中小企业阿米巴经营导入现状分析
阿米巴经营模式的应用研究
阿米巴经营模式的应用研究阿米巴经营模式是一种基于分权和激励的管理方式，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位都像一个“阿米巴”一样，负责自己的利润和损失。
这种模式能够激发员工的积极性和创造力，加强企业内部的竞争和活力，提高企业的经营效益。
本文将对阿米巴经营模式进行详细的介绍，并结合实际案例进行分析，探讨阿米巴经营模式在企业管理中的应用。
一、阿米巴经营模式的基本原理1. 分权和激励：阿米巴经营模式下的每个经营单位都被赋予相应的权限和责任，他们拥有自己的决策权和自主权，负责自己的利润和损失。
阿米巴模式还采用奖惩机制激励员工的积极性，鼓励他们为阿米巴的利润做出贡献。
2. 利润中心管理：阿米巴经营模式将企业划分为小的经营单位，每个单位被视为一个利润中心，要求其自负盈亏。
通过这种利润中心的管理方式，可以让员工更加关注利润的赚取和成本的控制，从而提高企业的经营效益。
3. 目标导向：阿米巴经营模式下的每个经营单位都有自己的财务预算和绩效考核指标，他们需要根据这些指标来制定自己的经营计划和实施方案，努力完成预定的目标。
这种目标导向的管理方式能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的活力和竞争力。
二、阿米巴经营模式的应用案例分析阿米巴经营模式已经在很多企业中得到了应用，并取得了显著的效果。
下面以某某企业为例，来分析阿米巴经营模式的具体应用情况。
某某企业是一家中型制造企业，生产各类机械设备。
在过去的经营中，企业管理层常常感到企业内部的部门之间存在着信息不对称和资源闲置的情况，企业的整体效益不佳。
为了解决这一问题，企业引入了阿米巴经营模式，并将企业分为了若干个小的经营单位，每个单位都像一个“阿米巴”一样，具有自主权和自负盈亏的责任。
在新的经营模式下，企业明显感到了经营效率的提高。
每个经营单位都能够更加关注自己的利润和损失，有效地控制成本和提高效益。
企业内部的部门之间也更加协调和合作，信息畅通，资源共享，企业的整体效益得到了改善。
阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点
阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点阿米巴核算模式可用于企业财务管理中，可以帮助企业实现盈利最大化，提高经济效益。
其运用也存在一些难点。
1. 利润中心核算：阿米巴核算模式将企业划分为多个利润中心，每个利润中心都有其自主权与责任，可以进行独立的经营决策和核算。
利润中心负责人通过核算自己部门产生的收入和费用，实现利润的最大化。
2. 成本核算：阿米巴核算模式注重成本管理，能够更好地掌握成本的构成和变动情况，有利于企业降低成本，提高经济效益。
通过成本核算，可以更好地了解每个利润中心的成本构成和效益。
3. 绩效评价：阿米巴核算模式通过成本核算和利润中心核算，可以更准确地评估利润中心的经营绩效，为企业提供基础数据，用于奖惩与激励，激发员工积极性与创造力，从而提高企业整体的绩效。
4. 决策支持：阿米巴核算模式可以提供详细的经济数据和分析报告，支持企业管理层的决策制定。
通过分析利润中心的经营业绩和财务状况，可以为企业管理层提供决策参考，帮助其制定正确的经营策略和目标。
1. 成本分摊：由于企业内部涉及多个利润中心，成本的分摊方式对于每个利润中心的决策与核算结果影响较大。
如何合理地分摊成本是一个难点，需要进行合理的权衡与判断。
2. 利润中心独立性：阿米巴核算模式强调每个利润中心的独立经营，但在实践中，由于企业整体利益的考虑，不同利润中心之间可能存在利益冲突与合作需求。
如何平衡利润中心的独立性与整体利益是一个挑战。
3. 数据采集与分析：阿米巴核算模式需要大量的数据采集与分析工作，包括成本、收入等数据的汇总与分析。
如何确保数据的准确性和及时性，以及如何进行有效的数据分析与报告，是一个相对复杂的任务。
4. 人员培训与管理：阿米巴核算模式需要企业中的人员熟悉和掌握相关的核算方法和理念，了解成本管理和利润中心经营的要点。
对于企业来说，需要进行相关的培训和管理，以确保人员能够正确运用和理解阿米巴核算模式。
阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点是相辅相成的。
阿米巴财务分类分析报告(3篇)
第1篇一、引言阿米巴财务分类分析是一种基于阿米巴经营模式的财务管理方法，旨在通过将企业内部划分为若干个独立的阿米巴单元，对每个单元的财务状况进行详细分析，从而实现精细化管理，提高企业的整体效益。
本报告将对阿米巴财务分类进行分析，旨在为企业提供有益的财务管理和决策参考。
二、阿米巴财务分类概述1. 阿米巴经营模式阿米巴经营模式起源于日本，由日本企业家稻盛和夫提出。
该模式将企业划分为若干个独立的阿米巴单元，每个单元负责一定的业务范围，独立核算、自负盈亏。
阿米巴经营模式的核心在于激发员工的积极性，提高企业的整体效益。
2. 阿米巴财务分类阿米巴财务分类是指将企业的财务指标按照阿米巴单元进行划分，对每个单元的财务状况进行详细分析。
常见的财务分类指标包括收入、成本、利润、资产、负债等。
三、阿米巴财务分类分析报告1. 收入分析（1）收入构成分析通过对阿米巴单元的收入构成进行分析，可以了解各单元的主要收入来源。
例如，某企业将阿米巴单元划分为生产、销售、研发等，通过分析各单元的收入构成，可以发现哪些单元的收入贡献较大，哪些单元的收入增长潜力较大。
（2）收入趋势分析通过对阿米巴单元的收入趋势进行分析，可以了解各单元的收入增长情况。
通过对比不同时期的数据，可以发现哪些单元的收入增长较快，哪些单元的收入增长缓慢。
2. 成本分析（1）成本构成分析通过对阿米巴单元的成本构成进行分析，可以了解各单元的成本控制情况。
例如，某企业将阿米巴单元划分为生产、销售、研发等，通过分析各单元的成本构成，可以发现哪些单元的成本较高，哪些单元的成本控制较好。
（2）成本趋势分析通过对阿米巴单元的成本趋势进行分析，可以了解各单元的成本变化情况。
通过对比不同时期的数据，可以发现哪些单元的成本上升较快，哪些单元的成本下降较快。
3. 利润分析（1）利润构成分析通过对阿米巴单元的利润构成进行分析，可以了解各单元的盈利能力。
例如，某企业将阿米巴单元划分为生产、销售、研发等，通过分析各单元的利润构成，可以发现哪些单元的盈利能力较强，哪些单元的盈利能力较弱。
月份阿米巴经营分析报告
月份阿米巴经营分析报告尊敬的领导：1.项目进展分析本月，BU3研发中心共推进了10个项目，其中6个项目按时完成并取得了预期的成果，占比60%；3个项目延期完成，占比30%；1个项目暂停，占比10%。
项目延期和暂停主要受到技术难题、人员调整以及资源的不足等因素的影响。
2.团队效益分析本月，BU3研发中心的团队成员共完成了180个任务，平均每人完成20个任务。
从团队整体来看，团队的工作效益较高，但个别人员的工作成果相对较少，影响了整体的效益水平。
3.项目经济效益分析本月，BU3研发中心共实现了500万元的经济效益，其中，按时完成的项目贡献了400万元的收入，延期完成的项目贡献了80万元的收入，暂停项目未产生收入。
通过分析发现，按时完成的项目经济效益较高，延期完成和暂停项目的经济效益相对较低。
4.客户满意度分析在本月的项目中，BU3研发中心共计接待了30个客户，并与客户进行了合作沟通。
通过调查问卷和客户反馈，我们发现，大部分客户对我们的产品和服务表示满意，但也有部分客户对项目进度和质量提出了一些意见和建议。
因此，我们需要加强项目管理，提高产品质量，以提升客户满意度。
5.库存分析在本月的项目中，BU3研发中心共进货了200个产品，并销售了150个产品。
根据库存量和销售情况，我们发现，库存周转率较低，存在过多的库存积压。
我们建议调整进货计划，减少库存积压，提高资金使用效率。
6.资金运作分析在本月，BU3研发中心的资金收入主要来自完成的项目，共计500万元。
资金支出主要包括人员工资、项目费用和采购成本，共计420万元。
通过资金流转分析，我们发现资金运作比较稳定，但也存在部分费用偏高或项目成本超支的情况，需要加强成本控制。
结论：综合以上分析，本月BU3研发中心的阿米巴经营表现良好。
团队整体工作效益较高，项目经济效益也较为可观。
然而，还存在一些问题，如个别人员的工作成果较少、项目进度滞后、库存积压以及成本超支等。
阿米巴经营模式在我国中小企业中的应用探讨
邕 ｌ总第差３７ ６期盈■■圆■■■－一
阿米 巴经营模式在我国中小企业中的应用探讨
孟 晨 于 志 毅 （州学院 山东 德州 ２５３０００）
【摘要】中小企业是 国家经 济的柱 石 ，对促进 社会稳 定与经济发展 ，对经济增 长的贡 献越 来越 大。 但是 ，在经 济的 全球 化 和 东 南亚廉 价 劳动 力的 冲击 下 ，我 国制造 业 的成 本不 断加 大 ，竞争 力越 来越 小。对此 ，各 中小企业可 引进阿米 巴经 营模 式。
其 实 阿 米 巴 所 解 决 的 问 题 也 是 所 有 企 业 部 想 要 解 决 的—— 主人翁意识 。也就是希望 各级别员工万众－－ｊ【＝Ｊ、，心系 企业 。采用阿米 巴经营模 式的主要原 因很 明显 ，近 年来，虽 然企业规模不断扩大 、产 品种类逐渐增多 ，但 是产 品效益的 高低，哪一类产 品有亏损 ，依然是一个很模糊 的问题 。总体 来说 ，阿米 巴经营主要 有三个 目的：第一 ， “确立与市场挂 钩的单元核算制度 ”，简单理解为 “追求销售 额最大化和费 用最小化 ”，并且每一 个部 门、每一道工序 ，都要 自己制定 预算 ，降低成本 ，增 加销售 收入 。各个部 门之 间可 以进行物 质交流和技术交换 ，这种交换是 以价格作 为媒 介的 。由此 ， 企业 内部就能够迅速共 享外部市场信息 ，有助 于培养每个单 元 的 市 场 意 识 。第 二 ， “培 养 具 有 经 营 者 意 识 的 人 才 ” 。 由 于 “阿 米 巴 ”采 用 独 立 核 算 ，所 以单 位 领 导很 容 易 掌 握 本 单 位 的工作进展 ，财 务情况等 。就算 是没有 什么管理经验和专 业 知 识 的 人 ， 也 能 很 好 的 了解 到 发 生 了 什 么 ，运 作 好 本 部 门。如此一来 ， “阿米 巴”的负责人就 由被动的工作转变 为 主动 的为本单 位创造利润 。这样就培 养了一批为 了给成 员支 付报酬而无论 如何也要保持 “阿米 巴 ”盈利 ，具备经营 意识 的人才 。这样 一来 ，打工者们就会从 作为员工 的 “被动 ”立 场转换 为作为领导 的 “主动 ”立 场。第三 ， “实现全体 员工 共 同参 与经营 ”。每一个企业 中都会有雇主和打工者 ，这就 是 劳 资关 系 。 一 般 来 讲 这 两 种 关 系 是 对 立 的 ， 因为 其 本 身 的 利 益 是对 立 的 。 老 板 只 会 考 虑 自 己的 利 益 而 不 会 站 在 员 工 的 立场 去保 护他们 的权益 ，而 员工也不会替老板承担 公司营运 的风 险与痛苦 。这种对立关 系肯定会使公 司管理很 多地 方出 现纰漏 ，加大公司不必要 的财 务支出 。这样一来 ，解 决劳资 对 立 关 系 事 关 重 大 ，稻 盛 和 夫 认 为 ： “如 果经 营 者 尊 重 工 人 的立 场和权利 ，让工人 与经 营者一样具有 为公司整 体作贡献 的想 法 ， 那 么 劳 资 对 立 就 会 自然 而 然 地 消 失 。 ” 企 业所 有 者 鼓励 全体员工为公 的发展 出谋划 策 ，制定统一 目标 ，共 同参 与经营，成为企业 的领 导者 ，让他们深刻 的体 验到努力工作 所 带来的成就感和 自豪感 ，从而 实现 全体经营 。
月份阿米巴经营分析报告BU研发中心
月份阿米巴经营分析报告BU研发中心阿米巴经营分析报告一、引言阿米巴经营作为一种基于简单的经济原理和集体智慧的管理方法，在企业管理领域备受关注。
本报告是基于阿米巴经营理论和方法对BU研发中心进行分析和评估，以期发现问题、改进管理、实现持续发展。
二、背景分析BU研发中心是公司在产品研发领域的核心部门，主要负责产品设计、开发和改进等方面的工作。
然而，随着市场竞争的日益激烈和技术进步的快速发展，BU研发中心面临着诸多挑战和压力。
三、阿米巴经营分析1.阿米巴构建根据BU研发中心的业务特点和管理需求，可以将其划分为多个小组或小阿米巴。
每个小组或小阿米巴在进行工作分配和任务落实的同时，也需要充分发挥员工的智慧和创造力，以提高工作质量和效率。
2.阿米巴目标每个小组或小阿米巴应该制定具体的目标和计划，并进行定期的评估和跟踪。
目标的设定应该具备高度可衡量性，以便能够及时发现问题并采取相应的改进措施。
3.阿米巴经营的激励机制为了激发员工的积极性和创造力，可以设计合理的激励机制，如阿米巴奖金制度。
根据每个小组或小阿米巴的实际表现，对其进行奖励，既可以提高员工的工作动力，也能够更好地调动集体智慧。
4.阿米巴经营的绩效评估通过建立有效的绩效评估体系，可以及时掌握小组或小阿米巴的工作进展情况，并进行合理的考核和奖惩。
这样既能够保证阿米巴的整体运行效果，也能够激发个体的工作热情和干劲。
四、问题分析1.缺乏明确的目标和计划在实际工作中，BU研发中心的一些小组或小阿米巴没有明确的目标和计划，导致工作效率低下和工作结果无法衡量。
2.缺乏有效的协同机制由于各个小组或小阿米巴之间缺乏有效的协同机制，导致信息沟通不畅、资源浪费和工作效率低下。
3.激励机制不完善目前的激励机制过于简单和单一，无法有效地激发员工的积极性和创造力。
五、优化措施1.设定明确的目标和计划对每个小组或小阿米巴设定明确的目标和计划，包括工作量、质量、效率等方面的指标，并建立相应的考核和奖惩机制。
阿米巴经营在中国企业失败的原因主要有哪些
阿米巴经营在中国企业失败的原因主要有哪些？为了提高市场竞争力，一些公司引入了阿米巴模式以改善实际运营状况。
阿米巴管理模式通过量化分权的方式，把企业分化成多个小而精的独立核算组织，倡导企业全员参与日常经营，共同推动企业发展。
目前国内不少企业对阿米巴模式有了初步了解，部分企业还将该模式成功引入企业的日常运营中，但也存在引入失败的情况，这其中的原因较为复杂。
公司没有形成自上而下的产品规划与统筹引导。
职能部门承担纯服务工作，为业务部门提供资金、人力资源、法律、行政等服务，服务所产生的费用都计入各业务部门，缺少一般企业的定战略、定计划、独立核算等职能。
职能部门对业务部门财务风险有相对完善的控制机制和手段，但在业务风险、法律风险、业务运作效率方面管理手段缺失、能力存在明显不足。
简而言之，阿米巴经营模式就是专业化、组织化提升专业领域竞争优势。
战略转型方向既定，经营模式和转型路线成为管理层们争议的焦点。
由独立核算、自主经营的业务部门组成。
阿米巴经营模式的适用条件及内在缺陷就企业成长路线图而言，每位企业家都需要把握业务发展规模与经营模式调整、组织变革之间的匹配度。
任何一种经营管理模式都有其适用的行业特点、发展规模、企业特质等，也存在相应的。
阿米巴经营模式的本质是它的哲学理念“术”的运用会激发员工的“道”，引导他们培养管理意识。
阿米巴的高效运作有力地支持了企业战略的实现，并在很大程度上正确高效地利用了企业的人力、物力等资源。
而在一个好的企业,实现精神上和物质上的双丰收才能达到更好的管理效果。
在推行阿米巴经营的过程中，让全体员工接受稻盛思想，让每个员工都具有经营者的意识，实现企业绩效整体稳定上升，这是个艰难的过程，企业需要深度开展管理工作以达到更好的效果。
阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点
阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点阿米巴核算模式是一种基于分类账、成本核算与财务分析的管理方法，适用于企业内部控制的管理。
它将企业划分为不同的“阿米巴单元”，每个单元都有自己的利润中心、决策权限、经营责任和考核指标，这使得企业管理更加灵活和精细化。
阿米巴核算模式的运用具有以下几点优势：一、促进经营效益阿米巴核算模式可以有效促进企业内部的竞争，由于每个单元都有独立的经营责任和利润考核，因此可以激发每个单元的进取心，提高其效益和竞争力。
二、实现成本控制阿米巴核算模式可以帮助企业迅速找出成本中的问题所在，并采取有效的控制措施。
对各个单元的成本进行分析和优化，能够直接降低企业的总成本，提高企业的经济效益。
三、提高管理效率阿米巴核算模式通过将企业划分为不同的单元，使企业管理更加细致、精确。
每个单元都有自己的管理层，可以快速、准确地做出决策和调整，从而提高了企业整体管理效率。
一、核算方法复杂使用阿米巴核算模式需要进行大量的数据分析和计算，需要多个领域的专业知识。
如果企业人力、物力等方面资源不够，会影响核算结果的真实性。
二、实施难度大实施阿米巴核算模式需要对企业进行重大改革，需要充分的准备和资源，并需要企业内部推行效果。
因此，其实施难度较大。
同时，企业内部的不同部门往往存在着权益、信任等问题，如何解决这些问题也是阿米巴核算模式实施的难点。
三、绩效考核难度大阿米巴核算模式将每个单元看作独立的经营单位，每个单元的绩效都需要进行单独考核。
由于每个单元所侧重的利润中心和考核指标不同，造成这些单元之间的成本不能直接比较，如何进行公平的绩效考核是个难点。
综上所述，阿米巴核算模式虽然在财务管理中具有切实的优势，但其实施过程中也存在着一些不容忽视的难点。
企业应该根据自身实际情况进行合理的考虑和选择，充分把握阿米巴核算模式的优势并避免其难点，实现企业的可持续发展和财务稳健。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.收入与业绩挂钩。
稻盛和夫先生的阿米巴经营的最终目标可以实现人人都是经营者、培养全员共同参与经营。因此,在京瓷的做法是不将收入与业绩相挂钩，不以金钱作为员工动力的激励源泉。同时配合稻盛经营哲学的导入,提高员工心性,最终实现企业的高利润高收入以及可持续发展。但根据现有中小企业导入阿米巴的现状而言，许多企业主都会把导入阿米巴后的收入与员工业绩挂钩在一起。也就是说，通过阿米巴经营的落地,变相换了一种绩效考核模式。这样的做法，歪曲了阿米巴培养经营人才的最终目标，只是把阿米巴经营当成了成本精细化核算的简单工具。更有部分企业以阿米巴经营为由头，缩减非必要的业务及生产费用，导致企业运营出现恶性闭环。
一、中小企业阿米巴导入前的现状分析
1.ＫPI只针对业务部门进行考核。
目前很多中小企业的管理方式都以注重业务部门运作为主，因此,在绩效考核的过程中,都只针对营销及业务部门。对于KPI管理而言，其根本的目的是以金钱来刺激销售人员及业务人员的工作热情及激情，提高企业主营业务收入。可是，这样的考核往往没有在行政及人事财务部门贯彻。导致后勤部门集体吃大锅饭的概念,ＫPＩ指标的考核对于这些部门而言往往都是形同虚设。无论业务部门是否完成目标考核,对于后勤部门的工资福利都不会发生任何变化，导致后勤部门对于业务部门配合过程中的拖延,降低支撑力度。同时，由于许多中小企业主对于后勤部门的程度太低,导致后勤部门的人才发生流失，降低企业保障力度。
三、中小企业导入阿米巴的相关对策
1.建立与市场挂钩但不与绩效挂钩的部门核算制度
通过加强财务数据核算的精确度最终形成每日核算体系，并在员工层面公开。目前许多中小企业的财务电算化程度不是很高,财务数据出处相对延后,根本无法实现日报表的计算。由此，笔者的建议是先强化财务核算软件，由月到周,由周到日循序渐进的推动阿米巴核算制度。其次,在推送阿米巴核算数据的同时，与市场挂钩，从数字转变为金额。许多企业主在导入阿米巴的过程中会有这样的困惑,每日的销售数据在员工中公开,但员工对于数字缺乏敏感度。通过量化的财务数据,不以数字为基础而采用金额结算的方式，可以提高员工对于生产、销售数据的敏感度,推动工作过程中的劳效,增强经营意识。最后,量化核算数据。时时用数据说话，建立在数据基础上的结果是最公平的。建立财务部门的数据核算考核，提高数据核算的准确性，减少差错，使数据更为精确。在不涉及企业高层隐私的前提下,及时公开周报、月报、季报等阿米巴核算报表。用数据管人,而不因为数据裁人的做法，才能真正减少矛盾的发生,推动企业的发展。
3.严重的“部门墙”现象。
虽然中小企业不像国有大型企业存在派别的斗争,但由于ＫＰI考核的不公平制度及后勤保障的滞后性导致业务与非业务部门出现严重的部门意见分歧现象。由最开始的部门间工作的互不支持，互不理解,最终导致各部门的人员难以协调管理。这也是西方管理学中绩效考核部门至今不能完美解决的课题之一。许多企业都有晨会及周例会,例会过程中业务部门经常出现缺席、迟到等现象。造成非业务部门工作心态发生偏差，当出现业务量下降、销售额缩减的情况，业务及非业务部门互相指责,推诿,无法形成合力。最终导致企业凝聚力的下降。
中小企业阿米巴经营导入现状分析
———————————————————————————————— 作者：
———————————————————————————————— 日期：
ﻩபைடு நூலகம்
中小企业阿米巴经营导入现状分析
---－高级阿米巴咨询师 邹捷
随着稻盛哲学在中国的推广落地，2０10年起,许多企业家都对阿米巴经营这样的模式发生了兴趣。相对比欧美管理式的KPI考核到稻盛和夫的阿米巴模式,其管理的最终目标还是实现企业劳效的最大化。对于今天的中小企业而言,许多制造型企业纷纷开始导入阿米巴经营模式。甚至一些非制造型企业也有了导入阿米巴的需求。那么,阿米巴经营模式真的是万能药,任何企业都可以根据阿米巴来进行经营变革吗？本文将根据中小企业导入阿米巴模式的现状进行分析，提出导入过程中所存在的部分问题及相关解决对策。
2.培养全员经营意识
阿米巴的全员经营意识是指全体员工以企业整体利益为出发点，站在经营者的角度去思考工作中何谓正确,以主人翁的意识降低企业发生的各项费用,制定高目标实现企业收入的最大化。从而明确各部门各岗位为达成企业目标的责权利。企业在追求利润最大化的同时，员工也在追求个人收入最大化。通过阿米巴经营哲学的导入,选拔优秀的阿米巴长及后备巴长。通过企业内训及外出考察的方式提高巴长的经营主管能动性，提高关键阿米巴组织巴长对企业的忠诚度。同时，通过月度经营会议及恳亲会、改良改善等活动,使这些巴长不光掌握相关管理技能,并且也能站在企业主的角度,为企业着想,为员工着想。真正提高心性,拓展经营。
2.财务数据缺失精细化管理核算。
在中小企业里,由于上节所提到企业主对于后勤部门不够重视的原因，在财务软件投资上存在延后性。许多制造型企业的部分成本核算目前仍然处于手工核算的状态,无法十分精确的提供所有零部件及原材料的精确成本。由此导致在销售额不变的情况下利润空间无形被挤压，甚至出现部分产品线发生亏损的现象。当然,财务数据的延后性也取决于中小企业后勤人员的业务素质，由于手工操作部门的增加，延后了每月的基本财务数据,从而致使部分中小企业在次月目标制定中缺乏参考数据。
2.只导入阿米巴经营而忽视企业哲学
阿米巴在日本企业导入的效果远比中国企业来的理想,究其原因主要有三。首先,中日员工思维认识的不同。相比日本员工的思维,中国企业员工在工作时的主管意志相对强烈。经常以“我认为这么做没问题或者那么做肯定不行”作为判断工作行动的标准，而在日企，比较强调员工的执行力，行动结果由直接领导人（巴长）或者最高领导人负责。其次，中国企业过分强调KPI考核系数。日企的管理模式一般采用单位时间价值来考核阿米巴个体的综合劳效,但不将考核的结果与员工的工资相挂钩。而在中国，导入阿米巴的企业一般都将最终的单位时间价值与员工绩效相挂钩，当单位时间价值下降或产生负数的时候，扣减员工个人绩效及相关福利,导致员工的工作热情下降。最后,中国企业盲目导入阿米巴而忽视企业哲学。稻盛和夫的阿米巴经营之道驱使员工认真投入工作的最主要的工具就是稻盛哲学，稻盛先生之所以能够创造出两家世界500强企业，其根本原因也在于企业文化(经营哲学）的打造与落地。而在中国，许多中小企业主把阿米巴作为缩减费用,砍掉人工的主要管理手段。基本忽视阿米巴在导入过程中的经营哲学导入，导致员工对于阿米巴经营模式的反感及不信任,反而降低企业凝聚力。