如何合理安排生产计划

如何合理安排生产计划？

想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。

我的见解：

1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购

2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时）

3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换）

4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足

关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！

这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法：

一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。

二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。

第一次来这里，我也发表一下见解。

首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。

2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。

3、对转产效率进行专题改善。可借鉴丰田的SMED模式分内部改善和外部改善来开展，有位朋友已经提到了。

4、对计划排产人员设定两个关键指标：准时交单率和周转天数，通过设定这两个目标考核，很容易激发计划员的潜能，很多事情不用操心了。

5、根据每个订单的交货期、工艺难度进行排产顺序的优化，对每个订单排产的生产提前期要量化，并设立目标值，定期进行总结分析，可以做到不断进步。

总之，满足客户的交货很容易，重点是减少转产成本和降低库存。一定要建立可量化的计划数据分析模型，才能直观地发现生产计划中的不足以便采取措施调整。我今年利用以上方法实践过，结果不仅准时交货率上升了，而且资金周转还下降了30%以上。

计划=订单需求+库存。因此合理的计划在于合理的库存。库存量是调节经济批量、产能、交货期、资金占用的关键要素。通过市场预测（销售计划），运用“延迟技术”，合理安排各序库存，在满足用户交货的前提下，求得最大的经济平衡。

1、做好长、中期的销售预测与生产计划；

2、对于产品进行分类。市场需求旺盛的和一般的、冷门的；

3、按照分类好的产品做好不同数量的库存；

4、深入了解产品加工特性，对工序进行改善，不断的提高机器利用率和合理安排率.