联合利华案例
联合利华可持续发展的企业案例
联合利华可持续发展的企业案例联合利华是一家全球知名的跨国消费品公司，总部位于荷兰，业务覆盖个人护理品、食品和家居清洁产品等领域。
作为一家长期致力于可持续发展的企业，联合利华在环境保护、社会责任和经济发展方面取得了显著成绩。
以下将以三个角度，分别探讨联合利华在可持续发展方面的企业案例。
1. 环境保护作为一家全球消费品公司，联合利华积极采取措施来减少对环境的负面影响。
首先，联合利华致力于减少水和能源的消耗，通过优化生产工艺和产品配方，不断提高资源利用效率。
其次，联合利华大力推广可持续采购，要求供应商遵守环境和社会责任标准，以确保原材料的可持续性。
此外，联合利华还注重废物管理和循环经济，通过回收利用废物和推动产品包装的可再生材料使用，减少废弃物的产生。
例如，联合利华在旗下品牌的产品中，通过减少包装材料的使用、提高包装设计的可回收性和可再生性，有效降低了产品对环境的影响。
此外，联合利华还加强了废弃物回收和再利用的工作，通过建立合作伙伴关系，将废弃物转化为再生资源。
2. 社会责任联合利华一直关注社会责任，积极参与社会福利项目和社区发展。
首先，联合利华倡导公平和可持续的供应链管理，确保供应商和合作伙伴的员工享有公正的工作条件和薪酬待遇。
其次，联合利华积极投资教育和培训项目，为年轻人提供技能培训和就业机会，促进社会经济发展。
此外，联合利华还致力于改善卫生条件，推动水、卫生和卫生纸等基础设施的普及，改善全球人民的生活质量。
例如，联合利华在非洲某国推出了“干净水源计划”，为当地农村提供清洁饮用水，并通过教育培训项目提高居民对水资源的认识和利用。
此外，联合利华还积极与当地合作伙伴合作，在偏远地区设立医疗中心和学校，为当地居民提供更好的医疗和教育资源。
3. 经济发展联合利华不仅注重环境和社会责任，也注重实现经济的可持续发展。
首先，联合利华通过持续创新，不断推出符合市场需求的产品，提高市场竞争力。
其次，联合利华积极开展合作和并购，扩大市场份额和增强公司的整体实力。
管理案例：联合利华是如何培养人才的
管理案例：联合利华是如何培养人才的?“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。
”“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。
联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。
但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
极限式培养方式在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。
伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。
公共关系案例分析
公共关系案例分析公共关系是一项重要的工具，用于打造和保持一个组织的声誉、增进品牌认可度、加强社区关系、促进顾客满意度和增加销售量。
在现代商业中，公共关系已经成为传播信息、建立信任和塑造形象的重要手段之一。
本文将探讨几个成功的公共关系案例，以帮助企业了解公共关系策略的重要性，掌握实施公共关系战略的技巧，提高企业竞争力。
第一个案例是联合利华，它是全球领先的消费品公司。
在2017年，联合利华推出了一个名为“肌肤健康零食”的新品牌绿叶饮食，这个品牌旨在将一些时下非常热门的关于健康饮食的观念与大众传媒打造的美好形象竞相互结合，凸显其专业和健康安全性。
而这个策略的核心竟然是联合利华的公共关系部门，他们将自己的技能集合到了策略的制定过程之中。
通过大量的研究和分析，公共关系团队帮助公司创造了一种新型零食，这种零食健康、美味并受到了消费者的喜爱。
联合利华的成功案例证明了公共关系部门在公司中扮演的重要角色和价值。
第二个案例是麦当劳。
麦当劳是世界上最大的快餐连锁店之一，但它曾在某些国家面临负面的公共形象，因为其产品被认为是不健康的食品。
麦当劳通过公共关系部门开展了改革计划，努力扭转负面形象并维护品牌形象。
麦当劳主动在各大网站与社交媒体上进行公共关系推广，增加公众对其餐厅的信任和认可度。
此外，麦当劳还出台了一系列政策，如优化餐厅环境、减少包装数量、提高食品安全标准等，不断完善自己的经营思路，提高自身的竞争力。
麦当劳的成功案例说明公共关系策略在处理危机和改善品牌形象中发挥的作用不可忽视。
第三个案例是华为。
华为是一家全球性的科技公司，在全球范围内推出了各种各样的智能手机。
但是由于美国政府的涉华政策以及国际社会对华为垄断化的定性指责，华为的可信度和声誉受到了极大的挑战。
然而，华为通过公共关系和品牌营销部门积极地开展很多倡议活动，力图改善自己的印象，加强对媒体的关注和宣传，并增强客户对其智能手机的信任感和忠诚度。
华为的成功案例证明公共关系策略在品牌营销和危机处理中的重要性。
三个经典并购案例分析
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
国际贸易案例：联合利华
国际贸易案例：联合利华国际贸易案例：联合利华1. 引言联合利华（Unilever）是一家全球率先的消费品和食品创造公司，总部位于荷兰和英国。
公司成立于19世纪90年代，经过多年的发展，已成为全球消费品市场的巨头之一。
联合利华以其独特的品牌组合和创新的产品而闻名，涵盖个人护理、食品、饮料和清洁用品等多个领域。
2. 公司背景联合利华成立于1890年，起初是由英国皂料创造商Lever Brothers和荷兰商品品牌创造商Margarine Unie合并而成。
合并后，公司迅速扩大了其市场份额，并逐渐进入了不同产品领域。
如今，联合利华在全球范围内拥有众多知名品牌，包括阿姆斯壮、Axe、奥莱雅、海飞丝、魅力、DOVE和麦当劳等。
3. 公司发展历程3.1 初期发展阶段在创立初期，联合利华主要通过并购和战略合作来实现业务扩张。
公司将资源整合到不同的市场领域，通过整合供应链和推广销售网络来提高效率和市场份额。
3.2 品牌战略联合利华注重产品品牌和营销策略的发展。
公司建立了一系列知名品牌，并通过广告和市场宣传来提高品牌形象。
此举使得联合利华在不同市场上取得了良好的口碑和市场份额。
3.3 持续创新作为消费品创造商，联合利华始终将创新作为核心竞争力。
公司在产品研发、包装设计和生产技术方面不断创新，以满足不同消费者的需求，并不断推出具有竞争力的新产品。
4. 国际贸易案例：联合利华在中国市场的发展4.1 进入中国市场联合利华自20世纪90年代开始进入中国市场，并迅速取得了成功。
公司根据中国市场需求，调整了产品组合，并加大了品牌宣传和市场营销的力度。
4.2 战略投资联合利华在中国进行了一系列的战略投资，包括与国内企业合作建立合资公司和购买当地企业的股权。
通过与中国企业的合作，联合利华扩大了产品线，并进一步适应了中国市场的需求。
4.3 本土化运营为了更好地适应中国市场，联合利华在中国建立了本土化的生产和研发中心。
该中心致力于开辟符合中国消费者口味和偏好的产品，并通过国内供应链来提供更好的产品和服务。
联合利华的棕榈油案例个人层面
联合利华的棕榈油案例个人层面联合利华（Unilever）是一家全球知名的跨国消费品公司，拥有众多家庭和个人护理品牌。
然而，这个行业巨头并不是完美无缺的，它也曾在棕榈油相关问题上遭到了一些批评。
这个案例从个人层面来探讨联合利华的棕榈油案例。
首先，联合利华被指控在采购棕榈油时没有有效考虑环境和社会的影响。
棕榈油是一种主要用于食品加工、香皂和洗涤剂制造的常用植物油。
然而，棕榈油行业相对不透明，许多棕榈油供应商的种植方式可能导致严重的森林破坏、生物多样性缺失以及当地社区的剥削。
联合利华被指责与这些供应商进行业务交易，未能给予足够的关注和对话，以确保其棕榈油采购活动符合环境和社会可持续性标准。
此外，联合利华还面临着对其棕榈油供应链的透明度问题。
棕榈油供应链的可追溯性是确保其可持续性的关键因素之一、然而，联合利华在过去的一些年份中被指责没有充分公开其供应链信息，从而难以核实其棕榈油的可持续性。
在应对这些问题方面，联合利华已经采取了一些措施。
首先，公司设定了棕榈油可持续性政策，并承诺在2024年之前完成100%可持续棕榈油采购。
其次，联合利华积极参与了多个棕榈油行业倡议，如圆桌会议（Roundtable on Sustainable Palm Oil）和无疆界棕榈油倡议（Palm Oil Innovation Group）。
这些倡议旨在提高整个行业的可持续性标准，并致力于消除棕榈油供应链中的问题。
此外，联合利华还与供应商合作，确保他们遵守可持续棕榈油采购的要求。
公司进行了供应链验厂，并对供应商进行定期的环境和社会问题审计。
此外，公司还投资于与棕榈油相关的社区项目，以改善当地社区的条件并促进可持续发展。
尽管联合利华已经采取了一些积极的措施，但一些批评者认为公司仍然存在一定程度的不透明和迟缓行动。
他们认为公司应该更加积极地公开其棕榈油供应链信息，并与公众保持更高的透明度。
他们还认为公司应该加强对供应商的审核和评估，以确保他们的采购活动符合可持续性标准。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是企业发展战略中一种常见的方式，通过购买其他企业来扩大规模、提高市场竞争能力、实现资源整合等目的。
在实际运营中，有多种类型的并购模式，下面将介绍四种常见的并购模式及相应的案例。
1.水平并购水平并购是指企业在同一产业链上，通过购买或合并同类型企业的方式实现扩大市场份额、提高规模效益的目标。
这种并购模式可以带来资源整合、技术优势、竞争优势等方面的收益。
案例：联合利华与露露集团的合并。
2024年，英国联合利华集团与中国的食品企业露露集团宣布合并，将在中国饮料市场等领域建立合资企业。
这次并购使得联合利华可以巩固其全球领先地位，并在中国市场获得竞争优势，而露露集团则可通过与联合利华的合作获得先进的技术和全球市场影响力。
2.垂直并购垂直并购是指企业在供应链或产业链上购买或合并上游或下游企业。
通过垂直并购，企业可以实现资源整合、技术优势、市场竞争力提升等目标。
案例：沃尔玛与自身供应链企业的并购。
为了加强对供应链的控制，沃尔玛在过去几年中积极进行垂直整合。
例如，沃尔玛在2024年收购了鸿星尔克（Wandong China），这是沃尔玛在中国最大的供应商之一、通过垂直整合，沃尔玛可以更好地控制供应链，提高效率并减少成本。
3.跨境并购跨境并购是指企业跨越国界进行的并购活动，通过购买或合并境外企业来进入新的市场或获得更多资源。
这种并购模式可以获取跨国市场份额、技术专利等方面的优势。
案例：阿里巴巴与优酷土豆的收购。
2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以90亿美元的价格收购了优酷土豆，这是中国最大的在线视频公司之一、通过这次跨界并购，阿里巴巴可以进军在线视频市场，拓展其业务范围，并在内容产业方面获得竞争优势。
4.国际化收购国际化收购是指企业通过购买或合并外国企业来扩大其国际业务。
这种并购模式可以帮助企业进入新市场、获取跨国营销渠道、技术专长等方面的好处。
案例：安联保险公司与HISCOX公司的收购。
2024年，德国的安联保险公司以15亿美元的价格收购了英国的HISCOX公司的塔灵顿（Talbot）保险公司。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
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□联合利华历史与今天1930年，联合利华(Unilever)由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立，这两个公司在原材料、产品市场和分销渠道方面颇具相同之处，这使得合并非常成功。
联合利华集团总部设于荷兰鹿特丹(Rotterdam)及英国伦敦(London)。
联合利华公司位于财富全球500强前列，拥有460亿美元的年销售额和68亿美元的利润，在150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地。
联合利华是世界最大的食品和饮料公司之一；公司的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一；也是全球第二大的洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
全球247，000名员工。
联合利华(Unilever)致力于满足世界各地人们的日常需求。
70多年以来，一直为消费者提供优质的产品和服务，每年投资约65亿美元用于市场营销，投资10亿美元左右用于科研。
拥有许多国际性、地区性和本地性的品牌，其中家乐、多芬、好乐门、立顿、力士、梦龙、奥妙和凡士林等在全球广受欢迎；而其他品牌也成为不同国家消费者的首选。
□联合利华主要产品家庭及个人护理用品：联合利华是全球领先，也是亚洲最大的家庭及个人用品生产商。
拥有众多的国际品牌，包括国际知名的个人护理品牌旁氏、力士、多芬、洁诺和凡士林以及家庭护理品牌奥妙、金纺等。
食品与饮料：联合利华在全球食品与饮料公司中位列前三，同时是全球最大的调味品、冷冻食品和茶叶生产商，拥有家乐、立顿等世界知名品牌。
冰淇淋：和路雪是世界第一的冰淇淋品牌，也是联合利华旗下最大的品牌。
在著名的心型图案的引领下，可爱多、梦龙、百乐宝等众多品牌在全球60多个国家家喻户晓。
此外，联合利华还拥有全美最受欢迎的高档冰淇淋品牌Ben & Jerry’s。
□联合利华与中国1986年，由联合利华与上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成的上海利华有限公司成立，主要生产香皂及液体产品，包括：力士香皂、力士浴露、力士洗发水、力士洗面奶、金纺衣物柔顺剂等。
1990年，由联合利华与上海日化开发公司、上海日化二厂组成的上海旁氏有限公司成立，生产针对中国女性皮肤特点的皮肤护理产品，品牌包括“旁氏”、“凡士林”和“梨”牌。
1993年，由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建的上海联合利华有限公司成立，生产和销售洗涤产品；同年，由联合利华和广东茶叶进出口公司共同合资创建的广东立顿食品有限公司成立，生产“立顿”牌红茶、“茗闲情”牌茶包。
1994年，上海联合利华有限公司开始生产“奥妙”洗衣粉；由联合利华和上海牙膏厂共同投资组建的上海联合利华牙膏有限公司成立，主要生产“中华”、“美加净”、“洁诺”及“皓清”牌牙膏。
同年，由联合利华和群星公司共同创办的合资企业和路雪(中国)有限公司在北京成立，生产和路雪冰激淋，品牌有：梦龙、可爱多、百乐宝等，并于1996年在太仓市建成第二家工厂。
1996年，控股公司联合利华(中国)有限公司成立。
联合利华收购夏士莲公司，并于1997年底，顺利完成将所有生产从新家坡转移到上海进行，生产适应中国女性皮肤的“夏士莲”护肤产品。
1998年，独资的联合利华食品(中国)有限公司在上海成立商。
1999年，联合利华股份有限公司成立，由联合利华与上海轻工控股(集团)公司共同控股，各占77%和23%。
该公司由原上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、联合利华(上海)牙膏有限公司和上海伊丽达有限公司组成，原四家公司成为联合利华股份有限公司的分厂，主要品牌有：夏士莲、旁氏、力士、洁诺、中华、奥妙、凡士林和金纺。
联合利华完成对原14个合资企业的重组，成为三大业务集团，分别是：家庭及个人护理产品业务，包括总部在上海的“联合利华股份有限公司”等分支；专营食品及饮料的“联合利华(中国)食品有限公司”，总部在上海；冰激淋业务，包括“和路雪(中国)有限公司”和“蔓登琳”牌冰激淋，总部在北京。
2000年，联合利华全球第六大科学研究发展中心在上海成立。
该中心主要致力于对护发、护肤、洗涤类、口腔护理产品及产品包装的研究与分析工作。
10月，联合利华全球成功收购美国著名食品公司百仕福，在中国，其下属的合资企业包括：山东华盛食品有限公司(四季宝)，上海百仕福产品服务有限公司(销售)，广州家乐食品有限公司(家乐牌鸡精和汤料)，北京喜临门食品有限公司(好乐门)，上海百仕福食品有限公司(家乐牌沙司)。
(并购企业品牌的优点，获取更为有力的市场地位，不会加剧竞争的强度；迅速进入生产与市场；易于实行多元化经营；获取被兼并企业的资源；资金融通的便利；低价购买目标企业资产2001年11月中国正式加入WT0，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。
跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。
从十几年前宝洁（P&G）等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入，跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WT0后国际市场竞争提供了生动的。
近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
”“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。
”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。
”上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。
那么现在呢？联合利华显然已度过了”磨合期”，找到了中国战略的执行策略。
虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2％，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。
这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。
联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。
今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95％。
同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。
业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。
而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，”夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。
而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。
据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。
二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。
按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。
三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。
为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。
新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。
这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。
今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。
该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。
这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。
研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。
从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。
总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。
同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。