第8章 组织设计
合集下载
第八章 组织设计
22
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
23
（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
37
• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
38
第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
17
• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
18
• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
管理学-高教版-周三多主编-第二版--第八章习题
第八章组织设计一、填空题1。
组织设计涉及两方面的内容，在——---—-——的基础上进行_____和＿＿.2。
组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4。
组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的—-—-—-—,确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5。
组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是-—-—————标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则.10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12。
技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13。
奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段:＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14。
劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15。
在品种单一,规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时,＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的,动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19。
管理幅度是指＿＿＿.20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态,一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的-—-—————紧密相关，跟＿＿＿无关23。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
24
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
30
▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
31
六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
26
▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
30
▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
31
六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
26
▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
16
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
第八章 组织
2010年试题
•工作多变性较大同时分析性较大，工作 需要依靠知识和能力并按照公式化、程 序化方式操作的部门技术是哪种类型技 术（ ）？ •A、常规型 •B、非常规型 •C、工艺型 •D、工程型
四、组织设计的影响因素
• 环境、战略、技术、规模和生命周期 • 4、组织规模的影响 • 组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高 组织的复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。 • 大型组织：规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度 一般较低而分权化程度提高，管理层级较多；
2012年试题
•40.美国经济学家李维特认为，产品在寿 命周期中通常要经历创业期、集合期、 规范期和精细期。（ ）
五、组织层级与管理幅度
•1.管理幅度与组织层级的互动性 •①管理幅度：管理者直接有效指挥和监 督的下属的数目。 •②组织层级：由于受管辖人数的限制， 从最高的直接主管到最低的基层具体工 作人员之间形成了一定层次即为管理层 次，亦称组织层级。
四、组织设计的影响因素
•战略发展阶段与组织结构
–战略发展4个阶段，每阶段有与之相适应的组织结构： • 1、数量扩大阶段：比较单一地执行制造或销售等职能— —简单的组织结构； • 2、地区开拓阶段：向各地区开拓业务——要求建立新的 组织结构即职能部门； • 3、纵向联合发展阶段：在同行业发展的基础上，向其他 领域延伸扩展； • 4、产品多样化阶段：为了在原产品市场开始衰落时、更 好地利用和组织现有的资源而转向新行业。
四、组织设计的影响因素
•环境、战略、技术、规模和生命周期 •3、技术的影响
•Joan Woodward根据制造业技术的复杂程度把技 术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产 技术和流程生产技术。 •小批量生产是指生产单件产品基本上是小批量需 求的专用产品的生产。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理 事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况)
④工作环境(变化情况) 二、组织设计的必要性分析 组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进 行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不 断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组 织的灵活性和适应性。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境 变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资 源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内 容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所 必须拥有的基本条件。 3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门 的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。 4、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技能和信息所作的制度性安排。 5、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。 6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式： 1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链 以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。 2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职
技术类型与织结构特征间的相互关系
技术类型
组织结构特征
单件小批 大批大 生产 量生产
连续生产
管理层次数目
高层领导的管理幅度 3
基层领导的管理幅度 4
基本工人与辅助工人 23
的比例
9:1
大学毕业的管理人员 所占比重
低
经理人员与全体职员 低
的比例
高
技术工人的数量 少
规范化的程序
低
集权程度
高
口头沟通的数量 低
第八章组织设计
第一节 组织与组织设计 一、组织与组织工作： 1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 2、组织工作(Organizing)； 1）明确所需要的活动并加以分类； 2）对为实现目标必要的活动进行分组； 3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)； 4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 3、组织工作的逻辑过程 4、组织工作前提因素 第一，企业结构必须反映目标和计划。 第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮 助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四，以事和以人为前提的统一。 5、组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 6、管理幅度: 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限 的直接领导的下属数量即管理幅度。 7、决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理 人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
书面沟通的数量 柔性的
整体结构类型
4
6
7
10
48
15
4:1 1:1
中等 高
中等 高
低
高
多
少
高
低
低
高
高
低
刚性的 柔性的
5、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出 了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。 1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术 受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。 2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。 3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。 4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：常规型技术；工 艺型技术；工程型技术；非常规型技术 佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越 高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规 化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的 效率也就越高。 （四）企业发展阶段对企业组织设计的影响 1、布劳等人的贡献。 大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：
1）规范化程度 2）集权化程度 3）复杂化程度 4）人员结构比率 2、Thomas Cannon的五阶段理论 1）创业阶段 2）职能发展阶段 3）分权阶段 4）参谋激增阶段 5）再集权阶段 （五）规模对企业组织设计的影响 1、随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化；分权化；复 杂化；专职管理人员数量激增。 2、Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson)：工作可以延长到 完成它所需要的时间；由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管 理人员来巩固他们的地位；
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于 组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算 机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
1、生产技术对企业组织的影响
2、信息技术对企业组织的影响
1）扁平化趋势
2）对集权化和分权化的双重影响
3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
4、需要注意的是，现代技术在制造业中的运用。
1）拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业 化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和范围 经济。
2）规模经济：是指由于规模扩大而导致长期平均成本下降的情况。
3）范围经济：在相同的投入下，由一个单一的企业生产联产品比多个 不同的企业分别生产这些联产品中每一个单一产品的产出水平要高。范 围经济是引起企业长期平均成本下降的重要因素，其产生于多产品生 产。
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理 严格
粗泛
有严格也有 粗放
高层管理人 工程师、成 营销、研发
员构成 本专家
专家
联合组成
信息沟通
纵向为主
横向为主
有纵向也有 横向
（三）技术及其变化对企业组织设计的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过 程。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来 进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规范和模 式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
1、直线制组织结构 1）特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和 管理，不设专门的职能机构
2）优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明 确 3）缺陷：领导要求高 2、职能制组织结构 1）特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内 部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令 和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能 部门在其专业领域的指挥。 2）优点：分工细；弥补行政领导的不足 3）缺陷：多头领导，削弱统一指挥 3、直线职能制组织结构 1）特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部 门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建 议、思考和协助。 2）优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。 3）缺陷：直线与参谋间的矛盾 4、事业部制组织结构 1）特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门 实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、 重要人事、方针战略等重大权力 2）优点：统一管理；多种经营；专业化分工 3）缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业协调问题 5、矩阵制组织结构(非长期固定性组织) 1）特点：:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向 的领导系统 2）优点：灵活性；弹性；加强协作；富于创造性 3）缺陷：短暂性；多头领导
4）要求给下属以较大的工作自主权
5）提高专业人员比率
3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件 小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术
伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也 相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的 控制幅度亦随之增加。
第二节 组织的部门化 组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向 的分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同的管 理层次）的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高 度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按照职能的相 似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人 类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指 挥。 部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这 些标准可以变化。 一、组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则； 2、分工与协作相结合的原则； 3、精简高效的部门设计原则； 二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关 系。 3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织 中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背 景、知识结构、管理能力等基本条件。 7、理想的组织设计需完成以下工作： 1）职能与职务的分析与设计 2）部门设计 3）层级设计 （二）组织设计的原则 1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一 定的控制限度，并且应该是有效的。也就是管理幅度不能无限增加。 管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要 协调的人际关系数。 3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以 自主完成任务所必须的权力。 4、柔性经济原则 组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环 境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流 程必须医药设计合理，以达到管理的高效率。 5、因事设职与因人设职相结合的原则：使“事事有人做”,而非“人人 有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 6、命令统一原则 四、组织设计的影响因素分析 （一）经营环境对企业组织设计的影响 1、经营环境：任务环境（产业环境）；一般环境（宏观环境） 2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上：
④工作环境(变化情况) 二、组织设计的必要性分析 组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进 行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不 断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组 织的灵活性和适应性。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境 变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资 源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内 容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所 必须拥有的基本条件。 3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门 的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。 4、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技能和信息所作的制度性安排。 5、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。 6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式： 1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链 以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。 2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职
技术类型与织结构特征间的相互关系
技术类型
组织结构特征
单件小批 大批大 生产 量生产
连续生产
管理层次数目
高层领导的管理幅度 3
基层领导的管理幅度 4
基本工人与辅助工人 23
的比例
9:1
大学毕业的管理人员 所占比重
低
经理人员与全体职员 低
的比例
高
技术工人的数量 少
规范化的程序
低
集权程度
高
口头沟通的数量 低
第八章组织设计
第一节 组织与组织设计 一、组织与组织工作： 1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 2、组织工作(Organizing)； 1）明确所需要的活动并加以分类； 2）对为实现目标必要的活动进行分组； 3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)； 4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 3、组织工作的逻辑过程 4、组织工作前提因素 第一，企业结构必须反映目标和计划。 第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮 助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四，以事和以人为前提的统一。 5、组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 6、管理幅度: 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限 的直接领导的下属数量即管理幅度。 7、决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理 人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
书面沟通的数量 柔性的
整体结构类型
4
6
7
10
48
15
4:1 1:1
中等 高
中等 高
低
高
多
少
高
低
低
高
高
低
刚性的 柔性的
5、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出 了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。 1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术 受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。 2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。 3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。 4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：常规型技术；工 艺型技术；工程型技术；非常规型技术 佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越 高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规 化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的 效率也就越高。 （四）企业发展阶段对企业组织设计的影响 1、布劳等人的贡献。 大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：
1）规范化程度 2）集权化程度 3）复杂化程度 4）人员结构比率 2、Thomas Cannon的五阶段理论 1）创业阶段 2）职能发展阶段 3）分权阶段 4）参谋激增阶段 5）再集权阶段 （五）规模对企业组织设计的影响 1、随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化；分权化；复 杂化；专职管理人员数量激增。 2、Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson)：工作可以延长到 完成它所需要的时间；由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管 理人员来巩固他们的地位；
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于 组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算 机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
1、生产技术对企业组织的影响
2、信息技术对企业组织的影响
1）扁平化趋势
2）对集权化和分权化的双重影响
3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
4、需要注意的是，现代技术在制造业中的运用。
1）拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业 化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和范围 经济。
2）规模经济：是指由于规模扩大而导致长期平均成本下降的情况。
3）范围经济：在相同的投入下，由一个单一的企业生产联产品比多个 不同的企业分别生产这些联产品中每一个单一产品的产出水平要高。范 围经济是引起企业长期平均成本下降的重要因素，其产生于多产品生 产。
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理 严格
粗泛
有严格也有 粗放
高层管理人 工程师、成 营销、研发
员构成 本专家
专家
联合组成
信息沟通
纵向为主
横向为主
有纵向也有 横向
（三）技术及其变化对企业组织设计的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过 程。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来 进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规范和模 式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
1、直线制组织结构 1）特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和 管理，不设专门的职能机构
2）优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明 确 3）缺陷：领导要求高 2、职能制组织结构 1）特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内 部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令 和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能 部门在其专业领域的指挥。 2）优点：分工细；弥补行政领导的不足 3）缺陷：多头领导，削弱统一指挥 3、直线职能制组织结构 1）特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部 门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建 议、思考和协助。 2）优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。 3）缺陷：直线与参谋间的矛盾 4、事业部制组织结构 1）特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门 实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、 重要人事、方针战略等重大权力 2）优点：统一管理；多种经营；专业化分工 3）缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业协调问题 5、矩阵制组织结构(非长期固定性组织) 1）特点：:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向 的领导系统 2）优点：灵活性；弹性；加强协作；富于创造性 3）缺陷：短暂性；多头领导
4）要求给下属以较大的工作自主权
5）提高专业人员比率
3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件 小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术
伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也 相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的 控制幅度亦随之增加。
第二节 组织的部门化 组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向 的分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同的管 理层次）的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高 度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按照职能的相 似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人 类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指 挥。 部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这 些标准可以变化。 一、组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则； 2、分工与协作相结合的原则； 3、精简高效的部门设计原则； 二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关 系。 3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织 中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背 景、知识结构、管理能力等基本条件。 7、理想的组织设计需完成以下工作： 1）职能与职务的分析与设计 2）部门设计 3）层级设计 （二）组织设计的原则 1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一 定的控制限度，并且应该是有效的。也就是管理幅度不能无限增加。 管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要 协调的人际关系数。 3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以 自主完成任务所必须的权力。 4、柔性经济原则 组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环 境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流 程必须医药设计合理，以达到管理的高效率。 5、因事设职与因人设职相结合的原则：使“事事有人做”,而非“人人 有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 6、命令统一原则 四、组织设计的影响因素分析 （一）经营环境对企业组织设计的影响 1、经营环境：任务环境（产业环境）；一般环境（宏观环境） 2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上：