项目经理工作手册指导

项目经理日常工作手册目录第一部分手册概要说明 (3)第二部分项目过程管理 (3)第三部分项目管理三角 (10)第四部分项目沟通管理 (13)第五部分多项目的管理 (13)第六部分项目管理工具 (15)第一部分手册概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。

项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。

项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。

公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。

优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。

本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。

第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。

第一个工作日项目范围确定在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。

项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。

第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。

项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。

甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。

根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。

乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。

甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。

乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。

第三个工作日实施环境安排在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。

工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。

生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。

在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。

第四个工作日动员会的组织在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。

动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。

动员会的组织是项目经理的关键工作事项，落实动员会的时间、参加成员，动员会中的司仪，以及动员会的过程内容安排，包括双方领导组的讲话，双方项目经理的工作计划，专家顾问的实施过程培训（重点阐述注意事项与可能的风险）。

项目动员会的文稿必须经过各自审核，避免不适场合的内容出现。

以下可供参考：第五个工作日实施计划研讨项目实施时间安排，要根据新中大公司的项目实施指导原则“总体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”这十六字方针进行计划展开。

实施计划的制定一定要进行双方项目组成员的充分研讨后确定，千万避免主观与不切实际。

项目实施计划必须以里程碑的时间表进行描述，并提交双方领导签字确认。

项目实施计划一旦确定，就应该纳入项目方案书，具有相当的法定约束力。

项目实施计划书应该尽快通报项目组织双方成员，以指导双方的工作安排。

第六个工作日硬件配置研讨在项目实施计划讨论确认的同时，应该提前做好信息化项目中所需要的硬件配置讨论，一则很多企业的硬件网络基础条件本来就不具备的，二则即使具备，可能达不到本次信息化所必须的基准条件。

硬件配置条件的合理确定，对项目后期的顺利实施也是之关重要，很多项目不能顺利实施都是因为客户端的电脑老化或内存不足、服务器的承载能力不足、远程网络的带宽问题等所造成。

到后期再提出改进要求就势必对项目实施的推进陷入被动局面。

在硬件配置研讨中，应该明确甲方的硬件网络准备，包括机房、机房空调、ＵＰＳ、交换机与路由器、机柜、数据库服务器、应用服务器、备份与数据安全策略、网络带宽、防火墙、防病毒、客户端配置、打印机及打印纸配置等。

第七个工作日实施调研组织通过充分的调研来认识客户的需求，再在此基础上进行规划，是项目成功的一半。

项目实施调研组织，主要是访谈的组织，就是通过沟通，明确调研的日程安排，以及每天涉及访谈的对方部门配合要求，我方的人员配备等。

第八个工作日编码方法研讨编码规划是项目实施中的重要技术环节，一个项目实施成功与否，编码的规划合理性将起到重要的作用。

编码方法指导工作包括编码方法论的培训，编码方案的项目组集体研讨等。

第九个工作日清账盘点落实信息化的数据要使其对管理决策充分有效，就必须保障数据的正确性，数据的正确性要求数据在进入系统时有效。

保障数据进入有效的第一要求就是对所有需要初始的数据首先保证其可靠性，因此账册清理与库存盘点等都将是信息化相关内容中必不可少的环节。

第十个工作日关键流程研讨在项目实施中，首先要对客户的业务流程进行梳理，规范管理，然后固化到软件应用的流程中去。

在流程梳理中，经常遇到一些特殊的业务流程，可能是原来不合理的习惯做法，也可能是一些行业个性，这个时候必须项目经理介入讨论，坚持原则，寻找合适的解决方案，而不是一味的迁求对方，以顺利推进项目实施。

第十一个工作日关键算法研讨在项目规划中，除编码规范、流程梳理外，很多决策信息与管理材料需要输出，而输出内容的算法规则也就成为其中的关键。

要保证项目合理成功的推进，对于关键算法的理解，将直接影响系统的配置与运作思路。

如薪资的核算方法、成本的核算方法、配货的排序与分配方法。

第十二个工作日项目方案确认项目实施方案书是对前期客户的调研理解、需求分析与实现等形成的方向性指导文件，对于后期的项目实施计划与目标范围进行了基本的界定。

方案书的编写，有助于项目双方在项目看法上达成一致，形成基本规约，避免项目范围与项目计划不明确、进度不可控的局面出现。

项目方案书必须经过双方项目经理组织项目组成员讨论，并经审核与签字确认。

第十三个工作日操作手册审查操作手册是根据项目实施方案书的指导要求，在根据客户的需求进行全面的软件配置与系统测试基础之上，编写而成的操作人员工作指南。

操作手册的编写质量将会直接影响项目的应用执行效果，以及一线操作人员对于实施方的满意度。

第十四个工作日硬件配置复核在软件系统安装之前，项目经理对于客户的硬件配置方案应该进行全面系统的复核确认，对于没有达到实施方建议要求的，可以根据其对项目的影响程度，提出风险报告。

尤其是原来有硬件系统的，包括服务器、打印机、客户端电脑，一定要核实是否可以适合软件安装。

第十五个工作日软件安装确认在软件首次安装时，应该让相关的操作人员确认软件已经都正常安装，对于安装过程的确认，因该让操作人员确认，项目经理进行检查。

对于牵涉合同中约定作为收款依据的，项目经理更应该充分关注是否已经完成软件的安装这一关键项。

第十六个工作日初始导入确认初始数据的导入，经常会出现纰漏而导致项目实施已经正常应用后，突然发现初始数据的差错问题，而一旦需要推倒重来，将对项目实施产生严重的经济损失，主要是重复投入的资源浪费。

项目经理必须把好初始完成确认这道关，对所有录入初始数据的操作员，以及复核人员，必须进行签字确认，获得责任界定。

第十七个工作日操作培训确认在组织操作人员培训后，应该对培训人员进行相应的考核，以确认操作人员的操作能力，作为以后需要再培训与重点辅导的依据。

在个别项目中，操作培训完成也可能是项目收款的里程碑事项，需要项目经理进行重点关注。

另外，在很多客户单位中，在培训应用后不久，客户单位出现岗位人员变更，对于没有培训进行操作而导致问题产生的，可以作为明确责任的依据。

第十八个工作日并行正常确认项目并行完成一个月，需要对操作人员确认所分配的功能是否正常获得实用，通常需要制作确认表由客户方操作员代表进行签字确认，表明已经正常使用，可以作为阶段验收的依据性文档。

项目经理不但要落实该表单的使用，还应该及时检查文档的完整性。

第十九个工作日需求跟踪管理新需求的产生是在项目实施过程中必然发生的，一意地回避需求只会产生项目实施过程的紧张项目经理必须全面管理项目过程中提出的需求，需求的分析报告，是否提交客户支持中心，获得的答复，以及现在所处的阶段，对需求的状态进行管理（已提交、已计划、已开发、已解决等）。

需求管理的目标是明确需求的紧迫程度、实现难度，进行分类管理与全过程跟踪，因此需求归集、需求谈判与需求跟踪是需求管理中的几大关键环节。

需求归集，是根据客户提出的需求进行及时的收集整理，用EXCEL等进行结构化的梳理，以便于跟踪。

需求谈判，不是客户提出的需求都是必须做的，可能是客户的硬件与操作系统配置等方面的原因，也可能是实施顾问的培训与配置没有到位引起的。

需求谈判就是要与客户建立一种需求实现时间的约束规则：什么需求是由甲方通过硬件与操作系统升级或改进等方面解决，什么需求是通过实施顾问的培训与配置解决，什么需求是通过研发解决。

对于确实是研发解决的需求，应该根据客户的紧急程度与实现难度，进行多次与研发沟通获得需求的时间分类如：第一类，如错误等立即解决（或几天内解决）；第二类，V7.0解决；第三类，V7.0.1 解决；第四类，V7.1解决；第五类，V7.1以后考虑；第六类，暂不考虑。

需求跟踪，是在需求归集与需求谈判的基础上，建立需求跟踪档案，进行不定期的跟催，以获得最终的需求解决。

第二十个工作日项目风险报告许多情况下，客户人力资源配置不足、项目实施过程步配合、项目不及时组织验收，采用对项目规划不利的需求变更等，都将影响到项目的范围、进度、质量与成本。

出现任何的项目过程异常，项目经理都应该有高度的警觉性，需要及时进行沟通，对于沟通后不能及时解决的，需要书面提交风险报告给甲方的项目实施领导小组，以获得充分的重视，该报告必须经由对方项目经理签收，以明确责任。

第二十一个工作日阶段验收组织阶段验收，既是为了项目的经济性因素考虑，及时获得对方的款项支付，同时也是为了及时考核项目组双方的责任与成果，及时进行奖惩。

项目经理应根据项目的执行进度及时提出项目的验收申请，项目验收包括：对于累积的问题进行充分沟通，确定解决的时间表；对项目的任务完成情况进行梳理，确定已经完成的与未完成的，对未完成说明情况才，明确后续的安排。