工程联营中存在的问题与管理办法
联营项目的风险防范和控制
浅议联营项目的风险防范和控制【摘要】：本文针对建筑安装企业普遍存在的联营现象进行了分析，对于联营项目所面临的风险从法律、经营、外部等方面进行了分析，针对不同的风险提出了相应的防范建议。
【关键词】：建筑安装企业联营项目风险防范建议随着市场的变化和施工企业发展的需要，施工企业不断拓宽经营渠道，充分利用和发挥品牌资源优势，大力开展联营合作项目经营。
为实现企业规模和效益的快速增加，联营项目在施工企业收入中比重正在逐年升高，对联营项目的风险管理和控制已经成为施工企业面临的重大课题，为更好地管理联营项目，必须对联营项目的风险进行事前、事中、事后全过程和全方位的控制。
一、事前控制1、企业应该建立科学的联营方评估和准入制度，确定合格的联营方清单，考察联营方的资信情况，并对联营方进行信用等级评价，依据信用等级高低，择优选择合适的联营方。
2、严格控制投标的前期费用，联营项目的前期费用原则上应由联营方自行承担，企业不得承担或代为垫付前期费用。
在投标报价时，应将投标报价控制在合理范围内，严禁低于成本价报价。
二、事中控制指从工程合同签订、工程施工过程、质量安全、工程资金使用直至工程完工的控制。
1、合同控制。
收到中标通知书后，要及时以本企业名义与甲方（或业主、总包方）签订施工合同。
在与联营方签订合同前，合同底稿必须先通过相关部门合同评审，对于重大的联营合同评审，必须有财务、法律方面的专业人员参与。
合同评审完成后，应按照内部控制的相关规定，履行审批程序，对于重大的联营合同，应实行集体决策或联签制度，不应由总经理或董事长一人审批。
对联营项目施工中的材料采购和劳务分包等分包合同，严禁以本企业名义签订。
对必须以本企业名义签订的分包等合同，必须严格控制资金流向和及时保证资金支付，降低违约风险和诉讼风险。
2、施工、安全、质量控制。
严格按照施工方案和施工组织设计组织施工，有变更时要及时办理变更审批。
严格按照施工安全规范组织施工，控制安全技术措施费的使用，做到专款专用。
联营项目管理办法
联营项目管理办法XXX联营项目管理办法第一章总则第一条为规范联营项目管理，加强对联营项目全过程的监控力度，遵照《中华人民共和国建筑法》和相关法律法规，结合我司联营项目的特点，特制定本办法。
第二条本办法作为公司《施工项目管理办法》的重要补充办法，适用于公司范围内所有联营项目。
第二章联营合作方的选择第三条市场经营部对联营合作方要进行资格审查，特别是对联营项目主要负责人的实力、信誉程度进行考查，并将其考察资料建立诚信档案。
通过资格审查，把好联营合作方综合实力关和诚信度关。
各改制单位、专业分公司和区域分公司按此规定建立各自的诚信档案(格式附后)。
(一)联营合作方为单位时，其必须具备承担相应的民事责任能力。
(二)联营合作方为个人时，要对其经济实力和过去与其联营合作过程中的诚信度进行调查和综合评价。
(三)联营合作方必须承诺遵守公司的各项规章制度,维护公司形象，积极主动弘扬企业文化。
第三章联营项目的确立第四条对联营项目要进行严厉的合同评审，把好经营关。
(一)该项目业主要有相应的经济实力和社会诚信度，项目必须合法。
(三)业主方资金的支付加上联营合作方注入项目帐户用于生产的资金，必须保证工程项目竣工验收前达到工程总造价的70％以上。
(四)联营方预交工程价款的1-3%的现金或等值的抵押物作为风险抵押。
(五)在与甲方约定的合同条款中，涉及到的违约条款如质量、安全、工期等主要条款要规避企业的经营风险。
(六)躲避别的合同条款风险。
(七)每个联营项目都要有分公司经理、公司部长及以上领导或有实力、守信用的项目经理进行书面担保，并由法律顾问室鉴证（担保方案附后）。
第四章联营项目的管理模式及机构设置第五条根椐联营项目分布的区域和承接单位，对联营项目实行公司、分公司两级监督管理模式。
(一)省内公司承接的联营项目由公司直接受辖(二)分公司、子公司承接的联营项目由各分公司、子公司管辖，公司监督管理。
(三)区域公司承接的联营项目按区域归口到项目所在地区域公司，公司监督管理。
2024年建筑企业联营分包的安全管(三篇)
2024年建筑企业联营分包的安全管随着公司经营理念的转变，生产规模在不断扩大，公司施工管理的压力急剧上升，劳动力的匮乏将制约公司的发展，探索新的经营方式也是公司面临的问题。
联营分包将是公司解决这一问题，实现跨越式发展的必然选择，联营分包也是当今建筑市场的一种趋势。
所谓联营分包是指在中标承建工程的施工单位将其承建工程中的部分或全部工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他施工单位承建的行为。
但是，在这种联营分包管理模式越来越受欢迎的同时，建筑生产安全问题也越来越突出。
由于工程分包商及劳务分包队伍受利益驱使，使得对安全生产的培训教育和安全防护用品不重视，投入也少。
另一方面施工单位在使用劳务队伍时，有的签定了用工合同，有的没有签定。
签定的合同中，虽然规定了作业人员必须遵守施工单位的安全管理规章制度，但有的安全管理的制度、规定和知识并不能贯彻执行到每个人身上。
安全管理的各项措施执行得不到位，使得成效有限，而且往往迫于工期压力和经济利益的驱使，常常使其对劳务施工人员的安全检查、教育流于形式。
因此，造成建设工程分包商、劳务分包商在工程建设中野蛮施工，其行为令人深思。
分析归纳原因现阶段的安全管理上存在的问题主要是：一、总包单位缺乏资源这里的资源指的是对工程进行全面控制的人力资源和财力资源。
人力资源的缺乏表现是：在现阶段绝大多数的分包施工过程中，总包单位往往只派很少的管理人员进驻，这就造成了在技术上，管理上的漏洞，留下了安全隐患。
这主要表现在：（一）派去的管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现在施工过程中，这就犯了安全管理的大忌—安全管理是从实际中来到实际中去的，而不是坐在办公室瞎想空想出来的。
（二）总包单位的想法得不到很好、及时的落实，可能有些安全隐患被发现出来，但是总包单位没有人力去处理，往往需要分包单位来完成，这就存在处理的时间差和处理的彻底性问题，而安全事故往往是在这个时间差和彻底性上发生的。
对联营工程挂靠的管理制度
对联营工程挂靠的管理制度一、联营工程挂靠的定义和类型联营工程挂靠是指两个或多个企业或个体，在特定的工程项目中合作共同承担建设任务，以实现利益共享的一种合作方式。
根据合作形式和合作内容的不同，联营工程挂靠可以分为合资联营、合作联营和挂靠式联营等不同类型。
1. 合资联营：合资联营是指两个或多个企业共同出资成立一个新的公司，共同承担工程项目的设计、建设、管理等任务，并按照事先约定的股权比例分享利润和承担风险。
2. 合作联营：合作联营是指两个或多个企业协商成立联合工程公司，共同承担工程项目的设计、建设、管理等任务，并按照合同约定的方式分享利润和承担风险。
3. 挂靠式联营：挂靠式联营是指一个企业或个体与另一个承包商或建筑公司签订合同，提供相关的服务和资源，获得一定比例的利润，但不参与工程项目的实际建设和管理。
不同类型的联营工程挂靠适用于不同的情况和项目，需要根据实际情况选择合适的合作模式，并建立相应的管理制度，确保项目可以有序进行。
二、联营工程挂靠的管理制度和规定联营工程挂靠是一种涉及多方合作的复杂项目，需要建立一套科学规范的管理制度，明确各方的权利和义务，确保工程项目可以按计划进行并取得预期的效果。
管理制度应该包括以下内容：1. 合作协议：合作协议是联营工程挂靠的基础，应明确合作双方的权利和义务、合作内容、工程项目的范围和要求、利润分配方式、项目进度和质量要求等重要内容，确保双方的利益得到保障。
2. 组织架构：联营工程挂靠涉及多方合作，需要建立明确的组织架构和责任分工，包括领导机构、项目部门、技术部门、财务部门等不同机构，明确各部门的职责和权限，确保项目可以有序进行。
3. 人员管理：人员是项目的核心资源，需要建立科学的人员管理制度，包括招聘、培训、考核、激励等各个环节，确保项目的人员能力和素质符合项目要求，顺利完成任务。
4. 资金管理：资金是项目进行的基础，需要建立科学的资金管理制度和财务制度，包括资金来源、预算编制、成本控制、费用报销等方面，确保资金使用合理、透明，不发生财务风险。
工程施工合作联营方案
工程施工合作联营方案一、背景介绍中国的建筑工程施工正在迅速发展，为了提高工程质量、降低成本、提高效率，越来越多的施工公司选择与其他公司进行合作联营，共同完成一些大型工程项目。
合作联营正成为建筑行业的一个新趋势。
二、合作联营模式1. 联合投标：多家公司组成联合体，共同参与工程项目的投标。
由于联合体各公司的专业性，可以更好地整合各方资源，提升竞争力。
2. 工程分包：一家公司负责整体工程的承包，然后将工程的部分工作分包给其他公司。
这样可以有效分担风险和责任，提高工程的进度和质量。
3. 项目合作：不同公司合作共同开发一个项目，共同投资、共同建设、共同运营。
这种模式能够最大限度地发挥各方优势，提高项目的综合效益。
三、合作联营的优势1. 资源整合：不同公司各自拥有不同的资源和优势，通过合作联营可以更好地整合这些资源，提高工程的综合效益。
2. 分工合作：合作联营能够将工程项目分解成各个部分，由专业公司进行承包，有效分担风险和责任，提高工程的效率和质量。
3. 降低成本：通过合作联营，公司可以共同投资、共同采购，降低工程成本，提高盈利能力。
4. 提高竞争力：合作联营可以整合各方资源，提高企业的综合竞争力，更好地抢占市场份额。
四、合作联营的挑战1. 经营管理难度：合作联营需要各公司之间的良好沟通协调，而且合作联营模式在管理上存在一定的复杂性，需要专业的管理团队来进行管理。
2. 利益分配问题：不同公司之间可能存在利益分歧，合作联营需要建立合理的利益分配机制，以保障各方的合法权益。
3. 信任危机：合作联营需要各方相互信任，但是不同公司之间可能存在信任危机，需要建立有效的信任机制来解决。
4. 风险控制：合作联营面临的风险更大，需要加强风险管理，建立科学的风险评估和控制体系。
五、合作联营的管理策略1. 建立合作联营激励机制：建立有效的激励机制，激励各公司积极参与合作联营，提高工程项目的综合效益。
2. 建立有效的利益分配机制：建立公平合理的利益分配机制，保障各方的合法权益，减少利益分歧。
EPC工程总承包管理存在的问题与对策
EPC工程总承包管理存在的问题与对策摘要：经过不懈努力,我国已经实现了经济的正增长,在此过程中,建筑业仍然发挥着非常重要的促进作用。
为促进建筑业的健康可持续发展,政府部门颁布了一系列政策来帮助建筑企业完成项目管理模式改革。
自此,能够增效降本、促进建筑企业升级转型的EPC总承包模式成为当前应用最为广泛的项目管理模式之一。
当前,如何更好地发挥出EPC总承包模式的作用,提高整个建筑业的发展水平和质量,成为建筑业亟待解决的难题。
关键词：EPC工程；总承包；管理1 EPC总承包模式下项目管理的现存问题1.1 施工与设计相互分离在传统的项目承包模式下,施工与设计处于分离状态,这两个环节分别由两个不同的部门负责。
项目开展过程中,这两个部门往往存在交流较少、沟通不畅等问题,并且二者都以自身利益为出发点开展各项工作,难免存在意见不统一的情况,致使施工进度难以顺利推进。
理论上,EPC总承包模式的应用,能够有效消除传统项目承包模式下施工与设计相对分离带来的各种弊端,即该模式能够将设计与施工整合到一起进行统筹管理。
但在实际运用过程中,EPC总承包模式却很难真正解决这一问题。
例如,在EPC合同签署之后,中标单位通常会把工程设计分派给工程设计单位,而施工则依旧交给EPC合同签署单位负责,此时的项目管理又回归到分包形式。
因而项目推进过程中仍然会产生双方意见不同、交流不畅等问题,这不仅会造成施工周期延长、施工效率降低等问题,还与EPC理念相悖。
1.2总承包商的能力不足第一,EPC总承包模式下,总承包商要负责管控项目的运营,因此其必须建立数据信息库,对材料、装备等进行科学的评估,对此,总承包商收集和提供的经营资料必须全面、真实。
但从现有案例看,大部分总承包商都达不到这一标准,且普遍存在资料缺失、数据信息库不完整等问题。
第二,EPC总承包模式对项目资源的要求比较高,但大部分总承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力均难以满足相关标准要求。
联营合作项目管理办法
联营合作项目管理办法联营合作项目管理办法（修订稿）第一章总则第一条目的为了充分发挥公司品牌资源优势，扩大市场占有率，有效规避联营合作项目经营管理过程的各种风险，实现合作双方共赢的目标，结合公司实际情况，特拟定本办法。
第二条原则与前提1、合作双方应本着资源共享、优势互补、互惠互利、协商一致的原则。
2、合作方必须是具备相当工程项目管理经验和实力的经济实体，并持有当地建委下发的“安全生产许可证”。
禁止与任何个人形式的合作方联营。
3、联营合作项目已经通过政府正式立项、审批，即将公开招标、邀请招标或议标，业主资信及履约能力良好，工程项目合同风险、项目的实施风险较小，工程合同额不低于300万元，合作前景良好的工程。
第二章各职能部门的相关职责第三条商务部：1、作为公司所有对外联营合作工程项目的主管部门，负责联营合作工程项目的洽谈、跟踪，参与投标、签约，作为合作方与公司机关职能部室的主要协调人，负责对联营合作单位的履约评价。
2、卖力向合作方宣贯公司有关管理办法及法律律例，有效的维护、宣传和培育“城建道桥”品牌。
3、负责组织联营合作分包协议的会签评审工作，建立联营合作项目的分包协议管理台帐。
第四条工程管理部：负责联营合作项目工期（进度）、环保指标的管理与控制,参与联营合作单位的履约评价。
第五条技术质量部：负责联营合作项目质量指标的管理与控制,对项目的技术、质量、测量、试验工作承担现场指导、监督责任，参与联营合作单位的履约评价。
第六条安全管理部：负责联营合作项目安全与文明施工指标的管理与控制,参与联营合作单位的履约评价。
第七条劳务管理中心：卖力联营合作工程劳务管理合法用工目标的管理与控制,介入联营合作单位的履约评价。
第八条市场部：负责合作项目的资审、投标、签约工作，协助商务部进行合作工程项目的洽谈、跟踪工作。
第九条经营部：协助商务部制定工程分包合同（联营合同）标准文本和联营合作项目的结算管理工作。
XXX：负责联营合作项目治安与消防管理工作的指导、监督工作，确保其工程现场严格按公司消防安全制度、标准。
联营项目工地管理制度
联营项目工地管理制度一、总则1.1 为规范联营项目工地管理行为，促进工程建设的顺利进行和安全生产，特制定本制度。
1.2 本制度适用于联营项目的施工工地管理，具体工作内容包括但不限于组织协调、安全防护、现场管理等。
1.3 工地管理人员应严格执行本制度，确保施工工地秩序井然，安全可控。
二、工地管理组织架构2.1 工地管理机构设置工地管理机构应当明确责任分工，明确各级管理人员的职责和权限。
2.2 工地管理人员职责2.2.1 工地项目经理：负责全面统筹、协调工地施工工作，安排施工计划，确保工程质量和进度。
2.2.2 安全负责人：负责安全生产管理工作，制定和实施安全生产方案，组织开展安全教育培训。
2.2.3 现场监理：负责监督现场施工工作，检查施工质量，及时发现和解决问题。
2.2.4 材料管理员：负责材料采购、管理和使用工作，严格控制工地材料的流转和使用。
2.2.5 劳务管理员：负责劳务管理工作，合理安排工人工作时间和工作任务，保障劳务安全和权益。
2.2.6 环境保护员：负责监督环境保护工作，及时处理工地环境污染问题。
2.3 工地管理部门设置2.3.1 工程部：负责工程设计和施工方案的制定，监督施工质量和进度。
2.3.2 质量安全部：负责质量与安全管理工作，建立健全质量检测和安全评估机制。
2.3.3 劳务保障部：负责工地劳务管理工作，保障工人的合法权益。
2.3.4 环保部：负责环保工作，严格控制工地环境污染，保护生态环境。
三、安全防护措施3.1 施工安全3.1.1 安全教育：加强对工人的安全教育培训，提高工人安全意识和遵守安全规定的能力。
3.1.2 安全设施：设置必要的安全设施，如防护栏杆、安全带等，确保工人施工过程中的安全。
3.1.3 安全检查：定期开展安全检查，发现安全隐患及时整改，确保施工现场安全。
3.2 防火防爆3.2.1 严格禁止在工地内吸烟、使用明火，防止火灾事故的发生。
3.2.2 储存易燃易爆物品时，必须符合相关规定，严格执行防爆措施。
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工程联营中存在的问题与管理办法
摘要在国际工程承包市场上，联合承包工程已成为我国公司进入国际承包市场的一种策略。
近年来，工程承包项目逐渐向高、精、包工程尖方向发展，有的工程规模十分浩大，在传统的单一工程设计、承包工程之外，业主寻求多元化的服务倾向越来越明显,工程承包所提供服务的复杂程度也在增加，单独一家公司难以独立完成，工程联营可以有效解决这些问题，但是，工程联营在操作运行过程中却极容易出现转包，违法分包等一系列违法行为，严重损害了行业的正常运行。
本文对此展开讨论，提出自己的一些意见。
关键词工程联营、转包、违法分包
一、联营承包工程
联营体承包工程是相对一家承包商独立承包工程而言的承包方式，即由一个国籍或不同国籍营体承的两家或两家以上具有法人资格的承包商以协议方式组成联营体，以联营体名义，共同参加某项工程的资格预审、投标签约并共同完成承包合同的一种承包方式。
它与合资方式组成合资公司相比，是一种较松散的、易操作的联合方式。
特别是在一些大型工程、总承包工程、国际招标工程中，承包商常以这种方式参与竞争。
它是国际工程承包中的一种惯例，在国内招标项目中也越来越多地得到应用。
联营体是为一项工程而结合的伙伴人组织，因此，工程项目的一次性特点也是联营体承包工程的精点。
联营体随着项目的招投标开始而组建,随项目竞争中标、承包实施、交工验收、工程决算的完成而结束。
如果没有中标，则随着招投标工作结束而结束；联营体本身不是独立的法人单位，但它是参与工程竞争与承包实施工程的实体，它必须由有独立法人的承包商联合组建；联营体是靠联营成员之间订立的联营体章程和联营体协议来达到合作目的；对业主，联营体是以联营体授权的主办人代表所有联营体成员承担责任、接受指示和履约合同;联营体是以主办人为核心联营各方参与的联营体项目经理部来组织实施工程。
二、联营承包工程的优点
在国际工程承包市场上，联合承包工程已成为我国公司进入国际承包市场的
一种策略。
近年来，工程承包项目逐渐向高、精、包工程尖方向发展，有的工程规模十分浩大，在传统的单一工程设计、承包工程之外，业主寻求多元化的服务倾向越来越明显,工程承包所提供服务的复杂程度也在增加，单独一家公司难以独立完成，除此之外，还有:
1、这种承包方式由于多家联合，资质互补，资金雄厚，在技术和管理上、报价与投标策略上可以集各家之长，竞争优势明显。
2、它是承包商避免相互间过度竞争、市场占有与利益分配、增加整体抵御风险能力的一种选择。
3、是承包商冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。
4、针对具体项目，它也是承包商在投标策略上的一种选择。
在国际招标工程中，外国承包商与工程所在国的承包商组成联营体，往往能享受到工程所在国的一些优惠政策，如世行、亚行贷款项目都有在评标中享受75%的国内优惠政策。
三、联营承包工程中容易出现的和应注意的问题
在联营承包工程中，承包方是由多个单位组建而成的工作机构，并不是单方的，这就导致了在承包过程中，比较容易出现转包，违法分包，挂靠等违法行为，有的单位通过各种不正当行为，与联营体的主办方“搞好关系”，以实现在工程项目中分一杯羹的目的，这种行为极大地扰乱了工程承包的公平性，优势甚至会导致不可估量的后果。
联营体的性质决定了它的运作比独家承包工程要复杂得多，遇到的问题也多。
实践证明,有联营体组建半途而废,有联营体主办人指挥不灵，有项目完了，但联营各方不欢而散等失败的例子，甚至走上经济诉讼之路，不但没有达到联营目的，反而各自的声誉受到损害。
联营体承包工程的成败，关键在联营体的组建阶段，组建得好，联营各方的优势发挥、联营体整体优势的体现、以及联营体的各项工作开展就有一个基础，但要确保联营体承包工程的成功，还必须注意到下面一些问题:
1、联营各方必须是志愿的、志同道合的合作伙伴。
2、在平等的基础上，由主办人牵头，经各方充分协商的、务实的、相互制约的联营协议和联营体章程是联合、合作的关键。
3、在联营体运作中，联营体的主办方要一碗水端平，以联营体协议和章程行事，避免以主办自居，大包大揽，要建立联营各方高层的协商机制。
4、如果外国公司为联营体主办方，联营体中中方的最高领导应定期了解、分析联营项目的进展情况，及时发现问题，及时协商一致，也要避免上当受骗。
5、不能以企业管理代替联营项目管理。
联营各方对项目的指令只能通过联营体董事会下达项目经理部，不能直接给本单位派出的代表下达指令、指挥工作，更不能把企业的经济核算混杂在联营项目的工程成本核算中。
四、联营承包工程中出现违法行为时的管理办法
对于联营承包工程承包过程中出现问题的，中华人民共和国住房和城乡建设部颁布了《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》，其中对各中违法发包，转包，违法分包，挂靠等行为做出了明确的定义，并规定县级以上人民政府住房城乡建设主管部门要加大执法力度，对在实施建筑市场和施工现场监督管理等工作中发现的违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为，应当依法进行调查，按照本办法进行认定，并依法予以行政处罚。
并且对县级以上人民政府住房城乡建设主管部门应将查处的违法发包、转包、违法分包、挂靠等违法行为和处罚结果记入单位或个人信用档案，同时向社会公示，并逐级上报至住房城乡建设部，在全国建筑市场监管与诚信信息发布平台公示。