市场化改革方案

中电投山西铝业有限公司市场化改革方案（职工代表讨论稿）为适应日益激烈的市场竞争形势，破除公司目前存在的体制机制弊端，巩固和扩大市场竞争优势，确保公司持续健康发展，根据党的十八届三中全会关于国企改革的精神，以及中电投集团和国际矿业关于山西铝业市场化改革的系列要求，借鉴行业优秀企业改革经验，决定开展山西铝业市场化改革，制定本方案。

一、目前体制机制方面存在的主要弊端1．现行管理模式管理层级多、流程长、效率低，管理部门多、职能交叉、职责界面不清，存在行政化倾向，难以灵敏地对市场做出反应。

2．氧化铝核心地位不够突出，自备电厂运营水平与行业标准差距较大，矿产资源保障水平较低，外委检修范围较大、费用较高，专业优势发挥不明显，管理较为粗放。

3．审批权过分集中，审批链条长、流程多，权责利不对等，基层生产单位难以有效整合资源，缺乏解决问题的能力和动力。

4．公司人员流动、职务升降缺乏优胜劣汰的市场化竞争机制。

用工总量与先进企业相比较多，劳务派遣用工占比较高，存在一定法律风险。

5．分配机制无法发挥应有的激励作用。

员工薪酬该高的不高、该低的不低，没有拉开差距，收入没有充分反映贡献和绩效，不能有效调动员工工作积极性。

6. 内部核算体系精细化管理还有差距，分厂、车间成本意识不强，缺乏对成本的有效管控。

二、市场化改革的指导思想以党的十八届三中全会精神为指导，按照集团公司市场化改革的方向和要求及国际矿业的整体战略部署，结合山西铝业实际，通过改革管理体制，提高企业对市场的快速反应能力；通过深化用工、人事、分配机制改革，实现对成本有效控制；通过积极探索与民营企业合作的混合所有制形式，强化资源保障能力，不断提高企业市场竞争力和可持续发展能力。

三、市场化改革的目标通过改革，建立充满活力、富有效率、更加适应市场要求、有利于科学发展的体制机制，形成市场反应灵敏，主营业务突出，管理重点明确，管理界面清晰，管理流程科学，资源保障有力，具有较强市场竞争力的竞争主体。

主要目标：1. 优化组织机构，实现扁平化、专业化、集约化管理，提高管理效率。

优化劳动用工结构，减少冗员，达到优秀民营企业的劳动生产率水平。

2. 创新用人、分配、激励等管理机制，突出业绩导向，真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降。

3. 强化资源获取和开发能力，到2016年资源占有量达到亿吨以上，自供矿能力达到80%。

4. 严格遵循市场规则，持续降低生产成本。

到2016年单位生产成本降至1650元/吨（按2014年可比价格），达到或超过优秀民营企业的成本控制水平。

四、市场化改革遵循的原则（一）坚持依法依规，规范运作的原则严格执行国家和地方政府关于国有企业改革的相关政策和法规，遵守《公司法》和《公司章程》的有关规定，认真落实集团公司铝板块改革试点工作要求。

（二）坚持民主集中制和公平、公正、公开的原则改革方案要充分征求员工意见，经国际矿业和中电投集团审批，经职工代表大会讨论通过后实施。

（三）坚持改革、发展、稳定并重的原则要正确处理好改革、发展、稳定三者关系，既不能因为改革影响企业的安全生产和员工队伍稳定，也不能影响企业正常的生产经营活动和项目推进工作。

（四）坚持统筹规划，重点突破的原则在集团和国际矿业党组领导下，充分调研、统筹规划，把降本增效潜力较大、对标差距较大、对公司核心竞争力影响较大、能够较快见效的内容列为改革重点，着力突破。

（五）坚持循序渐进，先立后破的原则注重与现有体制机制的稳妥过渡和衔接，把建立健全企业内部管控机制与精兵简政有机结合起来。

既要解放思想，勇于创新，又要实事求是，积极稳妥。

注重改革的可行性和可操作性，处理好时间与空间的关系，争取广大员工的理解和支持。

五、市场化改革的主要内容市场化改革的方向是与市场接轨。

改革的主要内容，一是与市场化要求不相适应的管理体制，二是与市场化要求不相适应的管理机制，重点是用工、分配、激励机制等方面存在的弊端。

（一）体制改革总体要求是：整合职能管理、氧化铝生产、保障服务和矿山四大系统，优化组织机构，压缩管理层级，下移管理重心，精简岗位设置，实现管理的扁平化、集约化、专业化。

形成以氧化铝生产为中心，以能源动力、设备检修、供销物流和服务辅助为保障的“一个中心、四个保障”管理格局，构建充满活力、精干高效的管理构架，为降本增效、提高市场竞争力提供坚强的组织保障。

具体内容如下：1. 整合职能管理业务，精简管理机构通过职能管理业务的整合，将职能管理部门由14个减少到9个，其中综合管理部门4个、专业管理部门2个、监督保障部门3个。

改革后设置的职能管理部门有：办公室（太原办事处）、人力资源部、计划发展部、财务部、生产技术管理部、设备管理部、内控监察部、安全环保部、政治工作部（工会办公室）。

2. 整合生产管理系统，突出主营业务将与氧化铝生产工艺流程紧密关联的生产单位进行整合，成立氧化铝分公司，以增强氧化铝生产的系统性、协调性，促进氧化铝生产的专业化、集约化，突出氧化铝生产的中心地位。

3. 整合服务保障系统，强化保障作用（1）组建热电分公司，按火电行业标准实行相对独立管理，为氧化铝生产提供能源动力保障。

（2）组建检修分公司，逐步承担专业性较强的自主检修工作，减少外包检修项目和费用，建设专业检修管理和技术队伍，为氧化铝生产提供设备检修保障。

（3）组建供销物流分公司，整合采购、销售、物流及原燃物料入场采制样等业务，为氧化铝生产提供供销物流保障。

（4）组建实业公司，承担公司后勤服务、生产辅助、劳务组织、职业培训等工作，为氧化铝生产提供服务辅助保障。

4. 压缩管理层级，管理重心下移充实生产一线管理技术力量，强化生产经营单位和车间班组管理技术岗位的人员配备，突出生产经营单位和车间班组对生产、设备、安全、人员管理的主体责任。

压缩管理层级，逐步取消生产单位二级调度，强化公司级调度的技术力量，发挥对生产组织的总体协调作用。

5. 加强矿山专业化管理，发挥自供矿优势为强化公司资源获取和开发能力,增强矿业系统市场竞争力，充分发挥矿业权融资作用和矿业系统独立经营的优势，以公司现有矿业系统为基础，组建子公司性质的中电投山西矿山有限公司（简称“矿山公司”），负责山西铝业现有五台、宁武、吕梁矿的管理，以及后续资源获取与开发的运营管理。

矿山公司行政序列与山西铝业平行，由国际矿业按集团公司三级单位管理。

根据资源获取和资源开发的需要，加强与系统外优秀企业之间的合作，探索组建混合所有制形式合资公司。

（二）机制改革坚持以市场和业绩为导向，建立健全干部管理机制、用工管理机制、考核激励机制、内部核算机制、外委项目自主承担机制。

1. 干部管理机制（1）公司领导班子成员的管理完善任期内考核机制。

实行任期制和契约化管理，严格任期管理和目标考核，对年度或任期考核达不到履职要求的领导班子成员，免职或降职使用。

探索建立职业经理人制度。

制定科学规范、适应市场和企业管理特点的职业经理人选用标准和考核评价办法，逐步在矿山公司和山西铝业推广。

（2）中层干部的管理完善中层干部培养、选拔、考核和退出机制，突出业绩导向，真正做到干部能上能下。

建立完善后备干部培养机制，按照公开、平等、竞争、择优、备用结合、动态管理的原则，注重在生产经营管理的实践中提升素质，在岗位上锻炼成才，同时抓好业务培训和岗位培训，扩大知识面，开阔视野，提高综合能力水平，逐步形成知识结构合理，专业素质优良、业务技能精湛的后备干部队伍。

加大中层干部竞争性选拔力度，原则上中层管理岗位全部进行公开竞聘，放宽中层干部岗位竞聘任职条件，突出基本能力素质和工作业绩，通过公开竞聘，确保有能力、想干事、干成事的干部竞聘到合适的岗位上。

健全干部考评机制，定期对干部队伍进行德、能、勤、绩、廉、学六个方面的考察，同时注重干部实绩，根据任期目标管理，做好经常性的跟踪考察，考察结果作为干部培养、使用、调整的依据。

完善干部退出机制。

提拔任用的中层干部试用期1年，试用期考核不合格的原职使用；连续两年目标任务未完成、所负责区域发生安全事故、绩效排名靠后、出现不适合任职情形的中层干部降职使用或免去职务；达到一定年龄的中层干部不再担任实职。

2. 用工管理机制按照控制总量、优化结构、优胜劣汰、能进能出的总要求，建立科学规范、与市场接轨的用工管理机制，激活人力资源，调动员工积极性和创造力，建设一支精干高效、素质优良、结构合理的员工队伍，为公司可持续发展提供人力资源保障。

（1）严格控制用工总量实行严格的定岗定编制度，建立各部门、单位用工控制目标，将用工人数作为各单位的考核指标。

各部门、单位的工资额度与用工人数脱钩，实行“增人不增资，减人不减资”的机制，调动各单位节约用工的积极性。

按照精简效能、充实一线的原则，重新进行定岗定编，严格控制机关管理人员岗位设置和编制。

强化各生产经营单位专业管理、车间班组、技术技能职位的人员配备。

调整业务岗位职责，平衡各岗位间的劳动负荷，生产运行岗推行“运维合一”的管理模式。

通过优化劳动组织形式和人力资源配置，用两年左右时间将用工总量控制在1800人以内。

（2）积极优化用工结构适度扩大社会招聘，增加具有较高专业技术技能和管理经验的员工数量；适当减少校园招聘的数量，院校毕业生招聘以减量提质为基本方向。

加强对劳务派遣员工的管理考核，优秀者可招聘为合同制员工，业绩、技能较差者要逐步予以清退，逐步减少劳务派遣用工人数和比例，规范劳动用工管理。

（3）完善员工退出机制员工进出要增加竞争性选拔。

关键核心岗位要公开岗位职责和任职条件，严格按定岗定编方案和任职条件，通过公开竞聘进行配置。

进一步完善员工绩效评价制度，提高评价的科学性、准确性，深化评价结果的应用，绩效评价排名末位的员工退出工作岗位。

各部门、单位可以根据员工的工作绩效、工作行为等情况，将不合格或岗位冗余员工退出工作岗位。

（4）员工的分流、培训与安置公司积极开发新项目，在企业发展中为员工提供职业发展平台。

公司鼓励各单位收回目前外委项目、扩大自主管理范围，拓宽员工分流渠道。

公司组建职业培训中心，为企业发展培养和储备人才，为各单位提供管理、技术、技能等方面的培训服务。

各单位退出岗位的员工，可以在其它单位以及新项目和收回的外委项目中双向选择竞聘上岗。

暂时无法上岗的员工进入职业培训中心，接受针对性培训，培训合格后通过竞聘再次上岗。

经两次培训仍然未能上岗的员工可解除劳动关系。

培训期间，培训人员按原岗位工资的一定比例发放岗位工资，不发业绩奖金和综合绩效奖金，不缴纳企业年金。

（5）扩大基层用工自主权扩大各部门、单位主要负责人对其重要管理人员的选拔、任免建议权，以及一般岗位员工的选配、任免权。

各部门、单位在用工总量范围内，有权对缺员岗位提出招聘建议，有权辞退不遵守劳动纪律、不服从工作安排、不能胜任工作要求的员工。