彼得原理、冰山模型对员工晋升工作的启示
人力资源管理中的彼得原理
人力资源管理中的彼得原理彼得原理是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1968年提出的一项管理理论。
该理论认为，在组织中，每个员工都会不断晋升，直到到达自己的无能之处。
换言之，人们在工作中的能力和表现往往会决定他们在组织中的晋升速度，但最终他们会达到一个无法胜任的职位。
彼得原理的核心观点是，一个人在组织中的晋升不仅仅取决于他的能力和表现，还取决于他所在的职位对他的要求。
当一个人的能力和表现达到了某个职位所要求的最高水平时，他就不再具备晋升的能力，从而达到了他的“无能之处”。
彼得原理的提出对人力资源管理具有重要的启示和指导意义。
首先，组织应该重视员工的能力和表现，将其作为评价和晋升的重要指标。
只有通过科学的评估和激励措施，才能充分发挥员工的潜力，使他们在工作中不断进步。
组织应该根据员工的能力和表现来安排他们的职位和岗位。
对于那些能力出众、表现突出的员工，应该给予更高级别的职位和更具挑战性的工作；而对于那些能力不足、表现平庸的员工，则应该给予相应的培训和指导，帮助他们提高工作能力。
彼得原理还提醒组织要警惕“晋升过头”的现象。
在一些组织中，由于重视员工的工作经验和资历，导致他们在晋升过程中被提拔到超出自己能力范围的职位，最终无法胜任。
这种现象不仅会给组织带来损失，还会对员工的职业发展产生负面影响。
因此，组织在进行晋升决策时，应该慎重考虑员工的能力和适应能力，避免“晋升过头”。
彼得原理还提醒组织要重视员工的培训和发展。
通过给予员工必要的培训和学习机会，可以帮助他们不断提升工作能力，延缓达到“无能之处”的时间，从而为组织创造更多的价值。
彼得原理为人力资源管理提供了重要的思路和指导。
通过重视员工的能力和表现，科学评估和激励员工，合理安排员工的职位和岗位，警惕“晋升过头”，以及重视员工的培训和发展，组织可以更好地发挥员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
彼得原理的启示
彼得原理的启示彼得原理，又称为“职位晋升原理”，是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在1969年提出的管理学理论。
该理论认为，“在一个等级制度的组织中，每个员工都倾向于升至其无法胜任的地位”，也就是说，员工在组织中的晋升是基于其在当前职位上的表现，而不是基于其能力和潜力。
这一理论的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都有着重要的启示。
首先，彼得原理告诉我们，员工的晋升不仅仅是基于其工作能力和潜力，而更要看其在当前职位上的表现。
这就意味着，员工需要在当前的职位上努力工作，展现出自己的能力和价值，才能够获得晋升的机会。
因此，员工在工作中应该注重提升自己的工作能力，不断学习和成长，以便在当前职位上有更出色的表现。
其次，彼得原理也提醒我们，晋升并不是每个员工都能够获得的，因为每个人都有自己的能力和擅长的领域。
在组织中，有些员工可能在某个职位上能够表现出色，但一旦晋升到另一个职位上，可能就无法胜任了。
因此，员工在职业规划时，需要认清自己的能力和兴趣所在，选择适合自己的职业发展方向，而不是盲目追求晋升。
另外，彼得原理还提醒组织管理者，要正确评估员工的能力和表现，不要盲目提拔或者晋升员工。
管理者需要对员工进行全面的评估，包括工作能力、潜力、个人素质等方面，以便为他们提供合适的晋升机会和发展空间。
只有这样，才能够让组织中的人才得以合理配置，发挥出最大的作用。
总之，彼得原理的启示告诉我们，员工在组织中的晋升是基于其在当前职位上的表现，而不是基于其能力和潜力。
这一理论对于员工的职业规划和组织的管理都有着重要的启示意义。
员工需要努力提升自己的工作能力，选择适合自己的职业发展方向；管理者需要正确评估员工的能力和表现，为他们提供合适的晋升机会。
只有这样，才能够实现组织和员工的共同发展。
冰山模型来源理论及启示
根底素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一局部也称为基准性素质。
基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。
内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层局部的素质，这局部称为鉴别性素质。
它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。
相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这局部素质很难通过后天的培训得以形成。
小启示：1、冰山模型的这两局部性质就类似于能量、能力的概念，能量是与生俱来的，而能力是后天培养的。
把能量用弹簧来比作的话，有的人可能只有几十公分，有的可能长达几公里，而且能量也有多种属性。
冰山之下的性质各有不同而且难以测量，这也就要求我们认真的把适宜的人放到适宜的位置上去，让“能量〞发挥到极致。
对于自己来讲，也要做到自知，积极寻求适合自己的方向。
23、观察力训练，努力让自己能够通过问题表象看本质。
晋升前都要懂一点彼得原理
晋升前都要懂一点彼得原理你还没有做好晋升的准备，如果在晋升前，懂一点彼得原理，结果可能完全不同。
这种现象在职场比比皆是:一名称职的教授被提升为系主任后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,导致无所作为；一个人资主管被提拔到部门负责人，不知道该如何开展工作……这种管理上的不适应，很容易造成内部矛盾，造成组织的人浮于事，效率低下。
对企业和员工而言，如果不提前做好晋升的准备，将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励,反而对其职业生涯造成不可挽回的损失。
人力资源工作涉及的方面比较多，想要成为一名合格的人力资源经理要具备这些能力，计划能力、组织能力、人事管理能力、领导能力。
如果懂得一点彼得原理，就会在这几个方面提早学习提升，而不是被迫接受。
招聘和培训做的好，适合做主管，但能因此晋升到经理，至少在向上管理方面是得到认可的。
所以你要学会适当借势，工作不是孤军奋战，都需要盟友，你的第一个盟友就是直接上级。
你要做的，就是将上级的支持效果最大化。
都说新官上任三把火，你却烧不起了，时间久了就被忽视了。
刚晋升，可以从工作计划入手。
招聘培训是容易出业绩的模块，但薪酬绩效一个不小心就有可能背黑锅，因此，先把工作计划推行彻底了，通过不同维度了解薪酬绩效岗位的工作内容、进展,以及存在的问题。
有计划也有跟踪，有跟踪才有结果，否则如何体现你的价值？能把部门不同岗位的人融合在一起，形成一个人单打独斗不是管理z战斗力，这就是组织能力的体现。
作为刚晋升的经理，以权压人,无法得到员工内心的认可，更需要找到合适的管理方式。
一般的管理，有五种模式：抽屉式管理，强调明确的工作范围，职责权利相互结合；危机式管理，让人居安思危；一分钟管理包含一分钟目标一分钟赞美一分钟惩罚等，有效缩短了管理过程;合拢式管理强调个人和整体的配合;走动式管理的核心是现场管理。
千万不要命令式管理，内斗式管理，消防式管理，伪人性管理……这些管理只会让你失去人心，众叛亲离。
彼得原理的启示
彼得原理的启示彼得原理是由劳伦斯·J·彼得提出的管理学原理，他认为在组织中，员工晋升的标准往往是他们在当前职位上的表现，而非他们在新职位上的能力。
这一理论揭示了组织中的晋升机制存在的一些问题，也给我们提出了一些启示。
首先，彼得原理告诉我们，一个人在某个职位上的优秀表现并不意味着他适合晋升到更高级的职位。
因为不同的职位需要不同的能力和技能，一个人在某个职位上的成功并不能保证他能够在另一个职位上同样成功。
因此，组织在进行人员晋升时，应该更加注重候选人在新职位上的能力和潜力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
其次，彼得原理提醒我们，组织中的员工应该不断地学习和提升自己的能力。
因为只有不断地学习和适应，才能够适应不同职位的要求，才能够在职业生涯中不断取得成功。
组织应该为员工提供学习和发展的机会，帮助他们不断提升自己的能力，以适应组织发展的需要。
再次，彼得原理提醒我们，组织应该建立科学的晋升机制，避免晋升的盲目性和随意性。
组织应该制定清晰的晋升标准和评价体系，确保晋升的公平和公正。
同时，组织也应该为员工提供晋升的机会，让他们有展示自己能力的舞台，激发他们的工作动力和创造力。
最后，彼得原理告诉我们，组织中的管理者应该更加注重员工的潜力和能力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
管理者应该为员工提供发展的空间和机会，帮助他们充分发挥自己的潜力，实现个人价值和组织目标的双赢。
综上所述，彼得原理的启示为我们提供了在组织管理和人才培养方面的一些重要思考。
组织应该更加注重员工的潜力和能力，为他们提供发展的机会和空间，建立科学的晋升机制，实现组织和员工共同发展。
只有如此，才能够激发员工的工作动力和创造力，实现组织的长期稳定发展。
彼得现象的原理及启示
彼得现象的原理及启示如下是有关彼得现象的原理及启示：1.彼得现象管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得尤为突出。
2.彼得原理彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的真实案例分析归纳出来的，其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
3.彼得原理对组织和个人的启示意义对组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制（例如：先代理依据评价再转正的机制），客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
彼得原理在企业管理中的应用
彼得原理在企业管理中的应用彼得原理（Peter Principle）是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）在其1970年的书籍《彼得原理》中提出的一个管理理论。
该理论认为，在一个层级结构的组织中，每个人最终都会被提升到他们无法胜任的职位。
这意味着，人们在职业发展中往往会达到自己的最高能力水平，并且无法再进一步提升。
在企业管理中，彼得原理具有很多应用。
下面将列举几个主要的方面：1.人员选拔与升迁：根据彼得原理，一位员工只有在当前职位表现出色时，才会被提升到更高级别的职位。
因此，企业管理者应该充分了解每个员工的能力和潜力，确保他们在晋升时能够胜任新的职责。
否则，提拔不合格的员工可能导致他们无法胜任新的职位，从而影响企业的绩效。
2.职位设计与调整：彼得原理指出，每个员工在适应新职位的能力上都有限制。
因此，企业管理者需要认真考虑每个员工的职位设计，并根据需要进行职位调整。
对于那些无法胜任当前职位的员工，可以通过重新分配工作职责或者提供必要的培训来帮助他们更好地适应新的工作要求。
3.员工培训与发展：彼得原理认为，员工的能力会逐渐达到一个不可逾越的极限。
因此，为了确保员工能够胜任新的职位，企业管理者需要提供培训和发展机会，帮助员工不断更新知识和技能。
这包括组织内部的培训计划、外部的培训资源以及支持员工参加专业学习和认证。
4.绩效评估与奖励：根据彼得原理，员工的能力在达到一些极限后就无法继续提升。
因此，企业管理者需要将绩效评估和奖励机制与员工的能力水平相匹配。
对于那些业绩出色、能力超越当前职位的员工，应该提供更高的薪资和更好的晋升机会。
相反，对于那些无法胜任当前职位的员工，应该通过培训和发展提供帮助，而不是仅仅依靠绩效考核来评价他们的能力。
总的来说，彼得原理在企业管理中提供了一种观察员工能力与职位匹配的方法论。
企业管理者可以根据该理论来合理安排员工的选拔、晋升、职位设计、培训和发展等管理决策，以实现员工和企业的共同发展。
职场必备：你不可不知的HR十大经典理论~~~!!!想在职场立足,必看!!!
彼得原理、水桶定律、马太效应、蘑菇治理……听着是不是很耳熟，不管是初入职场的小菜鸟仍是职场达人，这十大经典理论必需牢牢把握，不然难以在职场立足，更何况笑傲群雄啦！1、彼得原理（The Peter Principle）：晋升是最糟糕的鼓励方法彼得原理是指：在各类组织中，雇员老是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部份人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，致使平庸者出人头地，进展停滞。
因此，这就要求改变单纯的依照奉献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个职位上干得很超卓，就推断这人必然能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法专门好发挥才能的职位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法专门好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律（Wine and Sewage Law）：及时清除烂苹果酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，取得的是一桶污水；若是把一匙污水倒进一桶酒，取得的仍是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎确实是为了把情形弄糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，若是不及时处置，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的恐怖的地方，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能专门快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是成立在彼此理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要缘故在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶磁器，一头驴子一秒钟就能够损坏掉。
若是一个组织里有如此的一头驴子，即便拥有再多的能工巧匠，也可不能有多少像样的工作功效。
若是你的组织里有如此的一头驴子，你应该马上把它清除掉，若是你无力如此做，就应该把它拴起来。
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彼得原理、冰山模型对员工晋升工作的启示
劳伦斯·彼得在1969年提出了彼得原理(The Peter Principle)，即：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的职位。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达到他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。
”当然，这个推论在现实中是不多见的。
但是，若没有科学的晋升机制，领导把关不严，也可能出现部分职位被能力不足的晋升者占据，而使层级工作水平下降。
如1986年我国实行技术职务聘任制，由于配套政策不健全及工作中的问题，出现了随意扩大评聘范围的问题，1989年停顿。
[8]对这一时期的问题，人们戏称为“职称贬值”。
这就提示我们，在制定和完善晋升机制时，要注意以下问题：一，根据单位职责、任务及人员素质，科学地划分职位，合理地构建晋升空间。
空间过小会挫伤员工积极性，但空间过大则会为能力不足者占据晋升岗位提供条件。
二，加强后备人才建设，使晋升者永远是优秀者。
三、加强考核，坚持岗位退出制度。
对经过岗位培训仍不能胜任工作者，一定要让他们离岗，低聘、转岗或调出。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。
所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
冰山模型对员工晋升工作的启示是：对晋升者的考核应是综合素质的考核，即包括“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。
所谓的“冰山以上部分”在晋升机制中主要体现为学历、资历等基本条件，“冰山以下部分”主要体现为品德、真实的工作能力和工作水平。
基本条件是工作水平、工作能力的基础，是各个层级、岗位的最低要求。
但它不是体现素质的重要因素，是容易衡量的。
品德和能力是体现综合素质的关键因素。
且不是容易衡量的，需要用长期的行为和真实的业绩来体现。
所以在晋升机制中除需要制定详细
的量化考核指标外，还需采取不同形式的考核办法，深入了解晋升者品德和能力的真实情况，以对晋升者的综合素质做出全面公正的评价。