李宁供应链管理以及和安踏供应链比较24页PPT
探路运动鞋企之供应链管理(李宁公司)
探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。
而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。
在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。
李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。
李宁安踏营销案例对比
公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、A TP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力李宁品牌营销策略：一、市场细分：李宁品牌的市场定位为固守中端市场，同时向高端和低端市场做一定的延伸，其次把消费群体划分为15-25岁、26-40岁两个主要消费人群，再以消费形式作为一个变量进行细分。
李宁集团管控模式之一课件
李宁集团人力资源管控的实践
招聘与选拔
培训与发展
绩效管理
薪酬福利
李宁集团注重人才的 引进和培养，通过校 园招聘、社会招聘等 多种渠道选拔优秀人 才，并建立完善的选 拔机制，确保人才的 合理分配和有效利用 。
财务管控的优劣势分析
优势
1
有利于实现企业战略目标
2
提高企业整体管理水平
3
财务管控的优劣势分析
有效防范财务风险
促进企业内部沟通与协作
财务管控的优劣势分析
01
劣势
02
管理成本相对较高
03
04
可能影响局部利益最大化
对财务管理团队要求较高
05
李宁集团管控模式之四：人力资 源管控
人力资源管控的内涵与特点
社会责任担当
李宁集团将积极履行社会责任，关注环保、公益 等领域，以实际行动回馈社会，树立良好企业形 象。
THANKS
感谢观看
业整体竞争力。
李宁集团管控模式的展望
数字化转型
随着科技的不断发展，李宁集团将加快数字化转 型步伐，运用大数据、人工智能等技术手段，提 高企业的运营效率和市场响应速度。
持续创新
集团将坚持创新驱动，不断推出具有市场竞争力 的产品和服务，满足消费者需求，推动企业持续 发展。
国际化战略
为应对全球化趋势，李宁集团将继续推进国际化 战略，拓展海外市场，提升品牌影响力和国际竞 争力。
高效的决策机制
集团内部建立了科学、 高效的决策机制，各级 管理层级权限分明，决 策过程公开透明，有效 提高了企业的决策效率
和执行力。
供应链管理论文,李宁的供应链管理
摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。
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2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”
减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁
公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
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······
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可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体 育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体 育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的 发展策略有机地融为了一个整体。
经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING）， 还拥有乐途品牌、 AIGLE品牌、 Z-DO品牌。此外，李宁公司控股上海红 双喜、全资收购凯胜体育。
2004年6月在香港上市，业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到 83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李 宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中 亚、欧洲等地区拥有多家销售网点,雇员6000余人。
“运动之美世界共享” “Make The Change”
1.5 体育营销
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2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；
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2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，使
李宁及李宁篮球品类受到空前关注；同年9月，借势推出专业篮球鞋
FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；
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2.2.3 储运的整合
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2.2.4物流系统的改进
• 2.3 经销商
安踏与李宁的品牌策略对比
自2022 年北京奥运会和2022 年广州亚运会成功举办以来，我国的体育用品格业迎来了发展的新契机，从当前的现实情况来看，我国已经成为了世界体育用品的创造中心，全世界约有65%以上的体育用品是在中国生产的，其中运动鞋占有的比例超过70%，乒乓球占有比例超过80%，，其他的体育用品也占到世界生产总量的70%到80%左右，中国的体育用品生产及销售工作在世界范围内产生了十分深刻的影响，然而我国不仅仅只是体育用品的生产大国，也是体育用品的消费大国。
但是事实证明，虽然我国的体育用品生产数量在急剧的提升，但是中国的体育用品品牌着实令人耽忧，像中国这样一个世界性的大国居然没有一些拿得出手的世界品牌，这着实让人感到遗憾，李宁作为中国体育用品界的第一大品牌，在体育用品格业占有着举足轻重的地位，而作为中国体育用品的第二大品牌的安踏，成为中国运动鞋销量第一的体育用品品牌。
这两个体育用品品牌的建设对于其自身市场营销活动的开展有着十分重要作用，因此，本文将结合安踏与李宁的品牌策略，来进行研究通过双方品牌策略的对照找到其品牌策略中所存在的异同，并且提出提升其品牌策略的措施。
一、绪论1.选题背景从当前的现实情况来看，中国的体育用品市场相对的发展比较良好，近年来伴有着人们对于运动生活健康生活理念的追求，体育用品在中国有几大的消费者市场，中国营销学会2022 年调查统计报告来看中国的体育用品消费市场每年以30%摆布的高增长率持续增长，截止到2022 年底，整个体育用品市场的资金规模高达6.28 亿元。
其市场前景十分广阔。
但是不可否认的是在这样的条件下中国的运动品牌，在整个国际市场上的影响力并非很大，国外的一些知名的运动品牌比如彪马、阿迪达斯、耐克在中国仍占有一定的比例。
有不少消费者群体十分的喜欢这些品牌，反而对中国国有的一些运动品牌并不是十分的喜欢，这些国外的品牌在中国的体育用品市场上也占有极大的份额。
因此如何提高中国体育运动品牌的市场影响力，构建起更加受消费者青睐的体育用品品牌成为当前学者研究的重点方向所在，因此本文将结合市场营销基本理论来对照安踏和李宁的品牌策略，研究其品牌策略建设和推广过程之中所存在的问题，并且提出品牌策略，提升的相应对策。
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
李宁供应链
李宁供应链1 公司简介1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2011年, 李宁订单数量持续下滑，被曝有毒门水污染产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。
李宁体育用品有限公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。
不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
2供应链组成环节供应商——生产商——李宁分销中心——经销商——分销商——顾客3 供应链中包含的企业供应商：福力德(1)成品鞋的广东佛山力天鞋业公司；（2）厦福立鞋业有限公司；（3）怡德公司鞋底)湖北动能体育用品有限公司（1）顺德永达制衣有限公司；（2）顺德勤顺针织企业有限公司；（3） KEE拉链公司；（4）面料提供商上海冠太泓，合资成立湖北动能)经销商：晋江百世人鞋业有限公司万进华(个体经营)明跃贸易公司中国环球鞋业有限公司湖北腾跃鹏翔体育用品责任有限公司都匀市文峰体育用品商场其他129个经销商及超过2000个分销商4 各企业目标李宁：进入世界排名前5位体育制造商之列福力德: 秉承“敬业，专业，务实，创造”的企业精神，不断提高公司的经营管水平，立志成为国内最优秀、规模最大的品牌运动鞋供应商湖北动能: 秉承“质量第一，信誉至上”的企业精神，立志成为国内最优秀，规模最大的品牌运动服装供应商。