管理学的一些决策方法
管理学的各项职能决策计划
管理学的各项职能决策计划
管理工作是个复杂的过程,涉及到各种职能决策。
企业要顺利运营,必须制定完善的管理决策计划。
生产决策计划:明确生产流程设计、生产管理模式、生产经营目标等。
采取科学的生产计划和生产控制方法,实时跟踪和调整生产情况,提高生产效率。
营销决策计划:制定合理的产品策略、定价策略、促销策略和渠道策略。
通过市场调研了解客户需求,提供达到客户期望的产品和服务。
财务决策计划:制定年度预算,按月季度进行财务分析,对比实际业绩与预算,调整和优化财务决策。
规范企业内部资金流通,保证企业长期健康发展。
人力资源决策计划:针对企业发展战略做人才需求规划,建立科学合理的招聘、评优与薪资激励机制,保持企业人才梯队。
信息决策计划:建立企业宽带网络,实施管理软件,完善与外部联系的信息平台,提升决策科学性和工作效率。
这些建议可以帮助企业制定系统全面的管理决策计划,协调各职能之间,实现企业可持续发展。
期待未来可以根据企业实际情况进一步完善和优化。
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
管理学中的决策分析技巧
管理学中的决策分析技巧在现代社会中，决策是每个组织和个人都需要面对的重要任务。
无论是在工作生活中还是在日常决策中，我们都需要运用一定的决策分析技巧来辅助我们做出明智的选择。
在管理学领域，有许多决策分析技巧可以用来帮助管理者做出更好的决策。
本文将探讨其中几种常用的决策分析技巧。
一、SWOT分析SWOT分析是指对一个组织或个人的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析的方法。
通过对这四个方面的评估，我们可以全面了解自身的优势和劣势，找到机会和威胁，并基于这些信息做出更明智的决策。
优势和劣势是内部因素，而机会和威胁是外部因素。
通过对自身的优势和劣势的评估，我们可以了解自己在特定方面的竞争力，从而在决策中更好地运用自身的优势。
而通过对机会和威胁的评估，我们可以了解外部环境对决策的影响，从而更好地应对潜在风险和挑战。
二、成本效益分析成本效益分析是一种经济学方法，用于评估不同方案或决策的成本和效益，并确定最佳方案。
在进行成本效益分析时，首先需要明确目标和评估标准，然后评估每个方案或决策的成本和效益，并计算出各个方案的成本效益比。
成本效益比是比较各个方案效益与成本之间的比例，可以帮助我们判断哪个方案具有更高的效益相对于其成本。
通过成本效益分析，我们可以更好地理解不同方案的潜在风险和收益，并为决策提供更具可靠性和科学性的依据。
三、决策树分析决策树分析是一种用图形方式表示决策过程的工具。
它通过将决策问题转化为一系列的选择和结果，帮助我们全面理解和分析决策的各个节点和分支，并在各个节点上进行决策。
决策树分析能够将复杂的决策问题分解为简单的步骤，使我们更好地理清决策过程和决策路径。
决策树分析包括几个重要的组成部分：决策节点、随机事件节点、结果节点和决策分支。
通过对这些节点和分支的分析，我们可以预测各种选择和结果的可能性，并在决策过程中选择最佳的路径。
管理学之 决策方法
德尔菲法具有以下三个基本特点： (1)匿名性。 (2)反馈性。德尔菲法进行调查需要进行多轮次。 -4次 (3)统计性。德尔菲法对调查中得到的专家意见 要进行统计评定和定量统计。 德尔菲法的实施步骤: 见教材图
方案前提分析法
特点是不直接讨论方案本身的内容，只分析方案的 前提能否成立，因为如果前提假设是成立的，就说明 这个方案所选定的目标和途径基本是正确的，否则， 这个决策方案必定有问题。
第四节
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
决策方法
定性方法：依赖智慧、知识、经验.能力，主要解决复杂的战略决策，它是建立
在个人主观基础上的，缺乏严格论证，主观性较强，有时还会因参加者的知识结 构或经验的限制而使决策意见具有很大的倾向性。（沙漠逃生、孤岛求生） 头脑风暴法、名义小组、德尔菲法、哥顿发、方案提前分析法等。
定量方法：数学方法，假定严格，严密。
1：新建大厂；
2：新建小厂； 3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万，服务期为7年， 估计每年获利95万，问哪种方案最好？
状态 盈利 方案 新建大厂 新建小厂
服务期
销路好 100 40
销路差 －20 30
一次性投资 （万元） 300 140
十年
方案3
先建小厂，三年后，销路好，追加投资200万元， 服务期7年，每年获利95万。 节点4 的期望值：
4.等可能性准则 等可能性准则: 即当决策人在决策过程中，
不能肯定哪种状态容易或不容易出现时，便认 为它们出现的可能性(概率) 是相等的。
如果有n个自然状态，那么可认为每个自然状态出现的概 率相等，都是1/n；然后利用风险型的决策办法，求出 各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行 决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace) 首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有以下几种：
1. 传统决策方法：包括经验决策、常识决策和直觉决策。
这种决策方法主要基于管理者的经验、知识和个人见解。
2. 基于数据的决策方法：这种方法依赖于各种数据和信息的分析和评估，包括统计分析、数据挖掘、决策科学和预测模型等。
3. 理性决策方法：这种方法主要基于理性分析和推理，通过权衡不同的选择和评估它们之间的利弊来做出最优的决策。
4. Bounded rationality（有限理性）决策方法：这种方法认为管理者在决策时受到有限的认知能力和信息处理能力的影响，因此主要关注快速和经济的决策。
5. 市场决策方法：这种方法将决策转移到市场机制，通过供求关系和竞争来决定最佳决策。
6. 模拟决策方法：这种方法通过创建一个决策环境的模型，进行多次模拟和试验，以评估不同决策方案的效果。
7. 群体决策方法：这种方法将决策过程开放给多个参与者，通过集体讨论、协
商和妥协来做出决策。
8. 创新决策方法：这种方法鼓励管理者采取创新和风险的决策，以推动组织的发展和竞争力。
不同的决策方法适用于不同的决策情境和目标，管理者需要结合具体情况选择合适的方法。
管理学决策的方法
管理学决策的方法
1.理性决策法：主张根据收集到的信息进行分析与对比，采用科学、系统的方法进行决策。
2.直觉决策法：基于管理者的直觉、经验和感觉作出决策，快速但易受主观影响。
3.参与决策法：强调让员工、团队参与决策过程，增强决策的可接受性和实施性。
4.共识决策法：通过协商、妥协等方法，充分交流不同意见，达成大家都认可的方案。
5.压力决策法：在紧急情况下，迅速做出决策，并根据实际情况进行调整。
6.神秘决策法：基于一些超自然力量、预言等做出决策，不科学。
7.比较分析决策法：通过对多个可行方案进行对比分析，选择最优方案。
8.决策树分析法：基于概率理论建立决策树，通过多次试验和分析来确定最优决策。
管理学决策方法有哪些
管理学决策方法有哪些管理学决策方法是管理学中的重要内容之一，用于帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。
这些方法旨在通过系统性的思考和分析来识别问题、收集信息、评估各种方案，并选择最佳的决策方案。
下面将介绍一些常见的管理学决策方法。
1. 数量化决策方法：数量化决策方法基于数学和统计分析的原理，将问题转化为具有可计算量的形式。
常用的数量化决策方法包括线性规划、目标规划、模拟等。
线性规划通过确定性的数学模型来解决决策问题，而目标规划则着重于处理多个目标之间的冲突。
模拟方法通过建立模型来模拟和预测未来的情况，帮助管理者做出更准确的决策。
2. 主观决策方法：主观决策方法主要基于管理者个人的经验、直觉和判断来做出决策。
常见的主观决策方法包括直觉法、案例分析法、个案决策法等。
直觉法是指管理者凭借直觉和个人经验做出决策，而案例分析法则通过分析过去类似情况的案例来指导决策。
个案决策法则是根据具体情况制定具体方案，强调个案的独特性和实际性。
3. 经验决策方法：经验决策方法基于管理者的经验和知识来做出决策，包括基于规则的决策、基于模式的决策和基于直觉的决策。
基于规则的决策是根据已经制定的规则和程序来做出决策，而基于模式的决策则是基于对现象和事件的分类与归纳，通过识别相似模式来做出决策。
基于直觉的决策则是根据管理者的直觉和第六感来做出决策。
4. 决策树分析法：决策树分析法是一种图形化的决策支持工具，可以清晰地表达各项决策的关系和结果。
它通过建立决策树来分析问题，从而帮助管理者做出决策。
决策树分析法将问题分解为多个决策节点和结果节点，并分析各个节点之间的关系，以确定最佳的决策路径。
5. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的战略决策方法，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对SWOT分析的结果进行比较和评估，管理者可以识别出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
6. BCG矩阵：BCG矩阵是一种常见的产品组合决策方法，用于评估企业产品组合的业绩和潜力。
管理学决策的方法
管理学决策的方法一、引言在现代社会中，管理者面临着各种各样的决策问题。
而管理学决策的方法就是为了帮助管理者进行科学、有效的决策而产生的。
本文将介绍几种常用的管理学决策方法，包括SWOT分析、决策树、线性规划和季度法等。
二、SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理学决策方法，它通过对企业内外环境的分析，帮助管理者全面了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的决策方案。
SWOT分析主要包括四个步骤：对企业的优势和劣势进行内部分析，对市场机会和竞争威胁进行外部分析，将内外环境进行对比，最后制定出相应的决策方案。
三、决策树决策树是一种常用的管理学决策方法，它通过对问题进行分析和分类，帮助管理者做出准确的决策。
决策树主要包括三个步骤：确定决策的目标，列出可能的决策选项，根据不同的情况，选择最佳的决策选项。
决策树的优点是简单易懂，适用于各种决策问题。
四、线性规划线性规划是一种常用的管理学决策方法，它通过建立数学模型，帮助管理者在有限的资源下，找到最优的决策方案。
线性规划主要包括四个步骤：确定决策的目标函数，列出约束条件，建立数学模型，通过求解模型，得到最优的决策方案。
线性规划的优点是精确可靠，适用于复杂的决策问题。
五、季度法季度法是一种常用的管理学决策方法，它通过对历史数据进行分析，帮助管理者预测未来的趋势，从而做出相应的决策。
季度法主要包括四个步骤：收集和整理历史数据，计算季度指标，建立预测模型，通过模型预测未来的趋势。
季度法的优点是简单易行，适用于小规模的决策问题。
六、小结管理学决策的方法是管理者进行决策的重要工具，它可以帮助管理者全面了解企业的内外环境，分析和分类问题，建立数学模型，预测未来的趋势，最终做出科学、有效的决策。
在实际应用中，管理者可以根据具体的情况选择合适的方法进行决策，以达到最佳的效果。
通过不断学习和实践，不断提高自己的决策能力，管理者可以更好地应对各种挑战和变化，推动企业的发展和进步。
管理学的决策方法
管理学的决策方法随着社会的不断发展，管理学的研究越来越深入，决策方法也越来越多样化。
管理学的决策方法可以分为定性分析和定量分析两种方法，定性分析主要是根据经验和直觉进行决策，定量分析则是根据数据和模型进行决策。
本文将介绍管理学的决策方法，包括定性分析和定量分析。
一、定性分析定性分析是根据经验和直觉进行决策的方法。
定性分析主要包括SWOT分析、PEST分析和五力分析等。
1.SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行分析，以便更好地制定战略和行动计划。
SWOT分析主要包括四个方面：优势、劣势、机会和威胁。
优势是指企业在市场上具有的竞争力，劣势是指企业在市场上存在的不足之处，机会是指企业可以利用的机会，威胁是指企业所面临的风险和不确定性。
SWOT分析的优点是简单易懂，容易操作，同时能够对企业进行全面的分析。
但是，SWOT分析也存在一些缺点，比如无法量化数据，只能进行定性分析，容易受到主观因素的影响。
2.PEST分析PEST分析是指对企业的政治、经济、社会和技术环境进行分析，以便更好地了解企业所处的环境。
PEST分析主要包括四个方面：政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。
政治环境是指政府对企业的政策和法规，经济环境是指市场的竞争程度和经济形势，社会环境是指社会文化和人口结构，技术环境是指科技的发展和应用。
PEST分析的优点是可以全面了解企业所处的环境，有利于制定战略和行动计划。
但是，PEST分析也存在一些缺点，比如无法量化数据，只能进行定性分析，容易受到主观因素的影响。
3.五力分析五力分析是指对企业所处的行业进行分析，以便更好地了解行业的竞争程度和利润空间。
五力分析主要包括五个方面：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
五力分析的优点是可以全面了解行业的竞争程度和利润空间，有利于制定战略和行动计划。
但是，五力分析也存在一些缺点，比如无法量化数据，只能进行定性分析，容易受到主观因素的影响。
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
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管理学的一些决策方法
一些决策方法
对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。
对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。
这里介绍几种常用的决策方法。
一、决策矩阵
决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。
运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。
例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。
如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。
已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、
3000件、4000 件。
则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意?
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。
由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q ×(0.05－0.03)。
计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。
表6-2 某工厂的收益矩阵
R （元）
销售量S（件）0 1000 2000 3000 4000
产量Q 0
1000
2000
3000
4000
0 0 0
0 0
-10 20 20
20 20
-20 10 40
40 40
-30 0 30
60 60
-40 -10 20
50 80
在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则：
1.乐观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。
因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。
此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。
2.悲观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。
因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。
在这个例子中就是选择产量为0件的方案。
3.等概率准则。
即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。
例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。
所以，选择产量为3000件的方案。
4.最小后悔准则。
即决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案。
这是介于乐观准则和悲观准则之间的一个决策准则。
按照这一准则，决策者先构造出一个机会损失矩阵，见表6-3。
方法是找出每一列的最大值，用该最大值分别减去这一列中的相应数值，以所得出的数值为一列，重新构造一个矩阵，这个矩阵即机会损失矩阵。
然后从机会损失矩阵的每一行中选择出最大的机会损失，再从选出的机会损失中选择最小的机会损失，其所对应的方案就是最满意方案。
所以，第四个方案即产量为3000时，决策者最满意
表6-3 最小后悔准则决策表
R 销售量S 最
0 1000 2000 3000 4000 大机会损失
产量Q 0
1000
2000
3000
4000
0 20 40
60 80
10 0 20
40 60
20 10 0
20 40
30 20 10
0 20
40 30 20
10 0
80
60
40
30
40
二、决策树
这是一种以树形图来辅助进行各方案
期望收益的计算和比较的决策方法。
决策树的基本
形状如图6-3所示。
举个简单的例子（这里不考虑货币的时间价值）。
某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。
预计市场对这种新产品的需求
量比较大，但也存在销路差的可能性。
公司有两种可行 的扩大生产规模方案：一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时仍可获利30万元。
假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳的方案，见图6-3。
图6-3 决策树示意图 图6-3中，方框□表示决策点，由决策点引出 ① ② -2-363销路好 销路差 销路好 销路差 100（万-20（万40（万30（万
的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点①、②等来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：
1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。
2.计算各个方案的期望收益值，这首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P1，P2）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方）。
在上例中：
第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×0.3 = 64（万元）
第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3 = 37（万元）
3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下
方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。
在上例中，第一方案预期的净收益=64-30=34（万元），第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。
比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中，未被选中的方案以被“剪断”的符号来表示）。
三、头脑风暴法
这是一种定性化的方法。
具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况作出判断。
通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较为明显的成果。
头脑风暴法也有不足之处，如：专家人数有限，代表性可能不充分；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响，随大流，为权威所左右等。
所以，对专家的选择和对会议的精心组织至关重要。
一般地说，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间40～60分钟为佳。
四、德尔菲法
德尔菲是古希腊阿波罗神宣布神喻的所在地。
20世纪50年〖CM(28〗代，美国兰德公司与道格拉斯公司协作研究出了通过有控制的反〖CM)〗馈，更可靠地收集专家意见的方法，最后用“德尔菲”（聪明智慧的含意）命名这种方法。
至今，德尔菲法占各类预测的24%以上。
德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步收敛，最后达到较高的预测精度。
该法的不足之处是时间较长，费用较高。
五、强迫联系法
在无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。
一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。
这种联系的强迫性将会促使许多新的和有创意的方法产生。