华为的客户关系管理状况
华为客户关系管理分析 物流1301
二、客户识别与区分
• 客户识别是通过一系列技术手段，根据大量客户 的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的 潜在客户，客户的需求是什么、哪类客户最有价 值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实 施对象，从而为企业成功实施CRM提供保障。
（一）客户类型
• 根据企业与客户的关系密切程度，华为将客户分为以下几 种： (1)消费者。这类客户是产品的最终使用者，但不一定是购买 者。他们关注产品使用价值，如品质、功能、服务等。 (2)顾客。这类客户是产品购买者，但不一定是消费者。他们 关注产品的价格(购买成本)和使用价值。 (3)企业客户。这类客户是团体产品购买者，主要用于企业内 部生产或者福利，他们主要关注产品的品牌、使用价值、 价格。 (4)中间客户。他们以盈利为目的，购买产品进行转售。 (5)代理商、经销商、终端。这类客户关注产品的利润空间、 品牌知名度和厂家支持。
四、客户个性化
客户个性化就是根据不同的客户不同的需求，提供不同的产品或服务。 企业如何针对不同客户提供不同的产品和服务，可从六个方面来阐述 1、识别客户个性化需求； 2、分析客户价值差异； 3、弄清企业的优势和劣势； 4、根据客户需求、价值及企业现状选择客户； 5、实施不同的营销模式。 华为将客户分为普通客户和大客户（重点客户）。一是华为提出 “普通客户”关系原则。普遍客户关系这个问题是对所有部门的要求 。“普遍客户”原则是华为奉行的“客户关系至上”原则的具体体现 。“普遍客户”，顾名思义，是相对于“重点客户”而言，华为提出 的这个普遍客户，旨在告诉自己的所有员工：客户不分大小、职务不 分高低，只要是和产品的销售有关的人员，全面攻克。二是针对大客 户，华为在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找寻突破口，从最终用 户的烦恼中看见价值，创新机会，以市场预见力快速响应大客户需求 ，以此来构建竞争优势，以个性化情感和产品的高性价比来获取竞争 特色，从而谋求大客户感知最大化。
华为的客户管理
华为的客户管理华为的客户管理华为成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，2007年的销售额为255亿元。
华为产品已经进入了世界先进行列。
作为快速发展的工业品生产商，华为在客户管理上的做法很值得其他企业效仿。
先进的客户理念客户关系管理是企业通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。
客户是企业一切活动的起点和归宿。
实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户的良好信任关系，帮助企业维持老客户，吸引新客户，创造更大的效益和竞争优势。
在网络营销模式下，先进的客户关系管理是企业走向成功的重要基础。
十多年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
华为公司创始人任正非认为，为客户服务是华为存在的惟一理由。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的。
股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。
既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运在一条船上。
只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
因为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。
只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期合作共同成长，你才能活得更久。
所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
对客户的重视还表现为如何满足客户需求上。
华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，从而明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
华为客户关系管理
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。 2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。 2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。 华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币
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华为经过多年的打拼已经营建出了适合自己发展的渠道策略。 在固定网络和移动网络的渠道建设上华为采用的是总经销加总代理的模式，在互联网产品上采用直销、分销模式。在发达国家华为的渠道与其发展水平相适应，但是在发展中国家由于政治经济等一系列原因，分支机构较为缺乏。渠道建设还有待于改善。
步步高公司 (有效样本=42)
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客户关系管理，华为是这样做的！
客户关系管理，华为是这样做的！来源 | 回归客户·第七期在线分享第6节乔诺之声导读客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。
我们的企业会面临着越来越复杂的，艰苦的市场环境，每年的增长对我们每个销售都有很大的压力。
从未来来看，我们如何能够活得更好，活得更长久，这需要我们企业要不断的去构建新的能力，比我们的对手更强的能力，客户关系就是个很好的能力。
01华为的客户关系管理是如何来的？展开剩余93%华为公司为什么把客户关系看的那么重，其中有一个很重要的原因，就是华为公司的起点特别低，他是真正一个草根逆袭的企业，从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力任正非对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。
什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战。
在这个期间，我们找到了三个好师傅，第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的。
第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；第三个是跟自己学，华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。
一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。
他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系，包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值？应该如何去做？应该如何去管？To B类客户关系的特点中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。
客户第一华为客户关系管理法简介
客户第一华为客户关系管理法简介在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要建立良好的客户关系以保持竞争优势。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直注重客户关系管理，并倡导以客户第一的理念进行业务开展。
本文将对华为客户关系管理法进行简要介绍。
华为客户关系管理法以客户的需求和满意度为核心，通过全面了解客户的实际需求、提供个性化的解决方案以及持续改进服务质量，以确保客户满意度的提升。
具体而言，华为客户关系管理法包括以下几个关键要素。
华为重视与客户的沟通与合作。
华为致力于与客户建立长期稳定的伙伴关系，通过定期沟通与合作，了解客户的需求和期望。
华为通过与客户的充分沟通，不断优化解决方案，确保产品和服务能够满足客户的实际需求。
华为注重提供个性化的解决方案。
华为充分尊重客户的个性化需求，通过深入了解客户的业务模式、挑战和目标，为客户量身定制解决方案。
华为的解决方案旨在提高客户的运营效率、降低成本，并帮助客户实现可持续发展。
华为积极倡导持续改进服务质量。
华为通过不断收集客户反馈和市场信息，进行问题分析和解决方案改进，以提高产品和服务的质量。
华为还通过建立客户反馈机制，及时响应客户的需求和问题，保持与客户的紧密联系，并持续提升客户满意度。
华为客户关系管理法的实施过程中，还包括以下几个重要环节。
华为通过市场调研和客户分析，深入了解客户的行业特点和需求，以及市场的发展趋势。
这为华为提供了指导客户关系管理的重要参考。
华为通过建立客户关系管理团队，负责客户关系管理的规划和执行。
该团队由专业的客户关系管理人员组成，具备丰富的行业知识和客户管理经验，能够有效地与客户进行沟通和合作。
华为通过建立客户关系管理系统，对客户信息进行有效管理和分析。
该系统能够实时跟踪客户的需求和反馈，并为客户提供定制化的产品和服务。
华为通过客户满意度调查和绩效评估，评估客户关系管理的效果，并及时调整和改进客户关系管理策略。
华为客户关系管理法的实施，取得了显著的成效。
华为的客户关系管理状况
华为的客户关系管理状况一、先进的客户理念客户关系管理是企业通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。
客户是企业一切活动的起点和归宿。
十多年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
华为公司创始人任正非认为，为客户服务是华为存在的惟一理由。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运在一条船上。
只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
因为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。
对客户的重视还表现为如何满足客户需求上。
华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，从而明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
二、“普遍客户”原则在大多数运营商的客户管理系统中，往往只储存有大客户的数据，很少有对普通客户进行系统管理的。
诚然，普通客户对企业的利润贡献没有大客户那么突出，但这并不意味着所有的普通客户都没有管理价值。
三、客户关系维护策略良好的服务是维护客户关系的核心。
客户服务营销的一个最重要的目的就是要提高客户的满意度，通过营销与服务流程的优化，改善客户体验，从而提高客户满意度，降低客户流失率。
有统计显示，获取一名新用户的成本是保留一名现有客户的七倍之多。
四、全员营销服务客户关系管理主要涉及到市场分析，销售、顾客服务等企业“前台”系统，并且要求这些面向客户的职能部门积极合作才能完成。
同时，如果要提供客户满意的产品和服务，必然会涉及到产品设计、生产制造、质量控制等企业“后台”系统，因此又需要整个企业的全面配合。
华为在市场运营过程中紧紧围绕着客户需要做文章，并把先进的客户服务理念渗透到公司工作的各个方面。
华为营销启示录：华为的客户关系管理
今天有一个想法,研究华为企业已经有四年了，三四年前，就在想从哪个地方入手,华为任总的思想是什么形成的，他的思想支撑体系是什么。
从任总的文章，贯穿着毛泽东思想、军队、大学、战争、三国、管理、法家等等，而任总把道家也发挥的淋漓尽致。
最近就专门开设“华为营销启示录”栏目，就从这里开始研究华为营销，不知道朋友们是否喜欢这个专题？现在第一篇就从华为的客户关系管理的“一五一工程”开写吧。
华为的客户关系管理（CRM）在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
通过这个“一五一工程”。
刘平先生在《华为往事》总回忆到“为经营好客户关系，华为人无微不至。
华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地点，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
这些并不稀奇的"常规武器"，已经固化到华为企业制度和文化中了。
”华为的营销两条线，一条产品线，一条客户线，产品负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等等；客户正如刘平先生所说的，把客户关系关注在运营商客户上，关注客户的家人，关注他的一举一动，客户的喜好，需求等等。
而且最为可贵的是，华为把“一五一工程”形成一个制度化，形成一个成功的模式固话下来，形成一种文化。
善于从实践中总结成功的经验，通过经验总结，通过制度流程固话下来，这个就是华为成功学习中国工农红军，当年从湘南到井冈山，一路上，旧的国民党兵很多都因为艰辛，因为上级官员的打骂，在加上一路上雨水连绵，逃兵越来越多，很多连班的兵跑的都差不多了，而惟独罗荣桓的连班的人没有逃兵，我们伟大的毛委员便问罗荣桓，你有什么“妙方诀窍”呢？罗荣桓变告诉毛委员，是因为他的制度，党员带都的作用，把党建立在军队的领导之上，这个就是最初党领导军队的最初的来源。
华为客户关系管理
华为客户关系管理一、客户理念以客户为中心是现代营销观念的基本出发点，客户关系管理是企业通过管理客户信息，提供客户满意的产品和服务，和客建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。
客户是企业一切活动的起点和归宿.实施有效的客户关系管理,可以建立企业与客户的良好信任关系，帮助企业维持老客户，吸引新客户，创造更大的效益和竞争优势。
1、以客户为中心华为很早就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
这也是成为华为人共同的使命，他们认为为客户服务是华为存在的惟一理由.企业的生存和发展需要利润，而利润只能从客户那里来。
华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。
因此华为认为只有帮助客户实现他们的利益,才能在利益链条上找到自己的位置。
2、做到两点：一是意识：华为要求:每一个工作人员都要有以客户为中心的理念,形成以客户为中心的公司文化。
二是行动:在工作中,华为工作人员要体现出对客户的尊重，对客户的重视，对客户的关心。
,贴近客户,倾听客户需求，并且去满足他们.3、华为坚持真诚为本，以诚相待,站在客户的角度客户的利益去考虑问题.华为在对待供应商和客户是认为只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。
只有真正了解客户需求,了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与自己的企业长期合作共同成长,才能活得更久。
4、客户关系管理主要涉及到市场分析，销售、顾客服务等企业“前台"系统，并且要求这些面向客户的职能部门积极合作才能完成。
也就是说对于华为而言，公司的每一个人都有可能要面对客户，因此华为要求所有的员工都要有为客户服务的意识.5.、华为将加强客户关心管理，赢得老客户的“忠心”，同时培养新顾客作为工作的一个重点。
通过营销与服务流程的优化，改善客户体验,从而提高客户满意度，降低客户流失率.二客户识别客户识别是通过一系列技术手段,根据大量客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在客户，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等,并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施CRM提供保障。
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华为的客户关系管理状况
一、先进的客户理念客户关系管理是企业通过管理客户信息资源,提供客户满意的产品和服务,和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程.客户是企业一切活动的起点和归宿.十多年以前,华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想.历史证明,这已成为华为人共同的使命.华为公司创始人任正非认为,为客户服务是华为存在的惟一理由.现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争.企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商的命运在一条船上.只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久.因为只有帮助客户实现他们的利益,华为才能在利益链条上找到自己的位置.对客户的重视还表现为如何满足客户需求上.华为的观点是,在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为“先烈”,从而明确将技术导向战略转为客户需求导向战略.通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品.
二、“普遍客户”原则在大多数运营商的客户管理系统中,往往只储存有大客户的数据,很少有对普通客户进行系统管理的.诚然,普通客户对企业的利润贡献没有大客户那么突出,但这并不意味着所有的普通客户都没有管理价值.
三、客户关系维护策略良好的服务是维护客户关系的核心.客户服务营销的一个最重要的目的就是要提高客户的满意度,通过营销与服务流程的优化,改善客户体验,从而提高客户满意度,降低客户流失率.有统计显示,获取一名新用户的成本是保留一名现有客户的七倍之多.四、全员营销服务客户关系管理主要涉及到市场分析,销售、顾客服务等企业“前台”系统,并且要求这些面向客户的职能部门积极合作才能完成.同时,如果要提供客户满意的产品和服务,必然会涉及到产品设计、生产制造、质量控制等企业“后台”系统,因此又需要整个企业的全面配合.华为在市场运营过程中紧紧围绕着客户需要做文章,并把先进的客户服务理念渗透到公司工作的各个方面.在客户关系管理中,华为沿着客户价值创造链梳理,打通端到端的流程.并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中,并使这些流程管理电子化,同时将他们运行的数据固定到数据库中,实现从客户端需求到客户端供应最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通,摆脱了对人的依赖.华为的企业文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操,也包含了一切促进生产力发展的无形因素.华为文化承载了华为的核心价值观,使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中.不断强化“为客户服务是华为生存的惟一理由”,提升了员工的客户服务意识,并深入人心.通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制,使得所有的目标都以客户需求为导向,通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求.
华为提高客户忠诚度的计划
一、建立员工忠诚有一个不争的事实：具有高层次客户忠诚度的公司一般同时也具有较高的员工忠诚度.如果一个企业的员工流动率非常高,该企业要想获得一个较高的客户忠诚度,那简直就是不可能的；因为客户所获得产品/服务都是通过与员工接触来获得的.因此,客户忠诚的核心原则是：首先要服务好你的员工,然后才有可能服务好你的客户.
二、确定客户价值取向要提升客户忠诚度,我们首先要知道哪些因素将影响客户的取向.客户取向通常取决于三方面：价值、系统和人.当客户感觉到产品或者服务在质量、数量
可靠性或者"适合性"方面有不足的时候,他们通常会侧重于价值取向.期望值受商品或者服务的成本影响,对低成本和较高成本商品的期望值是不同的.但当核心产品的质量低于期望值时,他们便会对照价格来进行考虑.
三、实践80/20原则企业实施客户忠诚计划时应该要好好应用一下80/20法则.概括地说,企业80%的收入来源于20%的客户.所有的客户对于企业来说价值都不是一样的；其中一些客户为公司带来了长期的价值.明智的公司应该能够跟踪客户、细分客户,并根据客户的价值大小来提供有针对性的产品和服务.因此我们在推行客户忠诚计划时,应该把重点放在20%30%的高价值客户上,但同时我们应该考虑有一些有价值潜力的客户,并采取相应的策略.
四、让客户认同"物有所值" 只有保持稳定的客源,才能为品牌赢得丰厚的利润率.但是,当商家把"打折"、"促销"作为追求客源的唯一手段时,"降价"只会使企业和品牌失去它们最忠实的"客户群".促销、降价的手段,不可能提高客户的忠诚度,"价格战"只能为品牌带来越来越多的"毫无忠诚可言"的客户；而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时,这部分客户必将流失.培养忠诚的客户群,不能仅做到"价廉物美",更要让客户明白这个商品是"物有所值"的.由于"经营同质化",企业只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标客户的价值取向和消费能力,才能真正培养出属于自己的"忠诚客户群".
五、根据客户忠诚现状确定提升办法客户忠诚于企业必然会处于一种状态上,因此企业理解客户目前所处的状态就能够清楚地认识到,如何才能够提升客户的忠诚度.一般来说,客户忠诚度可以划分为5个阶段,猜疑,期望,第一次购买客户,重复购买客户,品牌宣传客户.
六、化解客户抱怨对于大多数公司而言,客户抱怨中只有10%客户可以有机会向公司明确表述出来；而剩下的90%是客户没有机会向公司表述出来的,这些抱怨只能反应到一些行为中,例如拖欠公司的应付账款,对一线的客户服务人员不够礼貌,等等.而且,借助于Internet,这些不开心的客户很容易会让上千人知道她的感受.因此企业必须要在这个不愉快的事情发生之前快速解决,尽量给客户一个倾诉抱怨的机会,让他们有机会说出心中的不畅,同时尽量解决这些不畅的问题.企业可以根据客户响应时间、客户趋势分析来设立公司的准则.在国外,"职员抱怨监控"是高层用来决策的一个重要工具.另外,服务不周造成的危害是显而易见的.弥补这种危害带来的影响,应被视为是一次机遇而不仅仅是痛苦的例行公事.我们解决客户抱怨的时候,从两方面入手,一是为客户投诉提供便利,二是对这些投诉进行迅速而有效的处理.
七、获得和保留客户反馈研究表明,客户反馈与客户对优质服务的感知是密切相关的.Internet的到来已经改变了客户对反馈的感知.逐渐地,客户开始期待企业能够获得一个全程的24小时服务.而且,现在的客户也已经习惯了访问网站,并期望能够在网上获得问题的答案.一些最新出现的技术工具,例如基于Web的自助式服务、Email管理、chat/Web callback,逐渐成为公司客户服务部门关键应用之一.
八、知道客户的价值定义"客户忠诚密码"是非常有价值的.知道客户的价值取向对于建立较高的客户忠诚是非常重要的.但是,公司要想真正知道客户的价值定义也绝不是易事,因为客户的价值定义也是不断变化的.投资于客户忠诚研究有助于公司理解"能够为客户带来多大的价值".
九、主动提供客户感兴趣的新信息一对一个人化的服务已经成为一个趋势,例如可以设计一个程式,请客户填入他最感兴趣的主题,或是设计一个程式自动分析客户资料库,找出客户最感兴趣的主题.当有这方面的新产品时便主动通知客户,并加上推荐函,必能给客户一
个不一样的个人化服务感受.
十、做好客户再生研究学者研究发现,向一个流失客户销售产品的成功率是向一个新客户销售成功率的两倍.在很多公司,挽回流失客户通常是最容易忽视的、可增加收入的策略.一般情况下,公司每年平均流失客户的20%40%；因此公司不仅需要建立客户获取和客户保留策略,还需要建立"客户再生"策略.因为没有一家公司能够实现100%的客户保留,因此,每一家公司都需要重新获取这些已经流失的高价值客户.
十一、针对同一客户使用多种服务渠道研究者研究表明,通过多种渠道与公司接触的客户的忠诚度要明显高于通过单渠道与公司接触的客户.不过这个结论的前提是,客户通过进入实体商店,登入网站或者是给呼叫中心打电话都可以获得同样的服务.为了实现这种多渠道的产品交付和产品服务,公司必须要能够整合这些多种渠道的资源和信息,只有这样才能够清晰地知道客户到底在何时喜欢何种渠道,并且无论客户使用何种渠道,企业相关的与客户接触的人员都能够获得与客户相关的、统一的信息.客户的善变性、个性化追求,使得我们的企业不得不改变渠道；别无选择,否则,客户只会流向竞争对手.另外,企业应该与客户建立多层联系.企业所具有的和于客户接触的知识决不应该来自单一的如客户服务人员的联系,这种狭窄的接触会使企业易于造成信息失真,并产生不准确的判断,而且这种委托关系是很脆弱的,当联系发生变化时,会为竞争者敞开大门,理想的情况是客户与企业之间有多层的联系,并且多层联系的信息能够得到整合.。