集团酒店全面预算管理制度
酒店预算管理制度
酒店预算管理制度第一章前言一、为规范酒店财务管理，加强财务预算管理，提高酒店运营效益，制定本制度。
二、本制度适用于酒店各级各类财务预算编制和预算执行管理工作。
三、酒店财务预算工作主要目的是为了合理安排和分配酒店各项资源，提高经济效益，促进酒店可持续发展。
第二章财务预算编制一、财务预算编制应遵循“科学、合理、真实、准确”的原则，主要内容包括财务收入预算、财务支出预算、资金预算、固定资产投资预算等。
二、编制财务预算应结合酒店的实际情况和发展需求，合理确定各项指标和量值，并经过科学论证和审核。
三、酒店财务预算编制应参考历史数据和发展趋势，结合市场情况和管理需求，灵活调整各项预算指标。
四、编制财务预算应加强内部协调和沟通，形成合力，确保预算编制的科学性和严谨性。
第三章财务预算执行一、酒店财务预算执行应严格按照编制的方案和指标进行，不得随意调整或违规执行。
二、酒店财务预算执行中如有重大变化，应及时上报决策层，经批准后调整预算方案。
三、酒店财务预算执行中如有预算超支或不足的情况，应及时采取应对措施，尽快纠正偏差，确保预算执行的合规性和有效性。
四、酒店财务预算执行过程中，应加强与外部合作单位的沟通和协调，确保预算执行的顺利进行。
第四章财务预算监督一、酒店财务预算监督主要由酒店财务部门和内部审计部门共同负责，加强对财务预算编制和执行的监督和检查。
二、酒店财务预算监督应注重数据的真实性和准确性，对数据来源和计算过程进行全面审查，发现偏差应及时报告上级领导和相关部门。
三、酒店财务预算监督应尊重事实，客观公正，不得武断和冒失，确保监督工作的科学性和公正性。
四、酒店财务预算监督应加强对酒店各部门的协调和指导，确保财务预算的顺利实施和有效执行。
第五章财务预算评估一、酒店财务预算评估是对预算执行情况和效果进行定性定量评价，为下一阶段的预算编制提供参考和依据。
二、酒店财务预算评估应客观公正，注意综合考虑各种因素的影响和作用，不得片面和主观。
酒店预算管理制度
评价方法
奖惩机制
根据预算执行的考核与评价结果，建 立相应的奖惩机制，激励各部门积极 参与到预算管理中，提高预算管理水 平。
采用定性和定量相结合的评价方法， 对预算执行情况进行分析和评价，为 后续的预算管理工作提供依据。
Part
04
酒店预算的分析与改进
预算分析的目的和内容
目的
预算分析的目的是为了评估酒店经营活动的实际效果，找出预算执行过程中的偏 差，为后续的预算调整和改进提供依据。
预算管理制度的重要性
预算管理制度有助于酒店实现战略目标，提高经营效率，优化资源配置，降低经营风险 ，提升竞争力。
预算管理制度的基本原则
全面性原则
预算管理制度应涵盖酒店各部门 、各业务环节，确保预算管理的 全面性。
责任落实原则
预算管理制度应明确各部门、各 岗位的职责和权限，确保预算管 理的责任落实到人。
建立定期监控机制，如月 度、季度预算执行情况汇 报，及时发现预算执行中 的问题并采取措施。
实时监控
利用信息技术手段，实现 预算执行的实时监控，以 便及时掌握预算执行情况 ，提高监控效率。
重点监控
针对重点项目或关键指标 进行重点监控，确保其预 算执行的合理性和有效性 。
预算执行的考核与评价
考核指标
制定具体的预算执行考核指标，如预 算完成率、偏差分析等，以便对预算 执行情况进行客观评价。
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制定全面的预算考核指标，包括财务和非财务指标，同时 建立与预算执行效果挂钩的激励机制，激发员工参与预算 管理的积极性。
提高预算管理水平的措施和途径
01
措施1：加强培训和宣传
02
定期组织预算管理培训，提高员工的预算管理意识和技能，同时加强 预算管理的宣传力度，营造良好的预算管理氛围。
公司酒店会议预算管理制度
公司酒店会议预算管理制度一、目的与原则本制度旨在规范公司举办酒店会议时的财务行为，确保会议费用的合理性、透明性，并防止不必要的浪费。
所有相关人员必须遵循节约原则，按照预算进行会议的筹备与执行，确保每一笔支出都能够得到合理解释与支持。
二、预算编制流程1. 会议需求分析：由主办部门根据会议目的、规模和预期成果提出初步方案。
2. 预算草案编制：财务部门依据初步方案和历史数据，编制详细的预算草案。
3. 审批流程：预算草案须提交给管理层审批，经批准后形成正式预算。
4. 预算发布：正式预算下发至各相关部门和人员，作为后续会议筹备的依据。
三、预算管理要点1. 明确预算范围：包括会场租赁、设备使用、餐饮安排、住宿费用、交通费用等。
2. 严格费用控制：任何超出预算的支出都必须经过严格的审批程序。
3. 定期审计：会议结束后，财务部门应对实际支出进行审核，并与预算对比分析。
四、费用报销与核销1. 报销流程：参会人员应在会议结束后的规定时间内提交相关费用凭证进行报销。
2. 凭证要求：所有报销凭证必须是正规发票，且内容需与会议直接相关。
3. 核销规定：财务部门负责核对报销单据的真实性和合规性，并进行费用核销。
五、责任与考核1. 主办部门责任：负责会议的组织与实施，确保会议按预定目标和预算完成。
2. 财务部门责任：负责预算的编制、审核与控制，确保费用的合理性。
3. 考核机制：对于节约使用预算并取得良好会议效果的部门或个人给予奖励，对于超支未能提供合理解释的情况将进行问责。
六、附则本制度自发布之日起生效，如有变更，需经过相应的审批程序后方可实施。
本制度的解释权归公司管理层所有。
酒店预算管理监管制度
一、总则为了规范酒店预算管理，提高预算编制的科学性、合理性和有效性，加强预算执行过程中的监督和控制，确保酒店经营目标的实现，特制定本制度。
二、预算编制1. 编制原则（1）科学性：预算编制应基于酒店发展战略和年度经营目标，充分考虑市场变化和内部条件，确保预算的合理性和科学性。
（2）合理性：预算编制应遵循成本效益原则，合理分配资源，避免浪费。
（3）可控性：预算编制应具有可操作性，确保预算目标的实现。
2. 编制程序（1）预算编制部门收集各部门、各岗位的预算需求，进行初步汇总。
（2）财务部门根据汇总数据，结合酒店发展战略和年度经营目标，编制预算草案。
（3）预算草案提交给总经理审核，经审核同意后，报董事会批准。
（4）董事会批准后的预算，由财务部门进行下达。
三、预算执行1. 预算执行部门应严格按照预算执行，不得擅自调整预算。
2. 财务部门对预算执行情况进行跟踪监控，定期向管理层报告预算执行情况。
3. 各部门应定期召开预算执行分析会议，总结经验，发现问题，提出改进措施。
四、预算调整1. 预算调整应遵循以下原则：（1）必要性原则：预算调整必须符合酒店发展战略和年度经营目标。
（2）合规性原则：预算调整必须符合国家相关法律法规和政策。
（3）效益性原则：预算调整必须有利于提高酒店经济效益。
2. 预算调整程序：（1）预算调整部门提出预算调整申请，说明调整原因和影响。
（2）财务部门对预算调整申请进行审核，提出审核意见。
（3）预算调整申请提交给总经理审核，经审核同意后，报董事会批准。
（4）董事会批准后的预算调整，由财务部门进行下达。
五、预算考核1. 预算考核应遵循以下原则：（1）客观性原则：预算考核应客观公正，避免主观臆断。
（2）激励性原则：预算考核应激发员工积极性，提高工作效率。
（3）约束性原则：预算考核应约束部门和个人行为，确保预算目标的实现。
2. 预算考核内容：（1）预算执行率：考核各部门、各岗位的预算执行情况。
（2）成本控制：考核各部门、各岗位的成本控制效果。
全面预算管理制度
全面预算管理制度1 目的与适用范围1.1 目的：为了加强经营管理的前瞻性﹑计划性，全面提高经营管理水平，本酒店实行全面预算管理制度。
1.2 适用范围：本制度适用于酒店推行的全面预算管理体系，本制度所称的全面预算，是包括服务提供﹑商品销售﹑资金筹措和使用﹑预计损益在内一整套预算，是酒店年度经营计划的货币指标。
2 规范性引用文件无3 职责3.1 总经理负责审核酒店各部门编制的财务预算及领导预算小组的日常工作。
3.2 财务部负责本制度在酒店内部的全面推行，负责编制本部门的财务预算，负责指导酒店各部门编制年度﹑季度﹑月度财务预算，并负责汇总﹑分析、评价财务预算执行情况,以及本部门预算的执行情况分析﹑总结。
3.3 销售部﹑行政管家部﹑餐饮部﹑SPA﹑前厅部﹑工程部﹑行政人力资源部﹑安全部负责编制本部门的预算，负责对本部门预算的执行情况分析﹑总结。
总经办预算由行政人力资源部负责编制、分析、总结。
4 工作内容与方法4.1 预算组成4.1.1 本酒店预算分为总预算和各项专门预算,总预算指现金预算和损益预算,除总预算外的各项预算均为专门预算。
4.1.2 本酒店预算按编制时间分为年度预算和季度预算,年度预算按季列编,季度预算按月列编.4.1.3 全面预算由下列预算组成a) 营业收入预算1）行政管家部收入预算2）餐饮部收入预算3）SPA收入预算4）商品部收入预算b) 营业成本预算1）餐饮部成本预算2）商品部成本预算c) 营业费用预算1）前厅部、销售部、行政管家部费用预算2）餐饮部费用预算3）SPA费用预算4）商品部费用预算d) 管理费用预算1）行政人力资源部费用预算2）财务部费用预算3）工程部费用预算4）安全部费用预算e) 财务费用预算f) 税款支出预算g) 固定资产购建预算h) 能源费用预算i) 维修费用预算j) 现金预算k) 损益预算l) 预算调整表m) 预算编制说明4.2 预算组织4.2.1 酒店设立预算管理小组,预算管理小组在执行董事领导下进行工作。
酒店全面预算管理
酒店全面预算管理★ 要点一、全面预算管理体系与特征（一）预算体系（二）预算特征（三）预算管理观念转变二、全面预算管理程序·三、全面预算编制程序四、全面预算利弊分析一、全面预算管理体系与特征（一）预算体系1、预算编制2、预算执行3、预算监控4、：5、预算分析与评估（二）预算特征1、预算一定是涉及未来的2、预算一定涉及行动的3、涉及个人和团队的行为因素4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理（三）预算管理观念转变1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门预算，财务部汇总酒店预算。
2、|3、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟通与协调，最终达成一致目标。
4、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案；下年1月份开始预算考核。
5、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。
举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。
6、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确：一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。
当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。
二、全面预算管理程序1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。
2、预算编制需二上二下。
需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。
总经理审核确认后，报管理公司或业主方。
由管理公司或业主方下达正式预算。
@3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核4、预算的考核：营业部门：部门收入、部门成本费用、部门利润考核管理部门：费用考核三、全面预算编制程序1．投资预算酒店的投资预算是根据管理公司的投资决议，由总经理牵头，会同工程部、财务部及有关人员制定投资预算项目，由财务部汇总制定包括目的、项目、详细内容、概要、效果、工期、金额等内容的预算开支。
公司酒店会议预算管理制度
一、目的为规范公司酒店会议预算管理，提高会议效率，确保会议质量，降低会议成本，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司各部门举办的所有酒店会议。
三、预算编制1. 预算编制原则：遵循合理、节约、高效、透明原则。
2. 预算编制内容：包括会议时间、地点、参会人员、会议议程、住宿、餐饮、交通、设备租赁、宣传费用等。
3. 预算编制程序：（1）各部门根据会议需求，提出会议预算申请；（2）预算管理部门对各部门提出的预算申请进行审核；（3）经审核通过的预算，报请公司领导审批；（4）审批通过的预算，由预算管理部门负责执行。
四、预算执行1. 预算执行要求：（1）严格按照预算执行，不得超支；（2）加强成本控制，合理使用会议资源；（3）做好会议记录，确保会议效果。
2. 预算执行监督：（1）预算管理部门对会议预算执行情况进行监督；（2）各部门应定期向预算管理部门汇报会议预算执行情况；（3）发现预算执行问题，及时采取措施予以纠正。
五、预算调整1. 预算调整原则：根据实际情况，合理调整预算。
2. 预算调整程序：（1）各部门提出预算调整申请；（2）预算管理部门对预算调整申请进行审核；（3）经审核通过的预算调整，报请公司领导审批；（4）审批通过的预算调整，由预算管理部门负责执行。
六、考核与奖惩1. 对预算执行情况进行考核，考核结果作为各部门绩效评价的依据。
2. 对预算执行良好的部门和个人给予奖励；对预算执行不力的部门和个人进行通报批评。
七、附则1. 本制度由公司预算管理部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
酒店全面预算管理方案
酒店全面预算管理方案一、为啥要搞全面预算管理呢？咱们酒店就像一艘大船，要开往赚钱的彼岸。
全面预算管理就像是船上的航海图，能告诉我们该往哪儿走，要准备多少资源，还能提前发现可能遇到的暗礁（风险）。
没有这个航海图，咱们就可能在茫茫大海（市场）里瞎晃悠，一会儿燃料不够了（成本超支），一会儿偏离航线了（目标没达成），那可就麻烦大咯！二、预算编制的那些事儿。
# （一）收入预算。
1. 客房收入。
2. 餐饮收入。
餐厅这边也得好好盘算一下。
咱们酒店有中餐厅、西餐厅、还有酒吧呢。
中餐厅的话，要看本地居民的消费习惯，是不是有什么传统节日或者特殊日子，大家都喜欢来咱们这儿聚餐。
西餐厅可能更多地依赖外国游客或者本地追求洋气的年轻人。
酒吧的收入就和晚上的客流量、酒水价格、举办的活动有关了。
比如说，每周五、周六晚上，酒吧都会有驻唱歌手表演，这时候酒水销量就会大增，咱们可以根据这个情况，调整预算中的销售量和价格。
# （二）成本预算。
1. 客房成本。
客房的成本主要就是客房用品（像一次性牙刷、毛巾、洗发水啥的）、水电费、员工清洁费用等。
客房用品可以根据入住率来预估，每个房间每天的用量大概是多少，乘以预计的入住房间数和天数就差不多了。
水电费呢，夏天开空调、冬天开暖气的时候肯定会高一些，再加上客人洗澡、看电视啥的用电，咱们可以参考以前的数据，再稍微考虑一下物价上涨的因素，就大概能算出水电费预算了。
员工清洁费用就看咱们有多少客房服务员，每个服务员每天能打扫多少房间，然后乘以他们的工资和福利。
2. 餐饮成本。
餐饮的成本可复杂一些，食材成本是大头。
咱们得根据菜单上的菜品，算出每个菜品的食材成本。
比如说，一道红烧肉，需要多少猪肉、调料、配菜，这些原材料的价格波动也得考虑进去。
厨师长可就有大任务了，要和采购部门一起，根据市场价格的变化，及时调整采购计划，既能保证菜品质量，又能控制成本。
除了食材成本，还有厨房设备的折旧、厨师和服务员的工资、餐具的损耗等成本都要算进去。
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酒店全面预算管理制度（修订试行草案）目录1. 总则1.1目的为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。
为确保预算工作有效、有序地开展，现就《集团财务管理手册-预算管理》部分进行进一步补充修订，特制定本《酒店全面预算管理实施细则》。
1.2原则1.2.1以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。
1.2.2以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制1.2.3全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制1.2.4统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡1.2.5量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效1.2.6细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆）3. 组织与职能3.1组织结构3.2主要职责3.2.1 董事会3.2.1.1人员构成董事3.2.1.2主要职责3.2.2 预算管理委员会3.2.2.1人员构成集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。
总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。
3.2.2.2主要职责3.2.3 预算监控机构3.2.3.1人员构成集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部3.2.3.2主要职责3.2.4 预算组织机构3.2.4.1部门构成财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。
3.2.4.2主要职责3.2.5 预算编制执行机构3.2.5.1部门构成各公司作为一级预算编制执行机构，其各级经营部门及职能部门分别作为分级预算责任单位3.2.5.2主要职责3.2.6 预算考核机构3.2.6.1部门构成集团人事中心、各公司人事部为主要考核政策标准制定机构，财务中心及各公司财务部门为辅助考核机构。
集团人事中心、财务中心——预算管理委员会具体分管考核政策纲领、一级预算单位考核制度，以及考核组织实施的机构。
各公司人事部、财务部——各酒店公司二级以上预算单位考核标准的制定、实施机构。
3.2.6.2主要职责4.审批业务授权预算管理业务授权，是指集团内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行预算管理的各项业务。
预算管理业务授权详见下表。
5. 全面预算管理实施原理（目标一致）6. 全面预算管理实施层级（预算责任单位层级）7. 全面预算的形式和内容7.1营销预算经营预算由销售预算、营业成本费用预算、采购预算、税费预算和工资预算组成。
销售需要预算的主要内容包括销售收入、销售回款；成本预算需要预算的主要内容包括材料成本需求预算、营业费用预算；采购需要预算的主要内容包括存货预算、采购量、订货量、采购价格和采购付款预算。
7.2费用预算包括管理费用预算、销售部门的销售费用预算和财务费用预算。
费用预算以所有的二级预算责任部门为基本的编制单位。
7.3资本预算资本性支出预算由投资预算、融资预算、基建改造与固定资产购置预算构成。
7.4财务预算财务预算包括损益表、资产负债表、现金流量表、资金收支表和财务指标预算五部分组成。
8. 预算编制方法与程序8.1预算编制方法8.1.1 固定预算法固定预算是指按照可实现的相对区间的业务量水平，参照往年的预算执行情况、公司相关费用支出政策定期编制预算的一种方法，一般适用于受一定区间的业务量水平增减变动影响不大的固定费用预算项目。
适用范围：工资薪酬福利、职能部门管理费用及其他折旧、摊销、利息、租金等固定成本费用的预算8.1.2 弹性预算法弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。
用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。
变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按公司政策进行总额控制。
成本的弹性预算方式如下:成本的弹性预算＝固定成本预算数＋∑（预计业务量×各变动成本费用率）适用范围：经营部门与业务量变动相关的变动成本（如直接材料）等预算项目。
8.1.3 零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，一切用以零为起点，一切从实际需要和可能出发，逐项审议预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。
一般适用于预算编制基础变化较大或缺乏可比性的预算项目使用范围：地产类销售收入及开发成本预算8.2预算编制程序预算编制按照“由上而下，上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。
并按照年度编制，季度、月度分解落实。
凡是直接或间接占用资产和发生财务收支并能独立承担一定经济责任的部门、班组等均需编制预算。
各子、分公司财务部根据集团公司的总体要求分别汇总编制本单位的年度预算方案，集团预算管理委员会各成员根据各自专业技术职能对本系统业务范围内的各子、分公司预算事项进行审查、并提出审核意见。
预算编制应按照先业务预算、资本预算后财务预算的流程进行编制。
年度预算编制审批基本程序如下图：季度预算编制审批程序8.2.1 经营目标确定下达预算管理委员会根据企业发展战略、历年目标实际完成情况和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，于每年10月底以前提出下一年度公司《年度经营目标》《财务指标预算目标》，其中《财务指标预算目标》包括业务销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定年度预算编制的政策。
《年度经营目标》《财务指标预算目标》见附件18.2.2 预算编制上报各公司总经理召集属下各预算责任单位负责人召开预算执行委员会议，按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身实际以及预测的执行条件，组织统筹各责任单位制定预算年度业务计划，并提出各单位详细的预算分解落实方案，经各公司财务部汇总平衡编制财务预算后报总经理审议通过于11月底前上报集团预算执行管理委员会。
8.2.3 审查平衡审查平衡包括各子公司在编制预算方案过程中的自行审查平衡以及集团预算管理委员会在评审各分子公司年度预算方案时的审查平衡。
集团预算管理委员会对各预算执行单位上报的预算方案进行审查，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，集团公司财务部作为预算管理组织机构应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
对于不符合公司发展战略或者公司预算目标的事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
8.2.4 审议批准和下达集团预算管理委员会在充分评审平衡的基础上，出具评审意见，提交董事会审批。
经董事会审批通过的预算方案，以正式文件下发各预算公司执行。
集团与各分子公司总经理签订经营业绩责任书，以明确预算目标权责，各分子公司总经理与各预算责任单位签订预算责任书。
8.3预算表格编制责任单位划分8.4年度预算编制时效详见附件2《预算提交数据及完成时效》9.预算执行过程中的控制9.1.1 预算管理监控体系9.1.2 事中控制——审批控制预算执行中的事中控制，主要针对费用、采购、资本性支出等涉及现金支出的预算事项，由预算执行审批相关人员按照企业内部预算控制的审批权限对预算内项目、超预算项目、预算外项目进行逐级审核、审批、控制的过程。
预算内审批流程和权限预算内事项审批权限表：⏹超预算审批流程和权限超预算是指在实际业务活动中，某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度的情况。
为了保障业务的正常开展，对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，可对已有预算项目的预算指标进行追加。
根据追加预算项目的金额大小，要把超预算事项划分为三类：总经理审批通过就可追加的预算预算管理委员会审批通过才可追加的预算需要董事会审批通过才可追加的预算超预算审批权限表：⏹预算外审批流程和权限预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现在即将发生的业务活动。
为对预算外事项加以严格控制。
所有预算外事项都需要经过董事会审批后才能决定是否执行。
各个业务活动负责人对于预算外事项，要编制详细的业务活动报告，其中一定包含资金需求，该报告是各级进行审批的基础资料。
财务部对照预算方案，比较当期可用资金与当期预算外事项所需资金，若前者小于后者，即企业在满足预算内事项后，已经没有足够的资金可支配，则取消或延期该业务活动。
当期可用资金=上期资金余额+当期预算方案中的资金流入（包括企业融资、筹资）-当期预算方案中的资金流出。
部门经理依据该业务活动的可行性审批；主管领导、总经理依据从公司层次考虑业务活动的可行性审批；预算管理委员会及财务中心总监比较业务活动方案的经济效益，选择最优活动方案；董事会会议决策财务在核算的过程中，对业务活动原始单据的真实性、完整性、合法性予以监督。
预算外事项审批权限9.1.3 事后控制——预算执行分析及通告预警事后控制主要是针对非现金支出的预算如销售收入、回款进度、库存成本支出的控制采用事后定期分析通报控制10. 预算分析和反馈10.1预算分析方法10.1.1 差异分析法差异分析通常用于利润指标的分析，以利润出发，将利润实现的差异层层分解为销售收入差异、成本费用差异、期间费用差异，以及其他更明细的差异，用于深入剖析造成年度实现利润与预算目标之间的差异的真实原因和问题所在，以便总结年度目标实施过程中的成功和失败的关键要点，未以后的经营改善提供针对性的意见和建议。
差异分析模型：10.1.2趋势分析法又称水平分析法，是通过对比连续数期财务报告中相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明公司财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。
趋势分析法主要用于：⏹销售收入趋势分析⏹毛利率趋势分析⏹成本费用率变动分析（用于掌握投入产出效率）⏹销售费用率（用于分析营销推广投入与实现销售收入增长之间的相关性和效益）⏹GOP趋势分析⏹净利润趋势分析⏹等等10.1.3 对比分析法主要有：⏹实际执行数与预算数对比分析⏹实际数与去年同期实际数对比（同比）⏹实际数与上期实际数对比（环比）⏹两间酒店的GOP对比分析（可以在排除非经营性费用（投资成本支出）之外，增强对两间酒店总经理经营业绩横向可对比性）10.1.4 进度分析法10.1.5 结构分析法主要适用于：⏹收入结构分析（便于发现销售优势和短板）⏹成本结构分析（便于发现重要成本控制项目，同时结合趋势分析可有效锁定重点受控成本项目进行监控，及时发现异动情况，提供预警信息）10.2预算分析程序10.2.1 信息收集在预算的执行过程中，预算组织管理机构（集团财务中心和各分子公司财务部）应本着支持协助企业经营管理改善的目的，与各级业务部门、管理部门充分沟通，熟悉经营业务实况，编制各自公司的《预算财务指标分析表清单》，确定需要加以跟踪分析的数据项目清单，做好日常信息收集工作。