示例_员工绩效管理流程(包括绩效面谈操作指南)
员工绩效考核流程及管理制度模板
员工绩效考核流程及管理制度员工绩效考核流程及管理制度模板在快速变化和不断变革的今天，越来越多地方需要用到制度，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
拟起制度来就毫无头绪？以下是小编精心整理的员工绩效考核流程及管理制度模板，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
员工绩效考核流程及管理制度模板1一、考核目的及原则(一)目的1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
(二)考核原则业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。
试用(见习)期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织(一)公司成立年终绩效考核办公室：办公室主任：办公室副主任：成员：绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
(二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
(三)各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式(一)考核要素1、部门领导考核20xx年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效(占权重40%)：取20xx年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议(占权重40%)：(1)部门正职(含主持工作副职)：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。
员工绩效考核管理流程及操作规范
员工绩效考核管理流程及操作规范1. 目的为适应公司薪酬改革，加强工作的计划性，提高员工的工作效率，激发员工的工作热情，增强部门间的团结协作关系，使公司管理规范化、系统化。
2. 原则考核客观、标准、全面、可行。
3.操作流程流程名称绩效考核实施流程人事支持文件培训分值评定考勤分值评定员工考核发放：面谈审核员工绩效表填写评分劳务工绩效表审核《绩效考核制度》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》核算统计、核算、制表审核核发培训分值评定《绩效奖金表》资金预算评定部门考核发放：部门绩效表填写面谈评分4. 权限职责权限办公室1) 统计各部门、各员工季度培训、考勤分值；2) 根据财务部季度付款情况，评定部门考核中的资金计划分值；3) 按期发放及回收统计各部门、各员工的绩效考核表；4) 审核各部门、各员工绩效考核评定情况，退回上交的不合格绩效考核表；5) 办公室主任在确认各部门、各员工考核总分值后统计结果抄报总经理/董事长。
各部门经理1) 每季初根据董事长下达的工作重点分计划填写《部门绩效考核表》中的工作计划部分，并根据公司上级领导安排的工作重点调整工作计划，并于季末提交主管副总评定；2) 每月定期提交部门详细的资金预算情况报财务部；3) 对部门员工工作计划的完成情况进行督导和纠正，对任务的执行情况作阶段性记录；4) 对员工的功与过、奖罚要及时，严格遵照《奖励惩罚制度》中的相关规定，开具《奖励单》、《过失单》，并在办公室备案；5) 与部门员工进行绩效面谈，指出员工的优点及不足，根据员工季度工作表现评定员工工作完成情况的绩效分值；6) 评定员工个人行为标准。
副总经理1) 根据公司工作计划的变化及时调整管辖部门的工作重点，并对其进行督导和纠正；2) 面谈并考核部门经理的工作完成情况；3) 审核部门经理对部门员工的考核情况，并对疑义的员工绩效考核表做出相应调整；4) 审批部门经理对部门员工开具的《奖励单》、《过失单》。
绩效管理操作规程样本
绩效管理操作规程一、绩效管理意义从组织意义上讲, 绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献原则, 与薪酬等人力资源因素相连, 塑造积极向上公司文化和价值观, 实现对个人价值勉励。
二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理角色分工1. 人力资源经理①开发绩效管理系统；②为评估者及被评估者提供培训指引；③监督与评价该系统实行；④参加规划员工发展。
2. 直线经理①设定绩效目的；②给员工提供绩效反馈；③与员工进行绩效面谈与评估；④参加规划员工发展；⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。
总之, 人力资源部制定考核政策, 有关部门依照详细工作岗位职责与性质制定切实可行考核办法, 而后由人力资源部监督考核。
规定人力资源部进一步到每一种部门每一种岗位去熟悉每一种工作环节是不现实。
绝非推卸责任, 而是综合工作职责与工作效果因素考虑。
但愿在这一点上, 直线经理及各级考核负责人能予以理解。
三、绩效考核原则建立（考核指标设定）由人力资源部设定公司层面绩效原则, 以此作为各部门参照根据。
更重要更应当是各部门结合本部门或岗位状况自行制定绩效原则。
这样做好处在于:1. 可以充分考虑各部门工作特点；2. 一种好绩效原则, 是上司与下属共同制定。
这样, 下属才有也许承认这个原则, 才干自觉、自愿、发自内心地去达到这个绩效原则。
3. 可以适应变化。
部门里可以随工作目的、工作职责、工作关系甚至工作条件变化及时调节绩效原则。
制定绩效原则应有针对性地考虑必要性和达到也许性！最抱负做法是上司依照每一位下属现状及依照达到其目的所需要能力、态度等核心规定来为每一位下属分别制定不同绩效原则。
值得注意是, 过多定性化指标存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断, 丧失了考核工作严肃性与有效性。
考核指标应尽量以可量化、可实际观测并测量指标为主, 同步, 考核指标应尽量简洁, 在数量上不必过多、过繁, 过多指标极易导致考核组织者工作量骤增, 并且难以区别各考核指标之间权重对比。
公司员工绩效考核操作指南[全]
![公司员工绩效考核操作指南[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/e97e031bae45b307e87101f69e3143323968f500.png)
公司员工绩效考核操作指南公司的各位同仁，公司从20XX年2月份开始，将全面推进新的绩效管理方案，本操作指南从整个绩效管理工作流程的角度，对此方案（员工绩效考核）进行详细的说明。
STEP1确定工作计划1.每月25日之前由部门负责人主持召开部门月度工作计划会议，所有考核人员和被考核人员都必须参加。
部门月度工作计划会议主旨为：明确本部门下月工作重点及计划安排；明确部门每位员工下月工作重点及计划安排。
月度工作计划形成的成果为《下月重点工作列表》（附表一）O2.在部门月度工作会议上，由部门负责人主持，与部门员工讨论确定下月考核内容和指标、目标值及权重，并由员工本人填写入《员工绩效考核表》（附表二）。
3.《员工绩效考核表》填写说明（1）考核基础信息填写：填入考核人、被考核人姓名；所在部门名称；考核周期指本次考核起始时间段；考核时间指具体执行考核的时间点。
（2）考核指标填写：指标类别不同层级的员工有所区别，参照《H公司员工绩效管理制度》（简称《员工绩效管理制度》）执行。
一般而言，每个员工绩效考核指标不超过6项(态度考核指标除外)。
指标的确定以部门月度重点工作分解为主，权重宜占50%以上，另外也可从指标库中选取考核指标作为补充。
(3)确定目标值：目标值要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源以及满意度等方面确定。
(4)确定指标权重：权重体现各项考核内容或指标的重要性程度，-般而言，支撑本部门重点工作完成的指标权重之和必须占50%以上，所有指标权重之和为100%o(5)计划的确认和签字：经确认的计划，由双方签字。
时间结点为考核周期开始前2个工作日。
(6)对于属总公司直线管理部门员工的考核，当考核人为总公司相关领导和分(子)公司相关领导共同承担，且考核双方不在同一区域的情况，可通过网络方式或者电话方式进行沟通，多位考核人依据对员工下达的任务，各自与员工讨论确定考核指标，考核内容或考核指标的类型参照《员工绩效管理制度》执行。
员工绩效考核流程及管理制度模板5篇（精选）
员工绩效考核流程及管理制度模板5篇（精选）银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行、政策性银行、商业银行、专营机构、投资银行、世界银行，它们的职责各不相同。
总结的经验主要表现在自我性、客观性、经验性三个方面，它有利于我们学习和工作能力的提高。
你是否在找“员工绩效考核流程及管理制度模板”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！员工绩效考核流程及管理制度模板篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2000)岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
员工绩效管理流程图
根据《绩效考核规程》，协同各事业部门经理，对员工的工作进行考核，填写考核表，并随时向上级汇报进度
审核
行政事业部经理
对考核情况进行审核，没有异议上交总经理审批，有异议则重新安排考核
审批
总裁
对行政事业部经理提交的考核报告等予以审批，通过则考评结束，为通过（有异议）则返回行政事业部经理调查
当月考核结束
3
工作执行与绩效沟通
各事业部员工
员工执行各项工作，行政事业部及事业部经理密切关注员工的工作执行情况，解决潜在问题，帮助员工纠正工作与目标偏差，确定日后下一期改进重点
4
月度工作检查
各事业部经理
每月月底对员工的工作情况进行检查，填写检查表
员工自评
员工
对自身的工作情况和绩效效果进行评估，提交自评表
月度绩效考评
审批
总裁
对行政事业部经理提交的绩效方案予以审批，同意则开始执行，不同意退回行政事业部修改、补充
2
制定考核指标、措施及方法
行政事业部
设计绩效考核方案，制定合理的绩效考核指标、考核措施，安排绩效考核的时间、人员等项目
员工考核项目的确定及分解
各事业部经理
协助行政事业部，并根据部门目标确定不同岗位不同员工的考核项目，并分解为多个可衡量的考核指标
员工绩效管理流程图
节点
员工
事业部经理
行政事业部
行政事业部经理
总裁
关联规章/表单
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员工绩效管理流程说明
流程节点
员工绩效管理流程
员工绩效管理流程一、绩效计划表制定对于操作层A及以上员工，每个考核周期开始前3个工作日，由员工与其直接主管就本考核周期内的重点工作任务进行沟通，填写《绩效考核计划表》电子版和纸质版，双方共同签字确认，并将电子版的《绩效考核计划表》交部门人事管理备案。
对于操作层B/C的员工，此项工作不做要求。
二、绩效过程沟通1、考核者应对被考核者在本考核周期内的主要工作表现、关键绩效事项等进行记录，具体格式和内容不限，以作为考评追溯的依据。
2、考核期内员工因工作岗位调整或原来的绩效计划发生重大变化，调整权重≥30%时，考核双方需及时调整考核内容，并制订新的绩效计划，并在相应范围内公示确认。
若未重新制订，则考核结果从低不从高；调整权重＜30%，由员工及时做好相关记录，期末考核时在绩效计划调整栏中注明。
三、绩效结果评价1、考核期结束后3个工作日内，考核者应根据被考核者在考核期内的工作完成情况、日常行为表现和通用行为指标等内容对其进行绩效结果的评价，并以此确认员工的绩效考核等级。
2、员工的绩效结果审批确认后，由部门绩效操作小组成员以室为单位进行绩效结果的公示3天。
四、绩效反馈与面谈1、绩效考核结果公示期内，由其直接主管与员工本人进行一对一的面谈，填写《绩效面谈记录表》，并由双方签字确认后交部门人事管理。
对于操作层员工，需要对绩效考核结果为C/D的员工进行面谈，结果为A的部门根据情况自行安排。
对绩效考核结果为C/D的员工，除直接主管面谈外，还必须由其隔级主管进行面谈，填写《绩效面谈记录表》中的员工绩效改进计划，纳入到下一考核周期内的重点工作，并由双方签字确认后交部门人事管理。
2、如员工对绩效考核结果存在异议，则可在公示期内进行申诉。
五、绩效结果应用考核期结束后6个工作日内，各室须将员工上期《员工绩效考核表》电子版和当期《员工绩效计划表》电子版，《部门员工绩效结果汇总表》的纸质版和电子版报到部门人事管理处。
员工绩效管理流程
员工绩效管理流程员工绩效管理流程一、绩效计划制定1．确定绩效考核的工作内容绩效考核的工作内容包括业务、管理和创新能力以及其他非业务的实施能力。
每个部门的绩效考核各有侧重，但任何情况都要保证企业的正常运营，以及企业长期可持续发展。
2．绩效考核指标的制定根据部门的实际情况，确定每一项工作考核的目标，量化成指标，然后得出指标的最低和最高分别值，且每一项指标都必须可衡量，可检查，否则就无法考核。
3．制定绩效考核计划根据绩效考核指标，明确考核的周期和内容，并将相关资料准备好，明确考核程序、方法和标准，将有关材料收集整理，并对考核范围、对象、内容等予以明确。
二、实施考评1．准备考核材料例如，拟制考核表格、准备作业质量评定材料，以及对员工业绩进行客观评估的原始资料等等。
2．确定考核对象根据绩效考核计划确定本次考核的对象，并明确本次考核的范围和内容。
3．实施考核根据绩效考核指标，对员工的表现和绩效进行客观评估，并进行及时的反馈。
4．记录考核结果将考核结果正式记录，以备将来对其进行查询、回顾和比较。
三、调整考核1．根据考核结果，提出改进建议根据绩效考核的结果，提出改进建议，帮助员工发挥更好的绩效。
2．调整绩效计划根据本次考核的结果，及时调整绩效计划，以便更有针对性的考核。
3．给出建议针对每位员工，提出可行的改进建议，使其更好地贯彻绩效考核计划，提高个人绩效。
四、对绩效考核结果进行总结1．对准备工作进行评估评估考核准备工作，看看是否合规，准备得是否充分。
2．评估考核过程对考核过程是否达到预期效果，进行细致分析，看看存在哪些问题，以便能够改进考核程序。
3．总结考核结果根据具体的考核结果，进行总结，看看是否达到了绩效计划。
4．对绩效计划进行调整根据考核的结果，如果必要的话，对原有的绩效计划进行部分修改，以更好地适应当前的实际情况。
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员工绩效管理流程
1目的
为持续改进公司经营业绩，客观、准确地评价公司员工的工作业绩，使企业对员工的任用、奖惩、薪酬、培训及员工职业生涯规划有所依据，并确保公司总体经营目标的实现。
2适用范围
公司所有在职员工。
3术语和定义
3.1绩效管理
3.1.1是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评
价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。
3.1.2绩效管理的最终目的是持续改进公司经营业绩。
3.2关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators）
3.2.1关键业绩指标是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对
公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
3.2.2关键业绩指标来源于公司的发展战略、行动计划和公司年度经营计划与目标。
3.3基础管理指标（CPI，Common Performance Indicators ）
3.3.1也是一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定
与职责的基础管理要求。
3.3.2CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
3.3.3基础管理指标来源于公司流程/制度、部门和职位职责。
3.4管理要项指标
3.4.1也是管理绩效指标，主要针对内部各类管理体系、流程、制度、规范、工作指导书等
方面的管理提升任务项。
中高层管理人员承担管理要项指标考核。
4角色职责与权限
4.1人力资源管理中心
4.1.1指导督促各部门负责人完成对所属员工的绩效管理。
4.1.2负责将业绩考核结果应用于其它相关的人力资源管理活动中，通过与薪酬、调配、晋
升、培训等因素挂钩，实现员工激励与发展。
4.1.3受理员工绩效申诉事宜。
4.1.4对考核过程中不规范行为进行纠正与辅导。
4.1.5汇总统计考核评分结果。
4.1.6建立绩效档案，作为职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
4.2集团高管
4.2.1负责公司战略、年度经营计划与目标分解。
4.3考核者
4.3.1与被考核者共同协商确定业绩合同各项指标、权重和目标。
4.3.2辅导下属员工（被考核者）。
4.3.3在每个考核期结束后考核下属员工（被考核者）工作业绩并评分。
4.3.4实施绩效面谈。
4.3.5指导下属员工（被考核者）制订绩效改进计划，并辅导、检查改进计划的执行过程。
4.4被考核者
4.4.1与考核者共同协商确定业绩合同各项指标、权重和目标。
4.4.2制订绩效改进计划。
4.4.3当对考核结果不认可时进行绩效申诉。
4.5各部门负责人
4.5.1本部门考评工作的整体组织实施及监督管理。
4.5.2按要求定期组织并提供本中心（部门）用于绩效考核计算的客观数据。
4.5.3本部门员工考核评分。
4.5.4本部门员工的绩效面谈，并指导员工制订绩效改进计划；
4.5.5协调处理本部门员工的绩效申诉。
5总输入
公司总体战略，年度经营计划和目标。
6总输出
公司经营业绩的持续改进；业绩合同、绩效考核结果、绩效改进计划。
7流程图
业绩合同
2.绩效计划
各部门负责人/人力资源管理中心
4.绩效考核
人力资源管理中心/各级考核者
5.绩效反馈考核者/被考核者
6.绩效结果应用人力资源管理中心
结束
3.绩效辅导各级考核者
开始
1.公司战略、年度经营计划与目标分解
集团高管
8 流程说明
8.1
年度经营计划与目标分解 集团高管 集团高管根据公司战略规划、企业内外部环境变化对下年度具体经营计划和经营目标进行分解，形成各部门（包括各子公司）的业绩指标和目标体系。
8.2 绩效计划 各部门负责人/人力资源管理中心 8.2.1
由人力资源管理中心牵头，各部门负责人配合，落实企业年度经营计划和经营目标的分解指标和目标，结合当年工作重点安排，经过充分沟通，共同讨论完成公司高层人员、中层员工业绩合同体系。
8.2.2
由考核者和被考核者共同协商确定业绩合同中各项指标和目标值，并签订书面《业绩合同》。
直接上级根据工作计划、实际工作要求和本人与公司签订的业绩合同中各项指标目标要求，就当期主要工作任务、考核指标、指标权重、目标值与被考核者面谈，
确定当期考核指标、权重和目标值。
对于易量化考核的内容采用定量指标进行考核，对于不易量化的考核内容采用定性指标进行考核
8.2.3各部门负责人按本人的《业绩合同》要求，向下分解指标、目标和/或分配任务给下
属普通员工，并与其协商确定《员工月度考核表》中各项考核要求，按月考核普通员工业绩。
8.3绩效辅导各级考核者
各级考核者应主动对被考核员工工作中各类资源、方法、技术、思路、人力等方面进行业务开展指导，协助解决被考核者工作中的难点。
8.4绩效考核人力资源管理中心/各级考核者8.4.1人力资源管理中心按考核周期组织各考核者依据签订的业绩合同对所有被考核人进
行业绩考核，对被考核人考核周期内的业绩进行评价。
8.4.2各部门负责人组织提供相关部门和人员的各种业绩考核数据。
各部门按要求按月收
集、汇总、管理并向考核人提交绩效考核需用数据信息。
8.4.3对于集团和各子公司各类人员的考核周期按附件一：考核主体与考核周期汇总表中执
行。
8.4.4为保证考核的激励效果，结合公司的实际，考核周期分为月度、季度、半年度和年度
考核，月度考核在次月度的1-10日完成，季度考核在次季度首月的1-15日完成，半年度考核在当年7月的1－15日内完成，年度考核在次年1月的1－15日内完成。
8.5绩效反馈考核者/被考核者8.5.1考核者在各考核周期末应依照审批后的考核结果与被考核人就当期考核结果和工作
情况按绩效面谈操作指南进行面谈沟通，员工考核结果由直接上级反馈给被考核人，并形成一致意见。
8.5.2直接上级明确指出被考核者的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核者的意见并
详细记录填写《绩效反馈面谈记录》，同时与其达成下阶段的改进办法、努力方向和工作计划并形成《绩效改进计划》。
8.5.3在考核过程中，被考核者认为自身考核结果不清楚或持有异议，可向人力资源管理中
心提出申诉。
8.6绩效结果应用人力资源管理中心
人力资源管理中心依据被考核者的绩效结果，按照相关流程制度调整其绩效改进奖金、
其他奖金、薪酬等级、培训项目和职业发展规划等。
9相关流程文件
9.1《年度经营计划编制流程》文件编号9.2《薪酬管理制度》文件编号
10模板和表格
10.1《员工业绩合同（高层管理者）》模板编号10.2《员工业绩合同（中层管理者）》模板编号10.3《员工月度考核表》模板编号10.4《绩效改进计划》模板编号10.5《绩效反馈面谈记录》模板编号
11附件
11.1附件一考核主体与考核周期汇总表
11.2附件二绩效面谈操作指南
被考核人考核周期考核人总裁年度董事会
副总裁半年度
总裁年度
子公司总经理半年度
子公司董事会年度
子公司副总经理半年度
子公司总经理年度
集团总部各中心总监季度
总裁、副总裁年度
集团总部各中心部门经理、副经理季度
各中心总监年度
集团总部各中心普通员工月度
直接上级年度
子公司各部门经理、副经理季度
子公司总经理、副总经理年度
子公司各部门普通员工月度
直接上级年度
面谈活动主角任务与重点要项
暖场上级主管放下其它工作，保留宽裕时间
建立信赖的气氛，并使下属放轻松慰劳并感谢下属的辛劳
进入主题上级主管告知面谈目的
告知考核结果上级主管说明评估的结果并由优点开始谈起
表现不佳处的评价标准的明确及与自评的差异肯定下属的努力与进步
请下属发表意见下属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励下属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省
讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申诉的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与咨询辅导
订定下期工作目标共同参与设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确培训需求及必要的协助
前一考核周期残留问题确认
新的工作要项、展望与目标
职业生涯规划目标与能力素质强化目标
确认面谈内容共同参与
确认讨论的结论－已确立的项目与尚未明确的项目一一确认
上级主管与下属共同签名
结束面谈上级主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与
对下属高期待的激励
整理面谈记录上级主管检讨面谈得失
补充说明事项
填写《绩效反馈面谈记录》
面谈后下属
检讨面谈得失和绩效改进方向、目标和重点
需要时填写《绩效改进计划表》。