集团人事制度改革方案

集团人事制度改革方案第一部分现行人事管理状况分析现XX集团有限公司（以下简称“公司”）人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制。

公司人事管理部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划。

虽有培训制度，但没有建立符合企业实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。

第二部分人事制度改革方案一、设计职务系列1、重新设计的职务系列，建议改制为：管理人员职务系列共设五个层次，7个级别。

依次为第一个层次：总裁、总监、子公司或分公司总经理；第二个层次：公司职能部门经理或部长、子公司或分公司副总经理；第三个层次：公司职能部门主管、子公司或分公司职能部门经理或部长、子公司或分公司作业长；第四个层次：公司职能部门主办、子公司或分公司职能部门主管、子公司或分公司工长；第五个层次：公司职能部门管理职员，共计7个级别。

2、公司职务资格系列设计，参见图表一。

二、设计原则1、副总经理以下实行单职制，不设副职。

2、组织结构扁平化。

3、根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。

三、建立职务资格制度1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据。

不再与学历，职称挂钩，而由人力资源部门的人事主管设计及实施管理。

2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评仍由人事主管根据公司实际修改完善。

3、各岗位的职务描述，贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍由人事主管进行整合并平衡后，由主管领导批准执行。

4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。

职务明细表，参见图表二。

职务明细表四、核心层与协作层分离公司向全员白领化发展，工长、主办以上人员基本是白领。

逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系。

今后再用工的形式是：凡有协作关系单位能承担的业务，全部委托协作单位按合同关系运作。

凡需进入公司的协作层人员均划给生产协力公司统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由生产协力公司负责，按合同管理。

凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。

五、实行竞聘上岗机制实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。

经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。

按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。

·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。

·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。

·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。

·建立符合具有本企业特点的人力资源开发的培训模型。

1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。

核心层要逐步建立“长期合同关系”。

（2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准。

①以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置；②明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；③实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。

（3）经理以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在激烈的市场竞争中取胜。

（4）建立竞聘机制是由市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。

就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。

2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势（1）选人的渠道变得宽了各公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司内部经营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数”。

（2）改变了选、聘双方的关系公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。

（3）经营者的主动性大大增强：任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。

公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。

故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。

（4）经营者的压力增大：任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大，自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。

对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。

（5）职工的认同度增强：任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，职工才会认同。

公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。

3、竞聘上岗的三种形式（1）职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格的人员中竞聘，如没有具有资格的人可公开竞聘。

（2）取消任命制，全部通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。

（3）推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会考核现职人员，确有失误或无力实现部门目标，可批准予以重新竞聘。

4、竞聘上岗的操作方法（1）组织竞聘考核委员会，由总裁及外部专家5-6人组成。

（2）各有关部门选5-10名职工代表参加。

（3）竞聘者提出述职报告，包括对本部门的认识、问题与对策，任职的承诺，及对主管部门的条件要求。

特别是负有盈利责任的经营者要明确利润目标及风险机制，一般三年不换。

要有三年的目标预测，避免短期行为。

（4）职工代表打信任分，每位选一名信任者，只作决策参考。

（5）考评委员根据述职报告及答疑的问题打分，满分100分。

（6）对参加竞聘者全部评分后，由公司领导决定聘用。

5、任职者的考核（1）公司在全面预算的基础上实行目标管理，将目标分解到各部门以目标作为考核的重要业绩依据。

（2）实行一级考一级的方式每季度、半年，年终由部门领导提出对部下的考核报告，并提议嘉奖名单，可提升工资或奖励。

（3）部门领导每年一次述职，说明本部门的业绩及目标完成情况，述职考核不合格者可重新竞聘，下岗后自谋职业。

6、资格与能力评定的标准（1）工作经历，根据其工作经历分析其基本能力。

（2）工作成果，根据其工作经历中所取得的成果分析其创新能力。

（3）工作能力，根据其专业技术水平、组织领导水平、解决问题能力，分析评定实际能力。

7、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力各公司要在激烈的市场环境中创造人才优势，留住人才，必须用市场化的原则来改革现有的分配制度。

（1）按“贡”字来决定工资：在工资管理方面，明确工资的性质：工资是投入，不是福利。

工资待遇的高低，主要看贡献，以达到对内公平合理，对外保证竞争，激励人才上进的目的。

（2）公司人才薪金确定的基本方法：应为了体现人才资本的价值，保证在市场上对人才的竞争力，必须制订有吸引人才的薪金政策。

同时，员工薪金作为公司的成本支出，又要考虑公司的承受能力。

具体方案参见“分配制度改革设计方案”（3）对项目开发、销售等特殊人才，要采取特殊办法：只要这个人才进入公司后给公司增加收益，且收益大于其工资的收入，就要大胆的给予其高薪水。

所以薪金体系的设置，既要与岗位管理体系相一致，也要有相当大的弹性要有较大的激励作用。

具体方案参见“分配制度改革方案设计”六、建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案1、指导方针在选拔、任用上：形成“公开竞争、择优征用，组织配置与市场配置相结合”的选人、用人机制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相统一的企业经营管理模式，在考核评价上：建立“利润目标量化、方法易行”的科学考核体系，形成注重效益、客观公正自我评价的量化考核评价机制；在激励约束上：形成风险机制，内外制衡的激励与约束机制。

2、竞聘机制的原则坚持“公司内部经营者竞聘机制”的公开、平等、竞争、择优的原则。

坚持总裁管理主要经营者的原则。

3、服务的范围服务所涉及的范围是：指公司及下属子公司或分公司在人事变动；新一轮改革或人事新增如成立新部门时相应的部门经理；各职能部门岗位的增加和调整。

上述岗位所需的经营者来源可依市场发展态势而定：初期阶段主要以内部现有的管理人员为主，公司中能力好、潜力佳、表现突出的人才属考虑范围之内；待市场发展较为成熟以后，经营管理者来源可以扩大到部门外部，采取向社会上招聘人才的形式。

4、职能公司“内部经营管理者竞聘机制”的职能主要包括：人才信息指导和储备，人才资源测评和认定，人才的推荐和交流，人才的培养和晋升等。

市场将通过各种渠道建立和发展“经营管理人才信息网络”，及时准确地储存、分析、传递人才供求信息，为部门和经营管理者之间架桥、铺路、牵线，做到挖掘潜才，盘活总量，优化配置，具体如下：（1）指导和储备：建立公司的“人才库”，形成人才信息网络，随时提供人才供需信息的服务。

（2）测评和认定：建立科学的测试评估体系，通过科学的测评手段，对公司的经营人才的品德、知识、能力、资历、绩效、潜力等予以评估，为客观公正地认定经营管理者，提供科学的参考依据。

（3）推荐和交流：按照公司及下属子公司或分公司经营管理者的任职条件和资格要求及经营管理者的岗位需求，为“公司选择人才”和“人才选择公司”提供服务。

公司选拔经营管理者的推荐工作，由专家委员会（内部专家及外部专家）及人力资源部门从符合条件的人选中提出名单，然后由公司有关领导或部门研究确定人选。

（4）培养和升级：根据公司发展情况和经营管理者供需预测，依托各类培训机构，多渠道、多形式地开展经营管理者人才的适应性培训和提高性培训，采用职务资格制的方式。

通过培训，取得上一级资格，具有充实到高一层次的机会，以满足公司对经营管理者的不断需求。

5、运行框架公司的“内部经营者竞聘机制”的管理框架由三个层次构成：第一层次为：专家委员会；第二层次为：公司经营管理者任职资格评审委员会；第三层次为：人力资源部门。