战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
1+5计划的理解
1+5计划的理解（原创版）目录1.1+5 计划的概述2.1+5 计划的主要内容3.1+5 计划的实施效果4.1+5 计划的未来展望正文1+5 计划是我国在新时代背景下提出的一项重要发展战略，旨在通过加强科技创新，推动经济社会发展。
下面我们将从 1+5 计划的概述、主要内容、实施效果和未来展望四个方面来详细了解这一战略。
一、1+5 计划的概述1+5 计划，即一个核心战略和五个支撑战略。
核心战略是创新驱动发展战略，五个支撑战略分别为：人才强国战略、知识产权战略、技术创新战略、信息化战略和绿色发展战略。
这一战略体系旨在发挥科技创新在国家发展中的核心引领作用，推动我国经济社会发展实现高质量、可持续、全面和协调。
二、1+5 计划的主要内容1.创新驱动发展战略：以科技创新为核心，加强基础研究和应用研究，推动产业结构优化升级，提高经济发展质量和效益。
2.人才强国战略：培养和引进高层次人才，激发人才创新创业活力，为国家发展提供强大的人才支持。
3.知识产权战略：加强知识产权保护和运用，提高知识产权创造、运用、保护和管理水平，促进科技创新和经济发展。
4.技术创新战略：强化企业技术创新主体地位，加强产业技术创新体系建设，推动科技成果转化和应用，提高国家科技创新能力。
5.信息化战略：加快信息化建设，推动信息技术与经济社会各领域深度融合，提高国家信息化水平。
6.绿色发展战略：加强资源环境保护和生态建设，推动绿色低碳循环发展，实现经济社会发展与生态环境保护相协调。
三、1+5 计划的实施效果自 1+5 计划实施以来，我国在科技创新方面取得了显著成果。
全球创新指数排名逐年上升，科技成果转化能力不断提高，高新技术产业快速发展，知识产权保护和运用水平明显提升，绿色发展理念日益深入人心。
这些成果为我国经济社会持续健康发展提供了有力支撑。
四、1+5 计划的未来展望面对新的发展形势和挑战，1+5 计划将继续发挥科技创新的引领作用，推动我国经济社会发展实现新突破。
战略管理五力模型分析
进入新世纪以来，全国各行业都得到了高速发展，耐火材料行业在高温工业高速发展的拉动和耐材行业各企业共同努力下，也得到了快速发展。
全国耐火原材料产量从2000年的1000多万吨，到现在的每年6000多万吨，2012年耐火材料产量2818万吨，约占世界耐材产量的65%以上。
近年来，耐火材料出口量200万吨左右，2012年出口量203.97万吨。
到目前为止，已成为名符其实的耐火材料生产和出口大国，而耐火材料进口量只占国内耐材需求量的0.1%左右，足以说明我国耐火材料产品无论是数量、品种还是质量等方面，基本能够满足国内高温工业生产和技术发展的需要，取得了很大成就。
但是，10年来，在快速发展的过程中，也存在一些问题，有些教训是深刻的。
一是产能过剩问题。
2012年产能利用率仅在70%左右。
最明显的表现主要是两个方面。
一是行业内企业间无序竞争，竞相杀价；二是下游行业持续压低采购价格，无端拖欠货款。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析模型属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
中国企业集团公司管控面临的十大问题
中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
[战略布局的四个全面]关于四个全面战略布局与五大发展理念
![[战略布局的四个全面]关于四个全面战略布局与五大发展理念](https://img.taocdn.com/s3/m/bbd6f720492fb4daa58da0116c175f0e7cd119de.png)
[战略布局的四个全面]关于四个全面战略布局与五大发展理念从“四个全面”到“五大发展理念”中国特色社会主义发展的内在逻辑决定了全面的战略思维和综合的发展理念的形成和发展，关于四个全面战略布局与五大发展理念。
“四个全面”战略布局是对中国实践、中国经验的高度总结和概括;“五大发展理念”是对中国社会发展进一步的反思和全方位的阐释。
这些思想或观点构成了中国理论的重要元素，既反映了社会实践发展的深层逻辑，又蕴含了古今中外的哲学智慧，并带有鲜明中国话语特色。
新时代呼唤全面的战略思维和综合的发展理念。
当代中国社会发展进入一个新的阶段，全面建成小康社会已进入关键时期，社会发展呈现出经济新常态、政治新生态、文化新样态等特征，社会实践的丰富性、整体性、复杂性，对马克思主义理论发展特别是中国特色社会主义理论发展提出了新的时代课题和创新发展要求，现实比以往更需要用整体性思维破解发展难题，更需要用全面的发展思维分析和对待现代化进程中的各种错综复杂的矛盾关系。
“四个全面”战略布局和“五大发展理念”正是对当代中国社会发展问题和经验的全面反思、总结，是对马克思主义辩证法思想的具体运用，是对中国特色社会主义理论关于社会全面进步思想的进一步展开和深化。
如果说“四个全面”战略布局确立了新形势下党和国家各项工作的战略目标和战略举措，那么“五大发展理念”则为顺利推进“四个全面”战略布局提供了具体发展思路和方向。
“五大发展理念”立足国家整体利益、根本利益、长远利益，以重大问题为导向，聚焦突出问题和明显短板，回应群众的强烈诉求和热切期盼，体现了党和国家战略意图的基本理念，是我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，是对我国发展规律的新认识。
“五大发展理念”的重大意义在于能够指导我们“破解发展难题、增强发展动力、厚植发展优势”。
“四个全面”战略布局和“五大发展理念”是对当代中国社会发展规律和实践逻辑的新阐释，是对中国特色社会主义发展理念的新发展，二者是内在统一的。
集团大力支持的事项和急需解决的问题
集团大力支持的事项和急需解决的问题集团化企业管控体系构建的五大核心问题中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。
如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。
一、为什么要构建集团化管理体系？集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。
二、以什么为主线贯穿集团化管理？集团战略是方向、是目标。
明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。
集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。
三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。
集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择的作用。
若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。
四、集团化管理组织如何有效发挥作用？对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。
在集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。
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战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。
一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。
而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。
经营性战略通常就是指规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指规划中的“规划”部分。
支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、、市场营销等重要职能的战略规划。
其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。
这里需要指出的是在进行规划设计时，通常都要考虑到组织结构和之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
战略规划的十大陷阱：（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。
（2）高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。
（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。
（4）没有适度参与主要员工的规划过程。
（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。
（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。
（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。
（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。
（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。
（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。
2、经营计划体系――战略管理的实施平台集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。
因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。
第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。
第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。
第四，由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。
因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。
经营计划体系的基本构成：（1）战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。
的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。
因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。
（2）建立正式的战略规划管理体系。
集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。
从战略发展的谋划到战略规划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略规划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。
3、预算控制体系――战略管理的控制平台预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。
预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个部分。
二、五大支撑1、体系系统组成是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。
（1）绩效计划是流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行的基础。
（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。
考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。
经过这四个环节，就形成了一个循环，构成了系统。
公司发展战略竞争营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡KPI体系行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍运用影响员工行为确定经营方向2、与内部控制体系在与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。
3、业务管理体系“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。
它可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。
这一体系有两大功能：（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
4、竞争情报体系竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。
开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。
竞争情报体系的三大职能：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。
这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。
第二，建立关键情报课题制度。
高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。
情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。
第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。
战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。
要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。
分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：（1）竞争情报收集子系统，根据CIO 确立的情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料的保管及定期归档工作；（2）竞争情报分析子系统，应用信息分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品；（3）竞争情报服务子系统，以各种适当的方式提供竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层和其他用户提供快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。