企业年度人力成本预算怎么做(很详细)
人力资源部年度费用预算方案
一、预算目标1.为了保证员工的收入和福利，并提高员工的工作积极性和满意度，确保员工的留任率；2.为公司提供合适的人才，并将其适应公司文化和理念；3.培养和发展员工的能力和技能，提高员工的整体素质和竞争力；4.促进员工的团队合作和沟通，提高公司的整体业绩。
二、预算内容1.人员成本人员成本是人力资源部最主要的开支项目，包括员工的工资、奖金、福利和社会保险等。
在制定年度预算时，应该根据公司的财务状况和员工的绩效表现来设定合理的薪酬水平，以确保员工的工作动力和福利。
2.培训费用培训是人力资源部的一项重要职责，通过培训可以提高员工的技能和能力，使员工更好地适应公司的工作和发展需求。
因此，预算中应该包括培训计划和培训费用，以确保员工能够获得必要的培训和发展机会。
3.招聘费用招聘新员工是人力资源部工作的重点之一，预算中应包括招聘渠道的费用和招聘流程中的各项费用，如招聘网站的费用、招聘会场租金、面试官的差旅费用等。
4.团队建设和员工活动费为促进员工之间的团队合作和沟通，预算中应包括一些团队建设和员工活动费用，如员工旅游、户外拓展、团队培训等，以提高员工之间的互动和凝聚力。
5.绩效管理费用绩效管理是人力资源部的一项基本工作，预算中应包括绩效管理系统的建立和绩效考核的费用，以确保员工的工作目标与公司的发展目标一致。
三、预算控制预算控制是保证费用预算能够得到有效执行的关键。
以下是一些建议：1.预算编制阶段，应充分了解公司的财务状况和业务发展需求，合理制定预算目标和内容。
2.预算执行阶段，建立预算执行责任制，各个相关岗位应严格按照预算执行工作，确保费用预算不超支。
3.每月进行费用核对和分析，及时发现和解决费用超支和偏差的问题。
4.根据预算执行情况进行调整，及时修正不合理的预算。
5.在费用管控过程中，应充分考虑员工的需求和福利，确保员工的工资、奖金和福利得到合理保障。
4、建立预算审批程序，确保费用预算的合理性和可行性，避免人为的浪费和滥用。
如何做好年度人力成本预算？
如何做好年度⼈⼒成本预算？讲个故事，我还是经理的时候，集团公司要求做年度预算，名字很洋⽓的分管副总裁、HRD要求我们从下⽽上提报，也就是说让业务根据他的年度⽬标，提报来年的⼈员编制，咱们⼈资再根据⼈头数算帐。
这个⽅法也没错，传统外资都这么做，即所谓H-chart、O-chart。
抱歉，不要问我⼤写字母整个单词怎么拼写，早忘了，拼不出来。
问题在于各事业部、分公司关于集团年度⽬标的分解尚在吵架中。
对了，说个题外话，也总有⼈问公司⽬标怎么分解更科学？嗯，我们都是吵出来的，你觉得科学的，业务部门觉得不科学，吵架不失为⼀种辩证科学。
本⼈当时是招来背锅的经理，集团有各模块专家，系HRD的嫡系部队，但⼯作就是得不到业务部门⽀持。
那是很久远的时代，副总裁去⾹港上了⼀次很贵的课，回来确定新招⼀名经理，类似BP，嫡系部队只做⽅案，BP去沟通推⾏。
但title如为BP，集团⾼管是听不懂的，经理，他们懂，在这⼀点上，副总裁是极具智慧的。
⽬标这么争下去，⼈⼒预算总也出不来，去督促业务尽快落实⽬标？不在我可控范围的事，我不做期待。
⼀脸茫然后，我改了策略，提交⼀计划：按集团公司业绩⽬标总盘⼦，根据历史⼈⼒成本率，加之⼀定⽐例的增加，定预算总额，再按总额分解到⼈⼒相关的科⽬，⽐如招聘费⽤、培训费⽤、福利、薪酬。
逻辑是不是超清晰？思路是不是超简单？是不是不需要很⾼智商就能想出来？四则混合计算的数学⽔准就能应付？如果⼈头数⾮常难出来，咱们绕过去不就⾏了，谁也没说成本预算只有⼀种⽅法。
遇到问题，可以爬过去，也是可以绕过去的，我更喜欢绕，能偷懒，还能不被动。
备注以下，此⽅案中的细节：1、业绩总⽬标——数据来源，公司⽂件2、历史⼈⼒成本——财务和⼈⼒，⼈⼒把去年⼀年发⼯资、交社保、发福利、搞活动、各种补贴等等汇个总，原则上，数据是和财务对得上的，但还是需要我们做，⽽不是财务提供。
此刻，财务是⽼⼤，是复核部门。
从公司⾓度出发，从职业道德⾓度出发，⼀件事，⼀定是有编制⼈、复核⼈才安全。
人力成本预算怎么做
人力成本预算怎么做人力成本预算，是指财务全面预算管理中的狭义人工成本。
涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本。
具体项目上来看，包括以下几个方面：在以往数据不全的情况下，我们如何做好相应的人力成本预算管理，可以从人力成本概念的本质出发，通过三定步骤完成相应任务，即定人、定钱、定总额。
第一定：定编制人力成本顾名思义就是花在人身上的钱，我们可以从人和钱两大纬度分解思考，而人又是花钱的基础，所以核定明年需要多少人是人力成本预算核定基础。
如何准确核定编制我们在此大体提出以下四大步骤：第一步，当前人员编制盘点对现有人员规模、建筑项目情况做一个全面的总额掌握。
同时，在此基础上，进一步区分人员类别、级别等不同纬度。
如职能支持部门多少人，项目一线多少人，不同项目分别派驻人员情况，项目结束时间等。
第二步，xxxx年项目需求情况明确由于是建筑行业，因此当年度用人情况和所要开展的项目有较大关联性，这其中既包括了项目本身上线所必需的一线人员，也包括由于项目规模的增减所带来的职能支持人员等。
首先明确业务规模总量：在本案例中重点是明确xxxx年，公司所要结束及新开的项目有哪些，这些项目的各自规模情况如何；其次核定以往项目人员配比规律：如果有项目配比的行业经验可借鉴是最好，如果没有，则可以整理公司前两年所有项目的规模、类型及其使用人员情况，按照以往整理的平均值作为xxxx年项目配比标准。
再次按照配比原则确定xxxx年人员编制初稿：结合项目时间表与项目人员配比标准，初步核定出xxxx年项目一线人员总额需求，同时按照公司业务总额变化情况酌情增减职能支持人员。
最后对比编制初稿与现有盘点的差额，明确增减额：通过与各部门进行沟通确认，初步明确xxxx年内部人员调配计划、外部招聘计划、人员精简计划等。
第二定：定标准知道明年一共有多少人，是增加人，还是减少人之后，如果再知道不同的人按照什么标准实施人工成本支付，人工成本预算就马上可以算出。
所以我们接下来是要明确不同人员的对应成本标准。
HR如何做好年度人力成本预算
HR如何做好年度人力成本预算在年底，很多公司在规划明年的工作，做年度财务预算。
人力资源部有一项比较重要的工作是做明年的人力成本预算。
一般做人力成本预算有以下几个步骤：01、根据业务需求从下向上做预算根据公司年度业务发展计划和策略，确定各渠道、各机构、各部门所需要的人力配置，根据各级人员的工资水平和薪酬福利项目预算人力成本。
这里面需要明确几个标准：1、人力编制配置标准，明确在什么条件下可以配置多少人员的标准，不能简单根据各单位自己报需求。
2、各级员工预算的薪酬标准，如以公司的工资标准确定，还是以该层级员工的平均工资计算。
3、人员在岗时间，即当年度计划在岗的月数来预算成本。
在确定以上标准的基础上，考虑公司承担的社会保险公积金项目标准和上下限的年度增长，年度调薪的预算等。
一般在预算过程中，明确区分刚性的存量成本预算和弹性的增量成本预算。
存量成本预算指公司现有在岗人员在不调薪的情况下明年全年所需的人力成本。
考虑这么几个因素：1、当年人员月度工资总额乘以12个月，考虑存量人力的离职率和招聘补充的空港时间，一般在总额的基础上减掉2-3%。
如果年度离职假设为20%，平均招聘空岗时间为2个月，20%*2/12=3.3%，即可以减掉3.3%的成本。
2、这些人员明年的社保福利成本：如社保上限增加导致的社保增加，年度平均工资的增加导致的社保增加等。
增量成本预算指公司新增人员、新增项目所需要的人力成本预算。
考虑这么几个因素：1、新增人员预算：根据需求新招聘的员工带来的预算，其中工资标准和到岗时间是影响预算的主要因素。
2、员工调薪预算：根据计划的平均调薪比例来测算。
3、人才储备项目预算：为储备关键岗位或管理培训生项目额外支持的预算。
在实际操作中，根据业务需求从下向上做预算往往会导致预算的金额较大，对配置标准的核定显得非常重要。
02、根据公司综合财务状况从上向下核定总额在从下向上报预算的同时，如何核定预算总额是一门科学。
在核定总额时，首先要考虑董事会对公司的销售收入和营业利润的要求，公司的整体财务预算总额，另外要考虑公司的人力资源定位和当年的策略重点。
年度人力成本预算计划
年度人力成本预算计划年度人力成本预算计划是一项重要的管理工具，用于规划和控制企业在人力资源方面的开支和投资。
本文将详细介绍年度人力成本预算计划的制定过程和内容，以及其在企业运营中的作用和意义。
一、引言人力成本是企业运营中的重要支出，合理的人力成本预算可以有效控制企业的开支，提高员工的满意度和生产力。
年度人力成本预算计划旨在通过全面的预测和分析，合理安排和分配企业的人力资源，实现最佳的资源配置和运用。
二、制定年度人力成本预算计划的步骤1. 收集数据和信息在制定年度人力成本预算计划之前，需要收集和分析大量的数据和信息，包括企业过去的人力成本数据、员工薪资水平、福利待遇、招聘和培训费用等。
同时，需要了解行业的人力成本水平和趋势，以及市场和竞争对手的情况。
2. 分析和预测人力需求根据企业的战略目标和业务计划，分析和预测未来一年的人力需求。
这包括员工数量、岗位职责、技能需求等方面的预测。
同时，需要考虑员工流失率、招聘周期和培训时间等因素。
3. 确定人力成本要素在制定年度人力成本预算计划时，需要确定各项人力成本要素，包括员工薪资、福利待遇、奖金、加班费用、招聘费用、培训费用等。
根据企业的财务状况和人力资源策略，合理制定这些成本要素的预算。
4. 制定人力成本控制措施人力成本预算计划不仅是一份计划，还应该包括相应的控制措施。
这些措施可以包括严格的招聘政策、合理的薪酬体系、有效的绩效评估和激励机制等。
通过这些措施，可以控制和降低人力成本的开支。
5. 定期监控和修订预算计划年度人力成本预算计划不是一成不变的，企业需要定期监控和修订计划，以适应外部环境和内部变化。
通过与实际情况的比较和分析，及时修订和调整预算计划，确保其有效性和可操作性。
三、年度人力成本预算计划的内容1. 人力需求预测根据企业的业务计划和战略目标，预测未来一年的人力需求。
包括员工数量、各岗位职责和需求等。
2. 人力成本要素预算根据企业的财务状况和人力资源策略，制定各项人力成本要素的预算。
公司人力资源部年度费用预算方案样本
方案
名称
人力资源部年度费用预算方案
受控状态
编号
一、总则
1．目标
为使企业人力资源管理资金合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制订本方案。
2．标准
在充足考察以往年度费用预算及使用情况基础上，结合本年度企业经营目标及人力资源计划，本着客观、可行、科学和经济标准编制。
3．起为了激励职员在业余时间参与专业学习培训，经企业审核同意，凡愿意和企业签署一定服务年限协议，企业给予报销部分或全部培训学费
五、各项费用预算编制
1．招聘费用预算，以下表所表示。
招聘费用预算表
单位：元
校园招聘讲座费用
计划对本科生和硕士各进行3次讲座，共6次。每次费用500元，累计3000元
参与人才交流会
2．起能完成六个月度生产、销售和利润目标部门，企业将拨款，由部门组织职员春游、秋游各一次，费用为每人200～400元，视完成利润情况决定具体数额
考评政策调整
1．起实施全方面目标管理，企业依据各部门、各岗位人员目标完成情况进行绩效考评
2．起建立部门经理对下属职员做书面评价制度，每三个月一次，让职员立即了解上级对自己评价，发扬优点，克服缺点
3．起建立考评沟通制度，由直接上级在每个月考评结束时进行沟通
4．加强对考评人员培训，降低考评误差，提升考评结果可靠性和有效性
职员培训政策调整
1．起新进职员上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实施笔试考试。考试合格方可上岗
2．起管理培训由人力资源和专职管理人员合作开展，培训分管理层和通常职员培训两部分
3．职责范围
（1）人力资源部负责年度费用预算编制。
（2）各相关职能部门给对应配合。
年度人力成本管控方案
年度人力成本管控方案在公司管理层层面，对年度人力成本进行管控是至关重要的。
以下是一些可实施的方案：1. 制定详细的预算计划：在年初，制定一个详细的人力成本预算计划，包括各个部门的人员需求、薪资标准、福利待遇等。
这将有助于准确掌握人力成本的情况，并为后续的管控措施提供依据。
2. 定期审查薪资结构：定期审查和评估公司的薪资结构，确保它与市场相匹配，既能吸引和保留优秀员工，又能控制整体人力成本的增长。
根据市场行情和公司实际情况，有需要时进行适度调整，但需要着重考虑员工的表现和贡献。
3. 精确预测员工流失率：根据过去几年的员工离职率和行业趋势，进行员工流失率的预测。
这将有助于提前做好招聘和培训的准备工作，避免因员工离职而导致的生产力下降和人力成本增加。
4. 强化绩效管理体系：建立完善的绩效管理体系，通过明确的目标设定、中期评估和年度绩效评估，认可和奖励表现优秀的员工，激励团队成员的积极性和创造力。
这样可以更好地挖掘员工的潜力，提高整体绩效，从而降低用工人数和人力成本。
5. 推行灵活的工作制度：为员工提供更灵活的工作制度，如弹性工作时间、远程办公等，以提高员工的工作满意度和生产效率。
这样的制度可以帮助减少员工离职率，减轻人力成本。
6. 积极开展培训与发展计划：积极开展员工培训和发展计划，提高员工的技能水平和专业知识，使其在工作中更具竞争力和价值。
这样可以减少外部招聘的需求，降低用工成本。
7. 定期进行人力成本分析：定期对人力成本进行分析和审查，包括人事部门的组织结构、福利费用、招聘费用、培训费用等的细节分析。
通过这个过程，可以及时发现和解决可能存在的成本浪费或效率低下的问题。
8. 强化财务管控和审计：加强财务管控，确保各项人力成本支出符合预算和管理要求。
定期进行内部审计和检查，发现并纠正违规行为和不合理的成本支出，确保人力成本的有效管理和控制。
通过以上方案的实施，公司可以更加有效地管理和控制年度人力成本，提高整体的效率和竞争力。
人工成本预算应该这样做
人工成本预算应该这样做又到了年底，人工成本预算这幕大戏开始粉墨登场，摆上了HR工作日程桌面，关于人工成本预算这个事情，这里将会对他的基本框架、影响因素、主要内容、难点突破等内容进行分析，希望能够给HR朋友们带来启发和借鉴。
一、基本框架1、定义：人工成本预算是指通过审核当前人力资源管理状况，结合业务战略的需要，明确下一年度人力资源管理的重点工作和任务，在此基础上预测下一年度人力资源的人员需求和成本费用。
2、人效提升紧迫性人才投资回报率=业绩或绩效产出/全面薪酬投入在经济增速放缓的当下，控成本、提人效是所有企业的选择。
尤其是以前没有做过薪酬预算的企业，老板更加重视人工成本和业绩产出的投入产出比，组织通过人力有效管控实现有效平衡，合理配置组织资源，精准投放薪酬包，利用薪酬杠杆撬动组织人力资源，把人力转化资源。
初步预测，未来做薪酬和绩效的HR，你们有福了，可能要加工资了。
3、人工成本预算框架逻辑图：人力资源预算更需要顶层设计，向上承接组织业务与人才战略，并建立适配组织战略特点的人力成本资源投入策略和目标、人力成本总体/各项管控机制、人力成本管理与配置规则。
向下在落地实施过程中与业务部门进行有效沟通，并对预算方案进行定期的跟踪反馈与优化。
二、影响因素（人工成本预算三板斧）1、薪酬预算总额①企业中控制人工成本最主要的方式是通过薪酬预算进行控制。
确定薪酬预算的总额，预算总额反映了企业的薪酬目标和薪酬制度的差异，属于顶层设计，在顶层设计的薪酬总额管理中要重点关注人工成本总量、人员总量、福利费用总量等。
基本现金收入:保障性收入，吸引并保留员工补贴:平衡各岗位之间由工作所带来的差异,及员工特性化需求变动现金收入:激励员工工作、引导员工行为福利:关注员工，体现公司企业文化②对于薪酬预算的顶层设计，薪酬包的构成及分配直接影响了业绩目标的实现，因为这些内容直接影响员工的行为。
而要实现企业的目标，员工的行为至关重要。
对于企业的不同的发展阶段，对人工成本的考虑要有不同的侧重点，根据各阶段特征确定固浮比。
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年度人力成本预算很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。
回答是肯定的。
年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。
例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。
要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。
例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B 等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。
接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。
按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到B等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。
员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。
这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。
一、企业年度计划企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。
它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。
有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。
随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。
企业年度目标计划的项目一般如下表所示：表3-1 企业年度目标计划项目表二、年度人力资源计划企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。
（一）年度人力资源计划制定步骤制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。
1．收集有关信息主要收集外部与内部的信息。
外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。
内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。
2．预测人力资源需求与供给根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。
如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。
当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。
3．编制人力资源计划一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。
另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。
行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。
缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。
项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。
有若干个项目就应该有若干条项目细则。
当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。
但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。
（二）确立人力资源管理年度绩效标准人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。
绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。
人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。
企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。
人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表3-2）。
表3-2 ××公司人力资源管理绩效标准◎案例某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B 机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。
单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。
因为销售额有太多的外在影响因素。
要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。
就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。
计算出标准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。
（三）人力成本的预算与控制1．人力成本构成企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。
在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。
首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成：◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。
2．人力成本的预算和控制人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。
这里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率＝人力成本÷销售额。
通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。
也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。
所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。
◎案例如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是10％。
下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％还是小于10％呢？正常情况下，在这1个亿中人力成本率应该是小于10％的，假设为9％；2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％，另一亿元的人力成本为8％。
这种情况下，预算整体的人力成本公式为：∑（月销售额 ×人力成本率）＝全年人力成本人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。
这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率＝当月的工资总和我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10％，那就可以按8％来计算年度人力成本，剩余的2％留作年终奖。
我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。
它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。
如何计算岗位工资和绩效工资呢？举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10％，留下为年终奖准备的2％，4000×8％＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。
假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。
如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。
岗位工资和绩效工资统称为基准工资。
基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。
当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的5 ：5变成了6 ：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。
例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。
那么，绩效工资的总额就是8000元。
效率提高后，只需9个人就可以完成这项工作了。
这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资＝ 8000÷9＝ 889元/人。
这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。
◎案例深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。
今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。
假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。
企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。
现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产15件产品。
如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。
虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。
如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每天8小时。
这样，工人平均每人每天可以生产12件产品，一个月（按30天计）就可以生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9元/件。
按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。