质量控制弱化,最终酿成了毒奶粉事件。

(三)控制活动问题。

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。

在食品行业,质量控制是重中之重。

按照业务流程进行生产经营管理,是确保产品质量的一种最基本的控制活动。

乳企应建立直管的奶站,从饲料种植、科学饲养到挤奶、储运,实行全方位、全过程监控,严把质量检验关。

三鹿奶粉号称有1100道检测工序,为何没有检出三鹿奶粉的三聚氰胺含量特别高?一个简单的检测工序就是,由于奶粉要经过鲜奶喷雾,如鲜奶中含三聚氰胺,会阻塞喷头。

而且三聚氰胺微溶于水,掺人鲜奶暂时成为混悬液,放置后应该会有大量沉淀。

我们看到的是,三鹿集团没有直接控制的奶源,且设施简陋、管理落后、卫生条件差,低价收购对应的是质量检验的放松。

跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺,在此次“三聚氰胺”事件中被完全暴露出来。

建立重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制,确保突发事件得到及时妥善的处理,是控制活动的特殊措施。

2008年,在“毒奶粉”事件中,预警机制的失灵,是“三鹿事件”暴露出的重大问题之一。

三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下,非但不采取积极补救措施,相反仍存侥幸之心,继续生产和对外销售,导致事态扩大。

同时,三鹿集团的应急机制几近失效。

三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的强势危机公关做法,从坚决否认到遮遮掩掩,从推卸责任到被迫道歉,只是在事件到了无法隐瞒的时候,才开始做产品的全面召回。

(四)信息与沟通问题。

信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。

在高速发展过程中,三鹿集团的企业规模不断膨胀。

无法有效地管理企业,成为制约三鹿集团发展的一大问题。

三鹿集团是一个传统行业的制造型企业,IT技术储备不是非常丰富,每个部门的数据无法有效地收集存储。

而只有建立一个通畅的企业内部信息网络,才能真正做到快速、有效地管理企业。

此外,按食品安全法规定,食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。

但三鹿集团“长期隐瞒问题”,既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息,也没有及时向政府相关部门报告情况,更没有积极主动地向社会披露信息。

（五)内部监督问题。

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证,包括常规、持续的日常监督和针对性的专项监督两大方面。

驻站员监督检查,是三鹿集团内部控制日常监督中至关重要的一环,对于从源头上保证产品质量意义重大。

三鹿集团在养殖区建立技术服务站,派出驻站员,监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。

然而,三鹿集团的驻站员监督检查,未能落实到位,也缺乏内部控制的专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督,导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前,缺乏对奶站经营者的有效监督。

在这方面,蒙牛的做法值得借鉴。

派驻奶站的工作人员应定期轮岗,并增加“奶台”环节,检测合格后,再运送到加工厂;负责运输的车辆配备卫星定位系统,到了工厂之后进行二次检验,以及不定期的巡回检查。

为了及时发现内部控制缺陷,修正与完善内部控制系统,专项监督不可或缺。

2004年,在追查“大头娃娃”劣质奶粉过程中,三鹿集团被列人不合格奶粉和劣质奶粉“黑名单”。

随后,三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国遭到封杀,每天损失超过一千万元,三鹿集团陷人生存危机。

经过快速、灵活、务实的紧急公关,三鹿集团成功化解了此次突发危机,还荣获2003一2004年度危机管理优秀企业称号。

但遗憾的是,“大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒。

三鹿集团看到的只是农村奶粉市场的外部扩张机会,根本没有将关注点放在内部控制机制的完善上。

轰动一时的三鹿“早产奶”事件中,生产厂销售部与仓库人员在经济利益的驱动下,为了缩短物流时间,违背业务流程和相关法规,擅自将正在下线并处在检测过程中的“三鹿原味酸牛奶”提前出厂。

三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查,但除了将销售部门有关人员调离岗位,对三鹿酸奶销售直接负责人扣除20%年薪之外,没能从消除内控隐患的角度去解决问题。