外卖激励案例
美团老带新员工激励方案
美团老带新员工激励方案近日，美团公布了正在绍兴、太原、昆明等15个城市试点的外卖骑手“服务星级”激励机制。
新的激励机制体系采用积分制度。
当骑手有差评、超时等情况发生，系统将对骑手们实施扣分处理。
当然，对于过往服务质量记录优异的骑手，美团会让骑手获得免责机会。
对于有些跑单时间较短的骑手，他们也可以获得一定次数的免扣分机会。
同时，骑手每个月的服务星级，将根据个人月累计总积分在本站点的排名确定，服务星级越高，获得的单均额外奖励越多。
与之前直接扣款罚单的管理方式相比，美团的这一激励机制的改革显然人性化了很多。
在给骑手提供劳动报酬同时，也保障了用户可以获得优质的服务。
"服务星级"机制有哪些影响？认为，“服务星级”的奖励机制是从正面激励骑手，有利于让骑手注重综合服务质量。
而不是一再要求骑手追求单量，苛责于某一次疏忽和错误。
另一方面，“服务星级”的奖励机制本质上是美团管理模式的一次从短期评价体系到长期评价体系的转化。
骑手们可以在单次失误扣分后通过后续的优良表现从而获得加分弥补。
这样一来，新激励机制既能有效避免骑手的收入因一些不可控、难定责情况受到影响；同时，也能让骑手更加聚焦长期的服务质量，减轻配送员的心理压力，保障配送安全，给用户带来更长期稳定的优质配送体验。
事实上，经过一段时间的试验，从美团公布的数据来看，在试点城市绍兴有近80%的骑手对新的服务评价规则表示满意，认为配送体验有所改善。
同时，其准时送达率、差评率和用户体验相关的指标也比较稳定。
企业应该如何激励“一线员工” ？根据美团发布的《2021年美团骑手权益保障社会责任报告》，去年外卖日均活跃骑手超100万名，是整个美团外卖体系得以正常运行的基石。
如何科学有效地激发一线的骑手们长期稳定的工作积极性，富途ESOP认为美团这次的“服务星级”机制给了我们一个思考的方向。
其实不仅仅是外卖行业，快消行业、餐饮行业、零售行业等等，都是通过雇佣大量的一线员工在全国乃至全世界范围内进行售卖和服务。
美团人力资源管理案例
美团人力资源管理案例近日，美团在内网发布全员信，通报最新的职级体系调整：从2021 年初起，美团将实行新的“扁平职级，宽带薪酬”体系，原有的“M （管理序列）+P（专业序列）”双职级线、“1-2 至3-3”等专业序列被取消，取而代之的是以“L+数字”命名的单职级线。
在最新的职级调整中，美团宣布将原有的职级晋升窗口，由一年春/秋两次，改为春季一次；但同时放宽了每一职级的薪酬区间，同时增加了一次秋季调薪，也就是说，美团每年将减少一次晋升，增加一次调薪。
01基于公司业绩指数式增长的人力资源管理才是最牛的对于此次的人力资源管理调整，美团在全员信中表示，当前职级体系从2016年构建到现在已有5年，在越来越细化及标准化的规则下，当前职级体系对人才发展的支撑显得弹性不足，已不能很好地适配多业务和多通道员工的发展诉求。
在我看来，美团说得还是比较含蓄的。
其实，其人力资源管理策略调整的背后核心是基于组织业绩的指数式增长需要。
要懂得这一点，我们需要先再次认识美团及其王兴。
2018年，奋战8年的美团点评在香港成功上市，近4000亿港元的市值在当时已超小米和京东，成为了BAT外的当年互联网第四势力。
从最初的团购网站开始，王兴一直没有停下美团扩张版图的脚步，进军外卖行业，叫板饿了么，市场份额远超过饿了么和百度外卖份额之和。
与大众点评合并，收购摩拜，开辟美团打车、榛果民宿、美团旅行、掌鱼生鲜，美团迅速成为了拥有外卖、到店、酒旅等多元化业务的生活电商平台。
王兴也因此成为了“中国半个互联网的敌人”。
到了今年5月26日，美团市值达到8012亿港元（市值1033亿美元），仅仅20天后，美团点评市值就从突破千亿美元到突破万亿港元的大关，这也就意味着，在20天里美团点评的市值就升高了2000亿港元，从市值上看，美团也成为了中国第三大上市互联网企业。
王兴的“野心”远不止这些。
专业人士分析，王兴其实是想用美团挑战马云建立下来的线下新消费生态，甚至冲击一下阿里的线下支付和金融这块肥肉。
外卖公司配送人员激励与处罚
配送人员奖励与惩罚制度目的为进一步规范配送人员行为，提升其工作效率及工作品质，鼓励奋发向上，做出更大成绩。
范围所有配送司机一补助1、由于公司调度原因且没能及时通知司机造成司机到仓库后没有运输安排的，给予司机补助元,若跟车配送给予元补助；①2、由于分拣错误等原因造成的失误，司机在送货过程中积极发现并将多余货品退还仓库挽救损失的，按照10%提成，奖金不足5元按5元计算。
并纳入公司统一司机绩效考核体系中；①3、补货：由于公司自身原因（缺货、分拣错误、质量问题等）造成的缺货，商户要求补货时，司机每补一家，补助元，累计每天每条线路不超过元；①4、方式一：司机配送门店数过多，每超过个点位，公司补助元/个，累计每天不超过元。
/方式二：司机装在单车装载金额过多造成过多劳动量，按以下方式进行补贴：配送商户数超过家，并且装车金额（价格区间：例如4000-4500元）补助元，最高元封顶。
（a、每个城市根据自身城市特点进行设置，并考虑区分面包车及金杯车；b、方式一及方式二根据自身城市特点进行匹配；c、方式二中所描述商户数为本城市单车平均配送商户数的1/2）；①二奖励1、开发新商户: 司机新开发商户需在XX做好商户信息登记，由XX 统一报销售部进行确认，如该商户签约且下单成功的，给予奖励元;（暂定）①2、救援：由于其他司机出现突发情况需要救援的，救援司机将获得该救援线路配送商户数的等比例金额奖励（例如，一条路线的运费是300元，总共有10家商户，平均一家运费30元。
救援一家，奖励30元）；①3、全勤奖：每月全勤奖励元（限号城市除去限号时间算作全勤）；如司机限号期间正常出勤并全月无休奖励元;①4、晋升奖励：司机如果工作能力突出，选为班长、排长或连长，将获得相应的岗位工资；①6、人文关怀奖励：根据具体情况，公司给予相应的人文关怀补助;①7、标兵奖，劳模奖：每周设立标兵（一人）奖励_ _元，每月设劳模（1%比例，不足1人按1人记）奖励_ _元;①8、司机转介绍司机入职，奖励元/人，介绍新司机必须在公司稳定工作一月时间并无重大过失。
餐饮员工奖励制度和激励方案
餐饮员工奖励制度和激励方案随着餐饮业的发展日趋成熟，人才成为各个餐饮企业争夺的重要资源。
而如何保留好优秀的员工，也成为企业发展过程中需要关注的问题之一。
对于餐饮业来说，建立奖励制度和激励方案，不仅能够提高员工的积极性和工作热情，还能够激发员工的工作动力，促进企业的发展。
餐饮员工奖励制度线上餐饮外卖订单提成随着线上餐饮外卖的盛行，许多餐饮企业积极招揽优秀的外卖骑手。
可是在外卖都是按照提成来计算外送费的情况下，也应该给予餐厅的员工奖励，激励他们积极推动外卖服务。
因此企业可以建立一个奖励制度，对于参与外卖服务的员工进行按次或按天的提成奖励。
消费奖励消费奖励是一种常见的奖励制度形式，在餐饮业中也同样适用。
餐饮企业可以对员工进行按月、季度或年度消费额度的排名，以排名前几名为标准给予奖励。
奖励可以通过礼品或金钱等形式来进行，不能只看中金钱奖励，还要考虑到員工个人所需要的福利，如健身房的卡、成长课程的参与资格等。
团队奖励团队奖励是对整个餐饮团队进行考核，达成一定程度的目标后给予奖励的一种方式。
餐饮企业可以采用这种方式，对整个餐饮团队进行评定，以团队全面素质以及交易额等因素进行考核，最终给予奖励。
团队奖励可以采用小额礼品、团队旅游等形式，增强员工的归属感和团队凝聚力。
餐饮员工激励方案晋升制度晋升制度是餐饮业中最常用的激励方案之一，对于员工的职业发展有着重要的推动作用。
餐饮企业可以建立完善的晋升制度，对表现优秀的员工进行优先晋升并给予晋升加薪等优惠待遇，激励员工的整体士气。
培训计划现在许多餐饮企业都非常注重餐饮员工的培养，针对定制性培训计划，企业可以为员工制定一些流程化标准，来提高员工的专业实力和素质背景。
针对每个员工不同职位的发展反馈，向员工发放证书、员工实力评估成果等，也是一种以奖励激励员工的方式。
健康福利餐饮业是一种非常健康的行业，员工的健康状况也是餐饮企业发展的重要保障之一。
企业可以通过一些健康福利等措施，保障员工的健康和安全。
海底捞战略管理案例分析
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学来源：21世纪商业评论“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。
这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。
当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。
服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。
木屋烧烤的员工激励案例分析 组织行为学
木屋烧烤的员工激励案例分析组织行为学2020年第一季度，全国餐饮收入6026亿元，同比大幅下跌44.3%。
然而，有一家公司却坚守岗位24小时不打烊，急客户之所急，想客户之所想。
全公司75%的员工自愿降薪，营业额从最初2月份亏损1300多万，现金流最多可坚持5个月，到单日突破500万，营业额在短短的50天以内，恢复到了疫情以前的90%，以至到4月底，营业额就已经超过了去年同时期的收入，获得了1000多万的正利润，达到正向增长，成功实现了抗疫中的逆袭之路。
在一个春意盎然的下午，我们对木屋烧烤的创始人隋政军（老隋）进行了长达3个多小时的深度访谈，听他娓娓道来背后的酸甜苦辣，以及木屋烧烤的艰辛自救历程。
老隋的其人其事1991年，老隋从老家山东来到了广东深圳，在一家中澳合资的高科技企业当保安，整整看了两年半大门。
他回忆说，当时做保安最大的优势，就是能够在公司里到处溜达，东看看西瞅瞅，翻翻报表的模板、看看工牌的样子。
也就是在那时，他对大企业有了模糊的印象。
后来，不甘平庸的老隋转而做起销售。
通过几年的学习与实践，他最后成为了日本三洋集团的市场部经理，完成了从保安到管理者的“跳级”。
2003年，老隋和几个朋友各自拿了几万块钱一起创立了木屋烧烤，把烧烤地摊搬到了室内，最初只有5张桌子、5名员工、营业额也是从5块钱开始的。
在他看来，“好吃”、“实惠”永远是大部分消费者的潜在消费意志，所以将价格定位亲民则是希望网罗更多大众用户。
在整个烧烤行业中，木屋虽然属于典型的店铺式烧烤，但主要竞争对手则是街边的大排档，随着人们对于卫生、环境的要求越来越高，更多消费者开始逐渐走进店铺消费，这也是木屋烧烤得以快速扩张的重要市场因素之一。
同时，在占领街边烧烤生态的过程中，木屋也大幅度增加了外卖的数量，部分门店甚至一半营业额来自外送业务，这使得木屋的渠道进一步得到扩张，门店也就拥有增量价值。
2010年，木屋烧烤进军北京，2012年建立深圳大型中央厨房，2014年进军天津获天图资本估值6个亿，2015年成立了木屋商学院，进军广州、上海，同时在北京建立了中央厨房。
送外卖激励话
送外卖激励话全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：送外卖是一项充满挑战的工作，送外卖人员要时刻保持警惕，确保送餐的安全和准时到达。
在天气恶劣或者交通拥堵的情况下更是如此，送外卖人员要面对各种困难，保证送餐的顺利进行。
在这样的情况下，送外卖人员需要坚强的意志和顽强的毅力，才能够完成自己的工作。
我们应该给予送外卖人员更多的支持和鼓励，让他们感受到自己的价值和意义，从而激励他们继续前行。
送外卖工作的压力也不容忽视，送外卖人员要在有限的时间内完成大量的订单，确保顾客能够及时收到自己所订购的美食。
这需要送外卖人员具备高效的工作能力和良好的时间管理能力，同时还要保持良好的心态和态度，为顾客提供高质量的服务。
在这个过程中，送外卖人员可能会面临各种各样的挑战和困难，但只要他们坚持不懈，努力付出，就一定能够战胜困难，获得成功。
我们应该给予送外卖人员更多的理解和支持，让他们感受到自己的重要性和价值，从而激励他们继续努力前行。
送外卖人员是外卖行业中的脊梁，他们的付出和努力为外卖行业的发展起到了重要的推动作用。
作为送外卖人员，他们要时刻保持对工作的热情和对顾客的热爱，用心为顾客提供更好的服务，从而赢得顾客的信任和支持。
送外卖人员的辛勤付出和努力工作值得我们尊重和赞扬，我们应该给予他们更多的关心和帮助，让他们感受到自己的重要性和价值，从而激励他们继续前行，为外卖行业的发展贡献自己的力量。
第二篇示例：送外卖是一项需要付出很大努力的工作，但是却充满了挑战和乐趣。
送外卖不仅需要有耐心和毅力，还需要有一颗热爱生活的心和对工作的敬畏之心。
在这个行业中，每一次成功的送餐都是一种成就，每一个客户的满意都是对我们努力的肯定。
作为送外卖员，我们要时刻保持激励，保持对这个工作的热情和对生活的热爱。
送外卖不仅是一项工作，更是一种责任和使命。
我们每一次送外卖的目的不仅是为了赚钱，更是为了让客户享受到美味的食物和周到的服务。
作为送外卖员，我们要时刻牢记这个责任和使命，时刻保持对工作的敬畏之心，不仅要做到准时送达，还要做到礼貌待人，细心倾听客户的需求，做到让客户满意。
外卖小哥事迹材料范文
外卖小哥事迹材料范文外卖小哥是一群默默无闻但又备受尊敬的群体，他们用自己的辛勤劳动为消费者提供了便利和美食。
下面是一个外卖小哥的事迹材料范文。
我了解的一位外卖小哥是小明，他是一名大学生，每天下午放学后都会利用自己的空闲时间送外卖。
小明从事外卖送餐工作已经有两年了，这期间他积累了很多感人的故事。
一次下雨天，小明接到了一个送餐订单，目的地是一个离他较远的地方。
由于突然天气转阴，小明没带伞，但他还是义无反顾地骑着摩托车赶往目的地。
途中下起了大雨，雨水打湿了他的衣服和送餐包，但他并没有因此而放弃。
当小明送餐到达时，他看见一个年迈的爷爷等在门口，爷爷看着湿透的小明，感动地说：“谢谢你们送餐员的辛苦工作，你们真是雨中的使者！”小明微笑着回答：“不用客气，这是我的工作，我会尽力将食物送到客户手中。
”这个故事传开后，小明受到了社区居民的赞赏和尊敬。
另外一次，小明遇到了一个行动不便的客户。
他接到了这个客户的订单后，立刻意识到需要特别注意，因为客户不能下楼拿餐，于是他主动通过电话与客户沟通，了解情况并主动提出上楼送餐。
虽然楼梯又窄又陡，但是小明硬是扛着大包小包的食物一步一步往上爬。
他最终成功地将餐食送到了客户的手中，客户非常感动，深深地鞠躬对小明表示衷心的感谢。
小明不仅在工作上勇于奉献，还积极关注并帮助弱势群体。
有一次，他碰到了一个残障人士外卖订单，由于距离较远，很多外卖员都不愿意接单。
但是小明毫不犹豫地接受了这个订单。
当他到达目的地时，他发现残障人士因为无法上下楼而束手无策，于是小明主动上去帮助他。
小明不仅送餐上楼，还帮助残障人士将食物摆好，开启盒子等。
小明真诚地对残障人士说：“生活不易，我愿意伸出援手，为您服务。
”残障人士感激地看着小明，眼中充满了感动。
小明的事迹传遍了社区，他的善良和努力工作的精神深深地感动了许多人。
他的故事也被当地媒体报道，成为了一个激励人心的典范。
小明不仅是一位优秀的外卖小哥，更是一个有爱心、有责任感的年轻人。
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X X产品发廊店面人员激励方案
本方案适合一个月发廊外卖产品不足10套的发廊，其作用在规定时间内迅速调动员工的积极性，同时训练员工外卖的基础能力；
一、利润分成方式：
A、第一阶段：时间为7-14天
a. 人员培训（产品知识培训、外卖技巧培训、员工心态培训）
b. 前7天销售竞赛（本活动以周为计算周期）：前一周员工所销售的X X产品所得60%为员工个人所得直接奖励员工，其中40%为团队的累积福利奖金，可以用来请员工吃饭或奖励本次活动的优胜个人；例如：小张活动7天之内卖出去两个大套X X，每套价格为180元，小张个人可获得180*2*60%=216元，其余144元则累积为团队福利或本期成绩显著者。
c. 进行前7天活动总结，进行表彰；团队费用的20%用来奖励第一名，10%用来奖励第二名；剩余70%由老板请全店人在外用餐庆祝；由第一名、第二名分享经验，本次的第一名和第二名负责两位没有卖出去过产品的同事，帮助每人卖出去一套奖励现金20元。
B、第二阶段：1—3个月
a.产品的利润全部归店面人员用，这样有利于员工能力的的巩固和
再提升；
b.产品利润的计算方式：销售价格*35%。
例如员工卖出去一套X X
洗护180元*35%=63元为员工所得。
c.每月活动总结奖励：奖励超过600元的人员，根据个点实际情况
奖励；
C、第三阶段：成熟阶段
a.员工每月卖出去1套提成销售额10%，卖出去2套提成销售额
15%，卖出去3套提成销售额的20%，卖出去4套以上提成25%；
b.进行员工分组团队竞争大赛；
二、针对部分发廊的特别现象：
1、提成算下来也不少了，可是就是员工卖不出去？
通常这样的问题主要有两方面原因：
A、员工产品部了解，产品知识不熟悉，解决办法是对员工进行相
关的专业知识培训；
B、员工心理障碍，张不开销售的口，解决办法对员工进行销售心
理辅导
关于这个激励方式的说明
适用：
此方案适用于那些发廊提成也不低，但员工积极性还是调动不起来，外卖做不上业绩的情况。
特点：
此方案激励性比较强，也具有科学性。
第一阶段是发廊老板下了血本的让利，这是这个方案能否取得预期效果的关键。
告诉员工，卖多少全部是你们的，对员工来说，是什么样的刺激。
只要让员工把第一步迈出去，让员工学会开口，把发廊的外卖氛围培养起来，这一步的目的就达到了。
第二阶段是将利润拿出来归员工，巩固第一阶段的成果。
第三阶段是一个很有科学性的提成分配方案，激励性非常大，卖得越多，提成越高。
其实第三阶段的阶梯式的提成方案在平时的外卖中也可以广泛运用，实现多劳多得的科学分配观。
效果：
只要执行到位，有立竿见影的效果。