上市公司如何谋划战略管理体系
上市公司的战略规划
上市公司的战略规划上市公司的战略规划是指公司管理层根据公司的长期发展目标和环境变化情况，制定和执行一系列战略计划来指导公司的发展和运营。
战略规划旨在确保公司能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势，并实现可持续的增长和利润。
第一部分公司愿景和使命上市公司的战略规划的第一步是明确公司的愿景和使命。
公司愿景是描述公司期望未来成为什么样子的的愿景，使命是明确公司为实现这一愿景所需做的事情。
公司愿景和使命的明确有助于为战略规划建立明确的目标和方向。
第二部分环境分析公司进行环境分析是为了了解公司所处的宏观经济环境、行业竞争环境和公司内部环境等因素对公司发展的影响。
这包括对市场规模、增长趋势、市场竞争、消费者需求、技术发展等进行全面深入的调研和分析。
通过环境分析，公司可以更好地把握机遇和挑战，为战略规划提供基础数据和决策依据。
第三部分制定战略目标在明确公司的愿景和使命以及了解了环境情况后，公司可以制定战略目标。
战略目标是指公司在一定时期内希望实现的具体目标和成绩。
战略目标应该具备可测量性和可实现性，并与公司的愿景和使命相一致。
例如，公司可以制定市场份额增长、销售额增长、利润增长等具体的目标。
第四部分制定战略计划在制定战略目标之后，公司需要制定具体的战略计划来实现这些目标。
战略计划是指通过确定关键的决策和行动步骤来指导公司在市场中取得竞争优势的路线图。
战略计划需要考虑市场定位、产品开发、渠道选择、市场推广、人才培养等方面，并与战略目标相一致。
第五部分实施和监控实施战略计划是战略规划的重要一环。
公司应该制定明确的实施计划，并明确责任人和时间节点。
在实施过程中，公司需要及时进行监控和调整，以确保战略规划的实施情况与预期目标保持一致。
同时，公司还应该定期评估和激励战略执行团队，以确保他们能够全力以赴地推动战略目标的实现。
第六部分战略评估和调整战略评估和调整是持续进行的过程。
公司应该定期对战略规划的执行结果进行评估，并根据市场环境和内部情况的变化进行相应的调整。
公司战略管理流程
公司战略管理流程第一步：环境分析环境分析是战略管理的第一步，它涉及对外部和内部环境的全面分析。
在外部环境分析中，公司需要评估市场竞争情况、行业趋势、政府政策和经济形势等因素。
在内部环境分析中，公司需要评估自身的资源、能力和竞争优势。
通过环境分析，公司可以了解到自身所处的环境中的机会和威胁，以及如何利用自身的优势应对这些环境因素。
第二步：制定战略在了解了外部和内部环境后，公司需要制定战略来实现其目标。
战略制定应该是一个全面的过程，包括确定组织的使命和愿景、制定长期和短期目标以及选择适当的战略方向。
战略方向可以包括市场扩张、产品创新、成本领先、合作伙伴关系等。
制定战略需要考虑到公司的资源和能力，以确保战略的可行性。
第三步：实施战略战略制定完毕后，公司需要将战略落实到具体的行动中。
实施战略涉及到组织结构、资源分配、流程设计和人员培训等方面。
公司需要确定合适的组织架构来支持战略的实施，将资源分配到不同的业务部门或项目中。
同时，公司还需要改进内部流程以提高效率，并为员工提供培训和发展机会，以确保他们能够适应新战略的要求。
第四步：评估战略战略的有效性需要经过持续的评估和监控。
公司可以通过制定关键绩效指标（KPIs）来衡量战略目标的实现情况。
KPIs可以包括市场份额、销售额增长、利润率等。
通过对KPIs的监测和分析，公司可以了解到战略是否取得了预期的效果，并及时进行调整和修正。
评估战略也包括对外部环境的监测，以及对竞争对手和行业趋势的及时反应。
总结：公司战略管理是一个连续的循环流程，涉及环境分析、战略制定、实施战略和评估战略。
通过这个流程，公司可以全面了解外部和内部环境，制定适合自身的战略，将战略落实到行动中，并通过评估和监控来不断完善战略。
一个有效的战略管理流程可以帮助公司保持竞争优势，应对变化的环境，并实现长期的可持续发展。
研判准确、谋划科学、执行到位的战略闭环管理体系
战略闭环管理体系是一种高效、科学的管理模式，它强调在战略制定、执行和评估的整个过程中，要进行全面、系统、科学的研判和谋划，以确保战略的准确性和科学性，并保证战略的有效执行和到位。
以下是构建战略闭环管理体系的关键步骤：战略制定：在制定战略时，需要进行全面的内外部环境分析，包括对市场、竞争者、技术趋势、客户需求等方面的深入了解。
此外，还需要对公司的资源、能力和局限性有清晰的认识。
这种研判过程可以借助SWOT分析、PEST分析等工具进行。
制定战略目标：基于环境分析和公司实际情况，制定具体的战略目标。
这些目标应该明确、具体、可衡量，并且与公司的愿景和使命保持一致。
制定战略计划：为实现这些目标，需要制定详细的战略计划。
这些计划应包括具体的行动步骤、时间表、资源需求等。
在这个过程中，需要对各种可能的风险进行预测，并制定应对策略。
执行战略计划：在计划通过后，需要确保所有相关人员都了解并接受这个计划，然后开始执行。
在执行过程中，需要时刻关注计划的进展情况，及时调整和优化。
监控与评估：对战略计划的执行情况进行持续的监控和评估，确保所有行动都符合计划的方向和时间表。
同时，定期对战略的有效性进行评估，如果发现存在偏差，需要及时进行调整。
反馈与改进：在评估过程中，如果发现存在问题或新的机会，需要及时反馈给决策者，以便对战略进行调整和改进。
这种反馈和改进的循环过程是战略闭环管理体系的核心。
制定新的战略：根据反馈和改进的结果，决策者需要定期更新或重新制定战略。
这标志着战略闭环管理体系的一个完整周期。
构建一个研判准确、谋划科学、执行到位的战略闭环管理体系需要公司全体员工的参与和支持。
这不仅需要高层管理者的领导和推动，也需要各个层级的员工积极参与到战略的制定和执行过程中来。
只有这样，才能确保公司的战略能够适应不断变化的市场环境，实现持续的成功。
如何设计高效的企业战略执行体系
如何设计高效的企业战略执行体系企业战略是企业发展的方向和目标，而战略执行则是实现战略的关键环节。
在现实中，许多企业制定了优秀的战略方案，但却无法在执行过程中取得理想的效果。
因此，设计高效的企业战略执行体系成为了企业成功的关键之一。
本文将探讨如何设计高效的企业战略执行体系。
1. 建立有效的战略规划机制首先，企业需要建立一个有效的战略规划机制，以确保战略方案的制定具有可行性和可操作性。
这包括确定环境因素、制定明确的目标和行动计划、进行资源调配和责任分配等步骤。
企业战略规划机制需要确保决策的准确度、快速性和可追溯性，同时需要有一套正式的评估和修正机制，以调整战略方案。
2. 建立科学的绩效激励机制执行战略需要全员参与，因此，企业需要建立科学的绩效激励机制，以调动全体员工的积极性和创造力。
这包括确立奖惩措施、设定有效的考核指标、建立激励机制和完善绩效测评体系等步骤。
企业需要不断调整和完善激励机制，以保持其与变化的战略目标相匹配。
3. 建立有效的沟通和协作机制有效的沟通和协作是企业战略执行中的重要组成部分。
企业需建立一个顺畅的沟通机制，确保战略目标、行动计划和绩效要求能够被传达给所有相关人员。
此外，企业也需要建立一套有效的协作机制，以确保不同部门之间的信息和资源的有效共享和协调。
4. 强化组织文化建设组织文化对企业战略执行具有重要的影响。
强化组织文化建设，有助于提升员工参与企业战略执行的积极性，并确保公司文化能够与企业战略保持一致。
建立健康、积极的企业文化，可以加强团队凝聚力，提高员工的满意度和忠诚度，从而为企业战略执行提供更好的保障。
5. 借助科技手段提高战略执行效率在当前数字化时代，企业可以借助某些科技手段来提高战略执行效率和质量。
例如，可以利用物联网技术、数据分析和人工智能等技术，实现对业务的自动化、智能化和高效化。
这些技术的应用可以提高企业战略执行的准确性、快速性和精细化程度，有效提升企业的竞争力。
企业战略管理制度
企业战略管理制度企业战略管理制度是指企业为了实现长期发展目标，制定并实施的一系列战略管理措施和规定。
它是企业成功的重要保障，对于指导企业的战略决策、资源配置和组织管理具有重要意义。
本文将从战略制定、战略实施和战略评估三个方面，探讨企业战略管理制度的重要性和运作机制。
一、战略制定企业战略制定是企业战略管理制度的核心环节，它决定了企业的方向和目标。
在制定战略时，企业需要充分考虑内外部环境的变化和趋势，明确企业的核心竞争力和差异化战略。
同时，还需要与企业的愿景、使命和价值观相一致，确保战略的可行性和可持续性。
战略制定需要全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁，制定出具体、可操作的战略目标和计划。
此外，还需要明确战略的责任人和执行机构，确保战略的顺利实施。
二、战略实施战略实施是企业战略管理制度的关键环节，它决定了战略的有效性和实际效果。
在战略实施过程中，企业需要制定详细的实施计划和时间表，明确各项任务的责任人和完成时间。
同时，还需要建立有效的组织架构和工作流程，确保战略的顺利实施和协同配合。
在实施过程中，企业需要及时调整和优化战略，根据市场和竞争的变化进行灵活应对。
此外，还需要建立有效的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动战略的落地和实施。
三、战略评估战略评估是企业战略管理制度的重要环节，它用于评估战略的有效性和实施效果。
在战略评估过程中，企业需要建立科学的评估指标和方法，对战略目标和计划进行定量和定性的评估。
同时，还需要进行战略绩效的监控和分析，及时发现问题和风险，采取相应的调整和改进措施。
战略评估还需要与企业的绩效管理和风险管理相结合，形成有机的管理体系。
通过战略评估，企业可以不断优化战略，提高企业的竞争力和创造力。
综上所述，企业战略管理制度是企业成功的重要保障，它涉及战略制定、战略实施和战略评估三个方面。
在制定战略时，企业需要充分考虑内外部环境的变化和趋势，明确企业的核心竞争力和差异化战略。
上市公司的战略布局与业务拓展模式
上市公司的战略布局与业务拓展模式引言上市公司作为一种特殊的企业形式，受到着资本市场的监管和投资者的关注。
为了保持竞争力和实现持续盈利，上市公司需要进行战略布局和业务拓展。
本文将探讨上市公司的战略布局和业务拓展模式，并对其特点和挑战进行分析。
1. 战略布局上市公司在面对激烈的市场竞争时，需要进行有效的战略布局，以保持竞争优势和实现长期发展。
战略布局包括以下几个方面：1.1 公司愿景和使命上市公司的战略布局应该围绕公司的愿景和使命展开。
公司的愿景是对未来的愿景和目标的描述，而使命是公司为实现愿景所追求的行动和目标。
战略布局应该与公司的愿景和使命相一致，以确保公司的长期发展和可持续竞争优势。
1.2 行业分析战略布局还需要对所在行业进行全面的分析。
这包括分析行业的竞争格局、市场需求和趋势、供应链和价值链等。
通过深入了解行业情况，公司可以更好地确定自己的定位和发展方向。
1.3 产品和市场定位上市公司的战略布局还需要对产品和市场进行定位。
产品定位是指确定产品的特点、定价和目标客户群体，市场定位是指确定目标市场和市场营销策略。
通过明确产品和市场定位，公司可以更好地满足客户需求并实现市场份额的增长。
1.4 组织结构和资源配置战略布局还应考虑公司的组织结构和资源配置。
合理的组织结构可以提高工作效率和决策效果，而适当的资源配置可以确保公司在战略布局中有足够的资金和人力支持。
2. 业务拓展模式为了实现战略布局，上市公司需要通过业务拓展来探索新的增长点和盈利模式。
下面将介绍几种常见的业务拓展模式：2.1 垂直整合垂直整合是指公司在供应链中不同环节进行整合，以控制成本、提高效率和实现价值创造。
垂直整合可以包括向上整合和向下整合。
向上整合是指公司收购或合并供应商，向下整合是指公司收购或合并分销商或零售商。
垂直整合可以大大提高公司的市场竞争力和利润率。
2.2 横向扩张横向扩张是指公司在同一行业的不同领域进行扩张，以增加市场份额和实现多元化发展。
企业战略的战略目标体系
企业战略的战略目标体系
企业战略的战略目标体系是指企业根据自身的发展状况、市场环境、竞争态势等因素，制定的一系列战略目标。
这些目标涵盖了企业发展的各个方面，形成一个完整的体系。
以下是一个示例：
1. 市场拓展：扩大市场份额，提高品牌知名度，增加客户数量等。
2. 财务绩效：实现销售额和利润的增长，提高股东回报等。
3. 创新发展：开发新产品或服务，改进现有产品或服务，提高技术水平等。
4. 组织优化：提高组织效率，优化管理流程，加强团队建设等。
5. 社会责任：关注环保、公益事业，积极参与社会活动等。
在构建战略目标体系时，企业应充分考虑自身的实际情况，合理设定各目标的优先级和权重，并制定具体的实施计划和措施。
同时，要关注内外部环境的变化，及时调整和优化战略目标体系，以确保企业的可持续发展。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
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上市公司如何谋划战略管理体系?上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对产业与资本两个市场，必须建立起产融互动的战略思维并谋划起完善的战略管理体系。
在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。
上市公司的经营与管理需要统筹兼顾面对两个市场，即资本市场与产品市场。
产品市场经营思维下，上市公司需要关注成本、利润，追求企业内部的供研产销高效协同与管理改进，从而释放组织效率，实现经营效益；资本市场经营思维下，上市公司需要关注产融互动与市值管理，并在做好产品经营的前提下运用系统的战略思维与资本运作实现产业与资本的良性循环，上市公司与资本市场的良性互动。
而如何将产品经营与资本经营有机的结合在一起，是很多上市公司目前面临着战略课题。
上市公司的战略管理体系建设需立足产业统筹资本与产品两个市场，确立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。
任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免受到资本市场上预期管理的影响。
我们认为，资本市场上的预期管理分为行为预期与结果预期两个层面。
因为缺乏独特的战略价值主张或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为沙漠之花的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。
01为什么很多上市公司正在或已经沦为沙漠之花资本市场有一个被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。
资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。
但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。
他们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。
概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因：1、战略缺位，没有独特的价值主张与实施规划；2、基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力；3、缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注；4、盲目追逐热点，严重透支资本市场的信任；未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。
02上市公司需要一个资本市场能够看懂的战略规划任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，其中最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。
非上市公司通过战略研究、战略设计与战略规划三部曲主要期望达成以下目的：1、通过研判市场、政策与技术趋势，确定公司发展方向与目标；2、确立战略定位并设计合理商业模式，打造核心竞争力；3、以战略为牵引，最大限度统一组织管理的认识，凝聚共识；4、切实规划公司战略发展的实施路径，系统安排策略与节奏。
一般而言，非上市公司的战略规划多仅对组织内部通报，而少有对外披露，其主要目的是通过系统战略规划安排，满足市场需求，区隔竞争对手，构建相对竞争优势，实现商业成功。
而资本市场主要是预期管理，资本关注一家上市公司的首要因素是战略管理能力。
所以，上市公司应在对组织内部贯彻的基础上，向资本市场清晰、明确的传递价值主张。
只有让资本市场看清自身战略定位、商业模式以及发展规划，上市公司才有可能获得资本市场关注并实现市值规模的提升。
概言之，上市公司需要向资本市场清晰传递自身战略定位，表明这是一家什么样的公司；其次，上市公司需要讲清楚自身商业模式，即公司是如何构建发展模式与管理模式并实现运营绩效的；第三，上市公司需要给资本市场一个相对明确的发展规划，以主动管理资本市场对公司价值实现的预期；最后，上市公司需要根据信息披露的原则和要求，在实施战略规划进程中对采取的实施策略或手段进行真实、准确、及时的披露，以回应资本市场的关切。
上市公司作为公众公司，不仅需要产品运营、产业经营，更需要资本经营，而资本经营的基础在于对上市公司完成战略系统设计。
所以，上市公司在传统的战略管理基础之上，还应切实重视资本战略管理。
每一家上市公司都需要向资本市场积极主动传递战略价值主张，争取获得资本市场的认可与回应，避免沦为沙漠之花。
03上市公司应有一个资本市场愿意接受的战略规划资本市场关注上市公司未来价值实现的预期，所以会出现热点频发与板块轮动等现象，但是成熟的上市公司不应简单粗暴地去追逐市场热点，偏离现有战略定位或频繁调整战略定位，去透支资本市场的信任。
固然这样的上市公司会赶上一轮一轮的市场热点，但却很难赢得长期价值投资者的认可，市值规模的大起大落也将是常态。
倘若在追逐市场热点的过程中，不能严格遵纪守法从而触犯内幕交易、操纵股价而受到监管部门处罚也是不无可能。
所以，任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。
战略没有对错之分，但有高下之别。
相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。
只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场所认可、所接受。
04上市公司战略管理体系建设设应关注的要素上市公司的战略管理体系建设应立足公司外部发展机遇以及内部资源能力评估两个层面开展工作。
为便于一体化形成直观的比照效果，建议按照以下八个细分维度依次梳理，并将实际情况纳入到每一个细分维度进行对比，从而可以发现更好的发展机遇、业务或市场的选择，或者运营效率提高的方向。
1业务/市场版图：切分、厘清、研究目标细分业务/市场，重点在于业务/市场规模、成长性（趋势）、盈利性。
2价值链/需求链：明晰价值链环节中业务活动价值增值的流动，重点在于寻找和占据真正创造较高价值的业务活动环节。
3产/行业生命周期：明确各目标细分业务/市场之间的发展组合，重点在于发展节奏和业绩曲线。
4技术谱系：研明确标细分市场/业务涉及的技术应用及驱动，重点在于技术发展趋势、技术经济性、技术集成性、技术拓展性。
5竞争格局：梳理市场中国内、外主要竞争对手的发展模式与方向，重点在于分析各家的战略定位、商业模式、运营效率、市场份额与市场侧重。
6运营模式：明确各目标细分业务/市场的运营获利方式，重点在于盈利来源、盈利性比较、盈利点选择组合。
7监管政策：明确政策影响度，重点在于政府层面、行业层面以及其他对产行业产生直接影响的政策活动。
8资本市场：明确资本市场的认知与偏好，重点在于资本获取和资本运作，可以从资本市场周期、4R关系、主题管理；公司价值挖掘、价值改进、价值描述与价值传播等方面进行分析，并结合行业、板块、主题三个维度对公司K线走势的核心技术指标（量、价、换手率、走势）、股本规模、股东结构、公积金和未分配利润水平等方面，进行系统地对比分析。
上市公司的战略管理体系建设通过把握市场需求、竞争趋势、模式创新三个角度，最终厘清出可能选择的差异化战略定位、细分市场选择、相关利益主体的合作模式、以及构建竞争优势的侧重方向。
05上市公司战略管理体系的核心要点任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维，努力构建符合产业关键成功要素的核心竞争能力，向资本市场清晰传递自身战略定位，围绕战略定位设计好合理的发展模式与管理模式并实现运营绩效，最终执行符合逻辑与事实统一的战略规划，主动管理资本市场对公司价值实现的预期。
1企业使命与愿景：描述企业的使命、愿景就是回答公司作为独立的组织，为什么存在（存在的价值是什么）以及企业家希望公司可以发展成什么样子。
使命是为组织内所有决策提供前提，描述一个持久的事实，可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）。
愿景是指导战略和组织的发展，描述的一个鼓舞人心的事实，并可以在一个特定时期内实现。
2战略定位（战略描述）：通过确立上市公司选择立足的行业或覆盖的用户，提供什么样（价格、功能、质量等）的产品或服务。
3商业模式：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构，设计商业模式的目的是为了最大化企业价值；商业模式作为连接顾客价值与企业价值的桥梁，为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
总体而言，一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本市场和产品市场认同的独特企业价值，是企业战略的战略。
4战略目标：包括财务或市值目标、市场或行业目标、客户目标。
一般而言，企业发展战略目标的确立有四个参考维度，包括基于自身发展潜力挖掘、基于竞争对手的压力、基于行业平均增长水平、基于企业家的管理要求。
5发展策略：发展策略就是支撑战略目标实现的方法与路径，包括自然式增长与外延式扩张两条路径选择，其中自然增长包括产品线结构优化、细分市场进入、目标客户选择、市场区域拓展、管理效率释放（成本控制），外延式扩张包括并购目标筛选方向、并购原则、并购策略（时机、节奏、方式）。
6市值管理：建立上市公司市值管理组织、程序与机制，包括信息披露的整体规划、相关主动路演与接待沟通的系列文案、4R关系管理的策略与节奏，在未来资本市场周期研判、投资故事、主题管理、信息披露、预期管理、4R热度、股东结构优化等几个方面进行系统跟进。
7资本运作：针对战略转型或升级推进工作，如有需要，适时安排股权激励、再融资、并购重组、资产剥离等方式，做好预案管理。
06上市公司需建立正确的市值管理思维认识自《国务院关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》明确提出鼓励上市公司建立市值管理制度以来，资本市场对市值管理的理解是多元化和多样性的。
而近期，中国证监会发言人针对市值管理的表态，进一步厘清了市值管理内涵：“市值管理的主要目的是鼓励上市公司通过制定正确发展战略、完善公司治理、改进经营管理、培育核心竞争力，实实在在地、可持续地创造公司价值，以及通过资本运作工具实现公司市值与内在价值的动态均衡。
上市公司和相关机构应正确把握市值管理的核心理念，绝不触碰虚假披露、内幕交易、市场操纵等高压线。
”显然，主动进行市值管理是基于上市公司价值管理与实现的，而不是简单的头痛医头、脚痛医脚的策略手段，更不是炒作股票。
上市公司市值管理一定是围绕公司战略的系统思考与规划安排而进行的。
概括来说，上市公司市值管理应从“势道法术力”五个维度进行思考与设计：1发展势《孟子》有言：“虽有智慧，不如乘势”。
上市公司应从充分研判产业政策、产业技术的发展趋势，以及竞争格局的多方态势。
“研究猪，更应研究风”，否则即使风来了，企业却跟不上趋势，是不可能飞起来的。
例如移动智能互联技术对传统制造业的冲击，如果不能跟上这轮趋势，恐怕很多上市公司将难以建立下一周期的竞争优势。