老板电器的人才梯队建设 ---从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”
如何有效进行人才梯队建设
Personnel Develops 人才开发P.146摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。
关键词：人才梯队 人才梯队建设 人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。
建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。
但事实未必如此。
培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。
错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。
不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。
殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。
错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。
还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。
但事实证明，这种做法并不可取。
二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。
公司组织架构的人才梯队与继任计划
公司组织架构的人才梯队与继任计划随着时代的发展和企业的壮大，公司组织架构的人才梯队与继任计划日益凸显其重要性。
一个完善的人才梯队以及有效的继任计划，对于公司的长期发展和业务持续性至关重要。
本文将从人才梯队的构建和继任计划的制定两方面进行探讨。
一、人才梯队的构建1. 人才储备池的建立为了确保公司组织架构的稳定和流畅的继任过程，建立一个人才储备池是非常必要的。
这个储备池应该包括对不同层级和职能的潜在继任者的培养和发展。
通过对员工的全面评估，将合适的人选放入储备池，并提供相应的培训和发展机会，以加速他们的成长和准备。
2. 职业发展规划与培训机制在人才梯队的构建过程中，公司应该制定并执行完善的职业发展规划和培训机制。
通过为员工提供明确的职业发展路径和培训计划，可以激励他们积极进取，并持续提升自己的能力和素质。
同时，公司还可以通过内外部培训、交流项目等方式，为员工提供广阔的学习和发展空间。
3. 人才评估和选拔人才评估是构建人才梯队的重要一环，通过对员工的绩效评估、能力素质测评以及潜力发现，公司能够更加客观地了解员工的优势和不足，从而有针对性地进行个性化的发展规划。
此外，公司还需要建立公平、公正的选拔机制，将合适的人才选拔到适当的职位，以确保组织的高效运行。
二、继任计划的制定1. 继任需求分析制定一个有效的继任计划，首先需要进行继任需求分析。
通过分析公司现有的人才梯队和组织架构，清楚地了解到哪些职位是关键的、需要继任者的，从而有针对性地制定继任计划。
2. 继任者的培养与准备选择合适的继任者并对其进行培养和准备是制定继任计划的核心内容。
公司可以通过定期轮岗、跨部门培训等方式，让继任者有机会接触和了解不同职能和领域的知识和技能。
此外，培养继任者的领导才能和沟通协调能力也是至关重要的。
3. 继任计划的执行与监督制定好继任计划后，公司需要强化对计划的执行和监督。
通过设立相应的考核机制和绩效评估体系，定期跟踪继任者的发展和准备情况，及时调整和优化继任计划，确保其有效的实施。
国美电器人才梯队建设简介
国美电器人才梯队建设简介国美电器人才梯队建设简介一、引言作为中国最大的家电零售商之一，国美电器一直致力于培养优秀的人才梯队，以保持企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，国美电器在人力资源方面做了大量工作，建立了一套完善的人才梯队建设体系，努力培养和吸引具有专业知识和领导才能的人才，为企业的发展提供有力的人力支持。
二、人才梯队建设的重要性人才是企业的核心竞争力，也是企业发展的基石。
在一个高度竞争的市场环境下，企业需要具备优秀的人才梯队，才能更好地应对市场变化和挑战。
国美电器深知这一点，因此非常重视人才梯队的建设，并将其列为企业战略的重要组成部分。
三、人才梯队建设的目标国美电器的人才梯队建设旨在培养一支高素质、专业化的管理精英队伍，为企业的战略目标提供有力的支持。
具体目标如下：1. 培养具有专业知识和丰富经验的管理人才，能够熟悉和驾驭市场变化，准确把握消费者需求，并能够制定有效的营销策略。
2. 培养具有领导才能和团队合作精神的管理人员，能够组建高效的团队，充分发挥团队成员的潜力，共同实现企业的目标。
3. 培养具有创新精神和发展潜力的管理人员，能够不断创新和改进产品和服务，提高企业的竞争力和市场份额。
四、人才梯队建设的实施步骤国美电器根据人才梯队建设的目标，制定了一套完善的实施步骤，确保人才梯队建设的顺利进行。
具体步骤如下：1. 需求分析：国美电器根据企业的战略目标和发展需求，分析所需人才的岗位、数量、能力要求等。
2. 人才选拔：通过内部选拔、外部招聘、人才交流等方式，选拔具有潜力和能力的人才进入梯队。
3. 岗位培训：培训是人才梯队建设的重要一环，国美电器通过内外部培训课程、研讨会、岗位轮岗等方式，提升人才的专业知识和技能。
4. 培养计划：根据人才的岗位属性和发展需求，制定个性化的培养计划，帮助人才提高领导能力、团队合作能力和创新能力。
5. 岗位轮岗：国美电器实施岗位轮岗制度，使人才能够在不同的岗位上积累经验，了解企业的各个职能部门，提高综合素质和管理能力。
京东人才梯队建设-人才偏殿案例
京东集团人才梯队建设人才梯队面临的一般现状与痛点现有中高层管理岗位出现空缺，内部没有合适的继任人选？面临新业务与新市场的开拓，缺少领军人物、强将和精兵？现有人才队伍出现明显断层，某一梯队数量和质量严重不足？业务面临发展与转型，管理者和员工能力无法适应业务变化？………………………………………………………………...........支撑公司战略和业务发展，前瞻性打造与储备一支结构合理、能力优异、面向未来的可持续、健康的人才梯队。
加速培养内部人才，避免断层，缩短关键岗位的填补周期为员工提供丰富多样的成长地图，助推员工职业发展提升各级管理者与员工的胜任力，以支撑业务高速增长目标人才结构人才梯队现状人才获取策略人才培养策略GAPs•基础人才画像•关键人才画像•人才梯队健康度•人才结构合理性•人才储备现状通过重新建构实现能力建设•梯队培养规划•能力模型建设通过外部购买实现人才补充•外部市场供给充分•内部能力储备不足•能力拥有紧迫性大•能力培养难度大•能力独特性小通过内外部拆借实现互补BORROW•短期紧迫性输出•智慧型人才BUYBUILDBOOST通过内部发展实现人才补充•发展通道建设•学习地图绘制•3E模型构建培养体系行业参考数据业务战略生产型知识型研究型组织能力要求内部人才分析业务模型京东人才梯队建设与培养体系为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里领航力量•组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升•人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给•突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待•培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量•攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现•培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会新锐力量•颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化•培养手段：导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习新锐力量JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN攻坚力量HIPO/国际化人才/技术研发人才领航力量继任者项目继任者项目HIPO 培养项目HIPO 线HIPO S/VP 营HIPO 总监营HIPO 经理营HIPO 主管营胜任线大四大三大二大一Talent PoolHIPODeveloping 新晋+Box （4-5-6）员工个人发展计划（IDP ）以现任岗位领导能力提升为目标领导力进阶@JD以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放HIPO 专班@JD京东HIPO 培养一揽子计划培养举措：3E 多元化，重工作历练和非正式学习培训方式：项目制，专营专班；课程设计：组合制，量身定制。
企业如何打造具有竞争力的人才梯队
企业如何打造具有竞争力的人才梯队在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
拥有一支具有竞争力的人才梯队，不仅能够保证企业的持续创新和稳定发展，还能在市场竞争中占据优势地位。
那么，企业究竟该如何打造具有竞争力的人才梯队呢？首先，明确人才需求是打造人才梯队的基础。
企业需要对自身的战略目标、业务发展方向和市场环境有清晰的认识。
通过深入的市场调研和内部分析，确定未来一段时间内企业所需的人才类型、数量和技能要求。
例如，如果企业计划开拓新的市场领域，可能就需要具备相关市场经验和专业知识的人才；如果要进行技术创新，那么研发方面的技术人才则是关键。
其次，建立科学的人才招聘体系至关重要。
在招聘过程中，不能仅仅关注候选人的学历和工作经验，更要注重其潜在的能力、发展潜力和与企业文化的契合度。
可以采用多元化的招聘渠道，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，以吸引不同背景的优秀人才。
同时，优化招聘流程，确保招聘的高效性和准确性。
比如，运用科学的测评工具和面试方法，全面评估候选人的综合素质。
培养与发展人才是打造人才梯队的核心环节。
为新入职的员工提供全面的入职培训，帮助他们快速了解企业的文化、价值观和业务流程。
针对不同岗位和职业发展阶段的员工，制定个性化的培训计划。
可以采用内部培训、外部培训、在线学习等多种方式，提升员工的专业技能和综合素质。
此外，为员工提供实践锻炼的机会，如项目参与、轮岗等，让他们在实际工作中积累经验、提升能力。
建立有效的激励机制能够激发员工的积极性和创造力。
物质激励方面，提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、股票期权等。
精神激励也同样重要，如给予员工荣誉表彰、晋升机会、参与重要决策等。
同时，营造良好的工作氛围和企业文化，让员工感受到企业的关怀和尊重，增强员工的归属感和忠诚度。
为了更好地打造人才梯队，企业还需要注重人才的评估与选拔。
定期对员工进行绩效评估，根据评估结果，识别出高潜力人才，并为他们提供更多的发展机会。
老板电器的晋升机制
老板电器的晋升机制老板电器作为中国家电行业的知名企业，一向以其独特的企业文化和强大的市场竞争力而闻名。
为了激励员工的个人成长和职业发展，老板电器建立了一套完善的晋升机制。
本文将围绕老板电器的晋升机制，从选拔标准、评估方式、发展资源等方面进行介绍，以期为广大职场人士提供指导意义。
首先，老板电器的晋升机制建立在对员工能力和绩效的全面评估之上。
公司注重发现和培养优秀人才，因此，选拔标准十分严格。
一方面，老板电器重视员工的专业技能和经验积累，对技能型岗位的员工，晋升通常需要具备熟练的操作技能和丰富的实践经验；另一方面，公司更加看重员工的综合素质和能力潜力，对管理岗位的员工，需要具备优秀的领导力、沟通能力和团队协作能力。
这种选拔标准使得员工在不同岗位上展现自己的特长和潜力，为晋升提供了平等的机会。
其次，老板电器的晋升机制注重对员工的定期评估和能力提升。
公司采用了多维度的评估方式，包括绩效考核、能力测评和360度反馈等，通过对员工工作表现和个人素质的全面评估，为员工的晋升提供了有力的依据。
此外，公司还鼓励员工自我学习和不断提升能力，为员工提供丰富的发展资源，包括内部培训、外部学习机会和导师制度等，帮助员工不断完善自己的知识和技能，提高专业素养和领导力。
再次，老板电器的晋升机制兼顾员工的个人发展和岗位需求。
公司鼓励员工在不同岗位间进行跨部门和跨职能的晋升，为员工提供了更广阔的发展空间。
此外，公司还注重培养和选拔年轻人才，通过青年人才计划和高潜能人才培养计划等项目，为年轻员工提供更多的发展机会。
这种注重员工个人发展的晋升机制，使得员工在不断晋升的同时，也能提升自己的职业能力和价值。
最后，老板电器的晋升机制强调员工的绩效与道德品质的双重考量。
公司重视员工的绩效贡献，但同时也看重员工的职业操守和道德品质。
只有在良好的道德品质基础上有突出的绩效表现，员工才能获得更高层次的晋升。
这种注重绩效与道德品质的双重考量，确保了晋升机制的公正性和可持续性。
步步高商业连锁梯队建设及人才培养
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
（二）选才的基本原则：
服从外派 相对的长期服务公司 具备岗位培养潜质
初级管理层人才库
内部 竞聘
课长 技师
高职院校、社区招聘
基层 技工 员工
0.5-2年
初高中毕业生、社区招聘
基层 员工
门店招聘（门店负责，区域人事考核）
中级管理层人才库
重点 大学
店总 处长
一般的大专院校
处长 经理
3-5年
发挥区域专家的作用，在区域内开展巡讲或定期来区域学习
1. 各级主管肩负着保证正常营运、完成销售目标和为公司发展培养人才的双重重任。 “主管即教练”的理念必须根植于主管的脑海中，做到愿意与人分享知识和经验。 2. 根据需要,区域可以安排专家至门店指导,或由区域组织主题性的培训(分类别); 3. 区域生鲜加工类的专家,可以申请至各门店来做销售提升和专业提高的培训.
梯队建设基本步骤
人才盘点
制定人才梯队建设计划（横向、纵向） 成立人才梯队建设组织架构及主要职能
选拔合适梯队人选
制定一带一培养计划 梯队人选定期考察
分级别进行梯队人选主题培训
梯队人员定期评估，即时拓展梯队人选的职业发展。 梯队人员的及时更新与维护
梯队人员性质
新店储备人员
这些一流的人物在GE如鱼得水。 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 -----(美)德鲁克
企业如何打造有竞争力的人才梯队
企业如何打造有竞争力的人才梯队在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而拥有一支有竞争力的人才梯队，更是企业持续发展、保持创新和竞争力的关键。
那么，企业究竟应该如何打造这样的人才梯队呢？首先，明确企业的战略和人才需求是打造人才梯队的基础。
企业需要对自身的发展战略有清晰的认识，明确未来的业务方向和目标。
例如，如果企业计划拓展新的市场，就需要具备市场开拓能力和相关行业经验的人才；如果企业要进行技术创新，就必须有研发能力强、掌握前沿技术的专业人才。
基于战略规划，分析出每个岗位所需的技能、知识和能力素质，从而确定人才的类型和数量。
招聘是构建人才梯队的重要环节。
企业要制定科学的招聘策略，拓宽招聘渠道。
除了常见的招聘网站、校园招聘等方式，还可以通过内部员工推荐、社交媒体招聘、参加行业论坛和展会等途径，吸引更多优秀的人才。
在招聘过程中，要注重选拔那些不仅具备所需的专业技能，还具有良好的学习能力、团队合作精神、创新思维和适应变化能力的候选人。
同时，建立严格的招聘流程和评估标准，确保招聘到的人才真正符合企业的需求。
一旦人才进入企业，完善的培训与发展体系就显得尤为重要。
新员工入职培训能够帮助他们快速了解企业的文化、价值观和规章制度，融入企业大家庭。
针对不同岗位和层级的员工，制定个性化的培训计划。
例如，为基层员工提供岗位技能培训，帮助他们提升工作效率；为中层管理人员提供领导力培训，提升他们的管理能力和战略思维；为高层领导提供行业趋势和战略决策方面的培训，使其能够引领企业发展方向。
此外，鼓励员工自主学习和参加外部培训，提供一定的学习资源和经费支持。
建立合理的人才晋升机制也是打造人才梯队的关键。
为员工提供清晰的职业发展路径，让他们看到在企业内的成长空间和晋升机会。
晋升标准应该公平、公正、透明，以业绩和能力为主要考量因素。
同时，建立岗位轮换制度，让员工有机会接触不同的工作领域，拓宽视野，培养综合能力，为晋升更高岗位做好准备。
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老板电器的人才梯队建设---从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”在老板电器上市前，董事长任建华就已提出了这样的理念：企业是大家的。
“所以，我们的人才培养始终坚持人才战略、培训项目、企业文化三者的统一。
”老板电器人力资源部部长何翔介绍说。
现在老板电器人力资源部重点关注并正在落实的主要有两件事：优化人才结构、控制人才总量。
结构优化，就是在人才引进和培养时，公司对急需的人才提前进行储备，做到能力与战略的平衡；同时，通过人力资源政策促进人才内部合理的流动，保证“好钢用在刀刃上”。
总量控制就是从编制上控制老板电器总体的员工数量，依据公司战略重点，在业务规划时圈出几个“人才特区”，只要业务部门有人才需求，就在编制、薪酬等方面适当放宽限额。
“这两点都做到位了，公司人才梯队培养就有了战略保障。
”何翔说。
据何翔介绍，在人才能力提升方面，结合公司的人才战略，老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系——四个递进的人才发展计划：柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。
目前，老板电器青年员工占比较高，是典型的集知识化、专业化、年轻化于一体的进取型团队。
在培养大规模的人才储备队伍过程中，这四个人才项目的成功运作功不可没。
它们为处于不同发展层面和阶段的员工提供系统性的培训辅导，保证了各条发展道路上优秀人才的脱颖而出。
柠檬计划无缝对接的快成长力“当初，之所以将针对大学应届毕业生的计划称为‘柠檬计划’，是因为柠檬给人的感觉，就跟这群80后、90后身上具有新鲜、充满活力、富有潜能等特性一样。
”何翔解释道。
柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。
他们是最“纯正”的老板人，因为他们刚刚踏进社会，尚未被任何一家企业的文化所感染。
“对老板电器企业文化的理解与认同，将使他们对公司产生更深的感情，在未来，他们很可能是老板人最忠实的拥护者。
”柠檬计划是老板电器员工发展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。
所以，对于柠檬学员的选拔，何翔从来都很用心，用他的话说：“我们既有严格的选拔标准和完善的系统，又讲求人性化。
其中，人才吸纳与淘汰会同步进行，不能认同老板文化以及在培训考核中落在最后面的学员会被淘汰，其他的则可以留下来。
”据悉，每年有相当数量的应届生会经过为期12~18个月的学习训练，优胜劣汰，最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。
选拔柠檬仔老板电器将步入柠檬计划的应届生称为“柠檬仔”。
选拔柠檬仔时，除了完善的制度外，公司还坚持两个标准：认同公司价值观和人岗匹配。
每个柠檬仔都要经过简历筛选、测评、笔试、面试（1~2轮）、心理测试等四道关卡，最终以综合评分来选定。
“我们更看重的是柠檬仔的潜能，包括他们的学习能力、判断能力、分析能力、解决问题的能力和领导能力。
通过这四道选拔关卡，我们基本上就能判定他们是否适合留在老板。
”何翔说。
通过选拔的柠檬仔就成为初入职场的“小牛犊”，充满着潜力，但他们更需要的是通过正确引导，将潜力转化为未来的工作能力，这时候，专业的职业培训就变得十分必要。
多元化培训在柠檬仔的学习过程中，老板电器特别关注公司核心能力的植入，利用战略课程培养人才，构建组织胜任力。
比如成本管控课程，在培训内容上会做如下的关联度拓展：首先是企业战略与培训目标的关联，主要通过沙盘练习来模拟；其次是角色定位及日后的岗位职责和培训目标的关联，主要体现在内容分析（职责分析、任务分析、关键动作分析）和流程分析（工作流程、任务等级）两大方面；第三是员工发展与培训目标的关联，这体现在发展通道中的成本意识上。
“在多渠道的创新上，公司会组织沙龙分享活动，邀请行业专家、营销精英、咨询机构研究人员、商超负责人等，讲解国内外厨电行业的发展趋势和战略营销知识。
”何翔认为，为柠檬仔做好知识和能力准备，这些都是必不可少的。
在学习形式上，则穿插了各种培训形式，根据内容和讲师进行优选组合（见图表2）。
精耕细作：优选班主任做柠檬仔的“行为楷模”“心灵读本”“精神伴侣”是每届柠檬班主任的工作目标。
公司每年都会从上届“柠檬仔”中物色适合做班主任的员工，通过近半年的项目考察、各项活动（如阶段性考试、军训、企业文化演讲、文艺汇报演出等）、第二年柠檬计划规划提案比拼等系列检验，优胜者将成为下届的班主任。
通过了严格的多元化培训，柠檬仔还要参加为期10天的军事化训练，为期1个月的车间轮岗、一个半月代理公司的实习等。
通过这些实训，帮助他们了解公司运作流程，熟悉各种岗位的工作内容。
“在柠檬计划中，我们强调‘无缝对接’。
也就是说，培养出来的柠檬仔不需要试用期就能直接到岗胜任工作。
这也是柠檬计划的培养目标。
”何翔进一步介绍说。
在编制上，结业前的柠檬仔均隶属于人力资源部，并不归其他部门管理。
这意味着，老板电器人力资源部就要考虑如何通过培训与学习将柠檬仔匹配到各个部门。
由于柠檬仔上岗既需要竞聘，又要经过笔试面试，最终才能确定是否被录取，所以，若柠檬仔没有被录用，那么他就可以继续去选择其他岗位或是继续学习，等待下一次招聘的到来。
“与一般的培养模式不同，我们的柠檬计划并不承诺分配方向，而是通过这种部门岗位竞聘的方式来优选和分配人才，不合格者最终会被淘汰出局。
”何翔说。
向日葵计划:专注执着的快专业力向日葵永远朝着太阳绽放，寓意着一种专注、执着。
向日葵计划的培养目标就是要快速提升员工的专业能力。
“作为一名进入职场2~3年的人来说，薪酬可能会是他们选择工作的重要因素，但更重要的是这份工作所能带来的职业生涯的增值空间。
这也是我们做这个项目的初衷。
”何翔说。
为此，在向日葵计划中，入司2~3年的员工是重点关注对象。
老板电器会引入导师制，为他们搭建平台，引导其向专业通道发展，最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。
具体来看，老板电器专业人才的培养与发展主要表现下以下几个方面：首先，完善专业能力标准、职称体系及任职资格评价体系。
新的体系会从能力/素质、专业经验及专业成果三个方面对专业技术人员作出全面、系统的能力评估。
其中，专业经验及成果的评价都是采用量化指标，从专业领域工作的时间长短、负责/参与过的专业活动和项目，以及专业的工作成果等方面，界定胜任各级别工作的硬性资格条件。
其次，升华学习理念，配备专业课程。
比如，老板电器推崇“7-2-1”混合式培养理念，即70%的能力培养源于日常工作，20%来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响，10%来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。
对于课程体系的设置，老板电器会根据企业文化融入、角色认知、自我管理能力提升、理论知识学习、务实操作等五个不同模块的阶段特征，分别配备针对性的培训课程。
第三，营造良好的学研氛围。
公司会积极为技术人员提供人才发展的条件和资源，比如与国外一流大学联合培养学科带头人，派遣技术人员与国外大学共同研发油烟机及灶具领域内具有尖端技术水平的项目，每年选派优秀科技人才到高校研修，鼓励和推荐有潜力的技术人才攻读工程硕士、博士等。
第四，推行职务专利奖励。
鼓励技术人员创新，把发明创造及时转化为公司的自主知识产权，促进专利技术产业化，并且运用专利制度促进技术创新。
“对于专业型人才的培养，公司会有更高的要求。
比如，他们除了要能够完成岗位上的工作任务外，还要能把工作做精、做好。
当然，我们也会从制度上鼓励员工去学习，完善自己，尤其是会给业务能力精的员工提供更多的保障。
”何翔说。
常青藤计划富有激情的快文化力常青藤具有四季常青的特性，寓示人才充满持续的工作热情和激情。
常青藤计划的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以持续传承的平台。
“在这里，我们主张‘自我折腾’，围绕公司战略规划来统一思想。
”何翔打趣道。
这样的“折腾”，主要是通过老板电器开展的多样化活动来体现的，例如：辩论大赛每年会进行一次，主题涉及企业文化、中高端人才管理、国际化进程等。
读书活动公司规定每位中层干部每年至少要买2本书，自主学习，并撰写心得报告。
户外拓展比如登山、军训，让每个中层管理者继续保持一颗新员工的激情之心，经常“清空”自己，强化自我成长的意识。
此外，办公室美化大赛、厨艺大赛、头脑风暴、论文比拼、述职会、知识竞赛、圆桌会议等都是常用的培养形式。
这样，针对中层管理者的培训计划就打破了传统说教式的培训方式，通过参加竞争与合作并存的团队活动，中层管理者可以从中感受老板的文化和战略，同时，也从团队活动中得到灵感，领悟管理之道。
“所以，常青藤计划看上去不太像一个培训项目，因为我们更多的是在沟通，促成一种共识，努力成为管理思想的发源地。
”据介绍，成本管控、多元化渠道拓展、技术创新是老板电器关注的三大核心能力点，通过这种“自我折腾”和行动学习的大力推动，能有效地培养中坚力量，促进中高层管理团队的文化融合与传播。
彩虹计划自由开放的快领导力挂在云端的彩虹象征着一种开放式的理想。
“由于彩虹计划要培养的是未来的领导人，参训学员不会太多，所以，我们采取了一种个性化的领导人才培养思路。
”老板电器会针对学员的个性化需求，结合其职业生涯规划和未来发展需要，为他们定制个性化的培养方案。
“在培养方式上，游学、出国考察、开设周六大讲堂等是我们采用的主要形式。
”何翔介绍说。
比如，如果员工的定位是走营销路线，人力资源部就根据未来3~5年的预见，在领导力、生产与营销理念等若干个关键能力上做重点培养。
那些想要做到高层的人，必须具备足够的领导力。
对他们来说，跨专业的难度已不是核心问题，公司更希望他们能在轮岗过程中发现自己其他方面的短板。
这样，对于未来的潜在领导人，老板会对其施行进阶性的培养，从面授、上级辅导等传统培养方式，过渡到反馈、行动学习等参与性更强的学习方式。
上述四个梯队人才计划并不是各自特立独行的，而是存在着一种相互竞争的关系。
尤其是在项目预算上，每个计划的项目总监都要不断地向高层展示出自主项目的成绩。
因为他们深知，这样能争取到更多的培训预算。
事实上，在多个人才项目之间，这种做法确实帮助老板电器形成了一种相互促进的良性循环关系，在厨电行业中构建起了高素质专业人才的培养基地。
“我们的人才战略规划与梯队建设，就是要坚持人力资源部的主导地位，要能预见未来3年的人才趋势，要能开发出一套具有公司自主特色的人才系统。
这样，才能站在人才资源的高地上，继续保证在岗人才、储备人才的共同发展。
老板的愿景就是成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业，而这四大人才计划是完成老板人梦想的重要保障。
”何翔说。