多种资源限制最优方案选择案例正文
线性规划应用案例分析
线性规划应用案例分析线性规划是一种在数学和运营管理中常见的优化技术。
它涉及到在一组线性不等式约束下，最大化或最小化一个线性目标函数。
这种技术可以应用于许多不同的领域，包括供应链管理、资源分配、投资组合优化等。
本文将探讨几个线性规划应用案例，以展示其在实际问题中的应用和价值。
某制造公司需要计划生产三种产品，每种产品都需要不同的原材料和生产时间。
公司的目标是最大化利润，但同时也受到原材料限制、生产能力限制以及每种产品市场需求限制的约束。
通过使用线性规划，该公司能够找到最优的生产计划，即在满足所有约束条件下，最大化利润。
某物流公司需要计划将货物从多个产地运输到多个目的地。
公司的目标是最小化运输成本，但同时也受到运输能力、货物量和目的地需求的约束。
通过使用线性规划，该公司能够找到最优的运输方案，即在满足所有约束条件下，最小化运输成本。
某投资公司需要将其资金分配给多个不同的投资项目。
每个项目都有不同的预期回报率和风险水平。
公司的目标是最大化回报率，同时也要保证投资风险在可接受的范围内。
通过使用线性规划，该公司能够找到最优的投资组合，即在满足所有约束条件下，最大化回报率。
这些案例展示了线性规划在实践中的应用。
然而，线性规划的应用远不止这些，它还可以用于诸如资源分配、时间表制定、路线规划等问题。
线性规划是一种强大的工具，可以帮助决策者解决复杂的问题并找到最优解决方案。
线性规划是一种广泛应用的数学优化技术，适用于在多种资源限制下寻求最优解。
这种技术涉及到各种领域，包括工业、商业、运输、农业、金融等，目的是在给定条件下最大化或最小化线性目标函数。
下面我们将详细讨论线性规划的应用。
线性规划是一种求解最优化问题的数学方法。
它的基本思想是在一定的约束条件下，通过线性方程组的求解，求得目标函数的最优解。
这里的约束条件通常表现为一组线性不等式或等式，而目标函数则通常表示为变量的线性函数。
工业生产：在工业生产中，线性规划可以用于生产计划、物料调配、人力资源分配等方面。
工程经济学3多方案的经济比较与选择方法
步骤:
列出独立方案的所有可能组合,形成若干个新的组 合方案(其中包括0方案,其投资为0,收益也为0),则所 有可能组合方案(包括0方案)形成互斥组合方案(m 个独立方案则有2m个组合方案)
每个组合方案的现金流量为被组合的各独立方案 的现金流量的连加;
将所有的组合方案按初始投资额从小到大的顺序 排列;
查表可得
(P/A,15%,10)=5.0188
(P/A,20%,10)=－4.1925
(P/A,i,n)=4.5455,落在利率15%和20%之间,用直 线内插法可求得
ΔIRRA2 －A1 =17.9%＞15%
所以,方案A2是最后的最优方案
3.3.5 IRR,ΔIRR,NPV,ΔNPV之间的关系 ΔIRR>iC时,投资大方案的NPV大于投资小方
方案 投资额（万元） IRR（%）
A
250
20
B
350
24
C
400
18
D
500
26
ΔIRR (%)
__
ΔIRR B-A =20% ΔIRR C-B =25% ΔIRR D-C =31%
A. 方案A B. 方案B
C. 方案C D. 方案D 答案: D
3.4 独立方案和混合方案的比较选择
3.4.1 独立方案比较选择 (1)无资源限制的情况 任何一个方案只要
NPV
200 150
7%
当i c=4%时 NPV甲> NPV乙,甲优于乙, 当i c=7%时
10% 11%
NPV甲< NPV乙,乙优于甲
0 4% 5% 8%
i
乙 当i c=11%时
ΔIRR甲-乙
i甲
甲
价值工程中最优方案的选择
价值工程中最优方案的选择价值工程是一个系统的、组织性的方法，以最经济、最有效的方式实施项目。
它包括对项目目标、需求和约束的分析，以及对不同方案的评估和比较。
最终目的是为了确保项目以最少的成本、最高的效益实现。
在价值工程中，最优方案的选择通常需要通过多方面的分析和决策来确定。
首先，需要对项目的目标和需求进行充分的了解和分析。
这包括识别出项目的关键目标和约束条件，以及明确项目的各项需求和要求。
针对这些目标和需求，需要考虑不同的技术和经济方案，以找出最适合的方案。
在选择最优方案的过程中，需要进行综合评估和比较。
这包括对不同方案的成本、效益、风险和可行性进行评估分析。
在考虑成本时，需要包括项目阶段、预算限制以及资源限制等。
在考虑效益时，需要充分考虑项目的长期效益和可持续性。
在考虑风险和可行性时，需要充分考虑项目的技术难度和可行性，以及可能出现的风险和变数。
在综合评估和比较的基础上，需要制定一个决策方案。
这包括对不同方案的优势和劣势进行权衡分析，并决定是否采取某个方案或某些方案。
在制定决策方案时，需要充分考虑项目的整体目标和需求，以确保最终选择的方案能够最大限度地满足这些目标和需求。
在价值工程中，最优方案的选择还需要考虑到项目的整体效益和风险。
这包括对不同方案的长远效益和可持续性进行评估，以及对可能出现的风险和变数进行风险管理。
在考虑整体效益时，需要考虑项目的长期价值和可持续性，以确保选择的方案能够最大限度地实现项目的长期目标。
最终，在价值工程中选择最优方案需要进行决策和实施。
这包括对决策方案进行推广和实施，以确保最终选择的方案能够得到有效实施和执行。
在实施过程中，需要确保项目的整体目标和需求得到有效满足，以确保项目最终实现。
总之，在价值工程中选择最优方案是一个非常重要的决策过程，需要充分考虑项目的整体目标和需求，并通过系统的分析和决策来确定最优方案。
只有通过整体评估和比较，明智的决策和有效的实施，才能够最大限度地实现项目的目标和价值。
SWOT分析法及案例
SWOT分析法简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats （威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
公共政策案例分析——古巴导弹危机
公共政策案例分析——古巴导弹危机1962年10月，苏联在古巴部署导弹，从而引起美国的强烈反应，爆发了震惊世界的古巴导弹危机。
美苏两个核大国眼珠对眼珠，剑拔弩张，剧烈对抗，使世界处于核战争的边缘。
如何正确处理这次危机？美国总统肯尼迪召集了重要的政府内阁成员进行紧急磋商，他们重点讨论了下列6项对策，在对正反两方面意见进行充分讨论的基础上，做出了群体的选择。
1. 无所作为。
对苏联在古巴建立导弹基地一事不予理睬。
分析：用设置在苏联本土的远程导弹对美国实施攻击与从古巴进行导弹攻击在本质上并无太大区别，真正的危险不是苏联所采取的行动而是美国的过渡反应。
如果美国采取一种无所谓的姿态，那么就会使赫鲁晓夫自讨没趣，瞎忙活一场。
对此方案的否定意见提出了如下的理由：∙过低估计了苏联这次行动的军事意义，苏联在古巴建立导弹基地不仅能够使其军事进攻成倍增加，改变美苏间的战略平衡，而且苏联从古巴对美国实施导弹攻击会使美国的早期预警能力完全遭到挫败。
进一步讲，苏联不会就此止步，它将寻找机会，加强部属，投入更大力量发展短程导弹，这种趋势对美国极为不利。
∙苏联以捍卫古巴革命成果为借口，悍然在美国的家门口舞刀弄枪，它的这次部署有着不可否认的政治意义。
如果认为其只是处于防务性需要，对此不应神经过敏，那就大错特错了。
苏联的这次行动说明它根本没有把美国总统在多种场合提出的郑重警告放在眼里，已经向美国提出了严重的挑战，如果美国无所作为，那么其今后的国际许诺将不会有人相信，外强中干的形象将成为世人的笑谈。
2. 施加外交压力。
呼吁联合国或美洲国家组织进行干预，或者与赫鲁晓夫进行秘密或公开的接触。
分析：不论通过哪种形式的外交努力，最后的裁定总会伴有一定的交换条件，如美国从意大利和土耳其撤出其导弹部属。
当然，美国如果这样去做确实是无关痛痒的事，肯尼迪总统曾在多种公开场合表示国这样的姿态，撤可以，却绝不能选择这样的时机，美国的这种让步会大长苏联之士气，大灭美国之威风，使苏联人得寸进尺，胃口越来越大。
安全管理的择优原则范本
安全管理的择优原则范本1. 概述安全管理是组织和实施各种措施以预防事故和保护人员、财产和环境免受伤害的过程。
在进行安全管理决策时，择优原则是一个重要的指导原则。
择优原则意味着从多个选项中选择最优的方案或措施来实现安全目标。
在本文中，我们将探讨一些常见的安全管理择优原则，并提供一个范本供参考。
2. 安全管理择优原则2.1 风险评估与优先级划分风险评估是安全管理的基础，可以帮助确定潜在的风险和威胁，以及其对组织或个人的影响程度。
根据风险评估的结果，可以制定相应的优先级划分准则，将风险按照重要性和紧急性进行排序。
优先处理高风险和高影响的问题，以最大程度地保护人员、财产和环境的安全。
2.2 预防原则预防原则是指通过采取早期预防措施来避免事故和灾难的发生。
这包括制定和执行适当的安全流程和标准，提供员工培训和意识教育，以及监测和修复潜在的安全风险。
在制定预防措施时，应优先考虑那些能够长期减少事故发生概率和影响程度的方案。
2.3 应急准备原则尽管预防措施可以降低事故发生的概率，但仍然无法完全排除事故的可能性。
因此，应急准备原则在安全管理中也十分重要。
应急准备原则包括建立应急计划和紧急响应机制，培训和演练员工的应急反应技能，以及提供必要的应急设备和资源。
在制定应急准备方案时，应优先考虑那些可以快速、有效地应对各种突发事件的方案。
2.4 成本效益原则安全管理的措施和方案通常都需要投入资源和资金。
因此，成本效益原则是在众多选择中选择最优方案的重要考虑因素。
成本效益原则指的是在实现安全目标的前提下，选择那些成本相对较低、效益相对较高的方案。
在进行成本效益分析时，应综合考虑直接成本、间接成本、潜在损失以及员工和公众的安全感受等方面。
2.5 可行性原则可行性原则要求选择那些在实施上可行和可操作的方案。
安全管理措施的可行性涉及到技术、法律、经济、政府政策等各个方面的因素。
在进行可行性评估时，应考虑到资源和技术限制，以及各方利益的平衡。
组合优化案例
组合优化案例
组合优化是一种运用数学模型来确定最优方案的方法。
在实际生活中，组合优化经常用于决策制定、资源配置、排班安排等多种场景。
下面将介绍一些组合优化的实际案例。
1. 资源分配优化
某公司需要将10名员工分配到不同的项目中，每个项目需要一定数量的员工，且员工的技能不同，因此需要考虑员工的技能匹配度。
如何使得员工的技能能够得到最大的利用，同时还要满足项目的需求呢？
针对这个问题，可以运用组合优化的方法，将员工的技能和项目的需求抽象成数学模型，通过计算得到最优的员工-项目匹配方案。
2. 生产排程优化
某工厂需要生产不同种类的产品，每种产品需要不同的生产时间和资源，且存在一定的限制条件。
如何在满足限制条件的前提下，最大化生产效率呢？
针对这个问题，可以运用组合优化的方法，将每种产品的生产时间和资源需求抽象成数学模型，通过计算得到最优的生产排程方案。
3. 交通路线优化
某城市需要规划出最优的公交线路，以满足市民的出行需求。
如何在有限的资源下，设计出最优的公交线路呢？
针对这个问题，可以运用组合优化的方法，将不同的交通路线和市民的出行需求抽象成数学模型，通过计算得到最优的公交线路设计
方案。
以上仅是组合优化的一些实际应用案例，实际上组合优化在多个领域都有着广泛的应用。
通过运用数学模型来确定最优方案，可以帮助人们更加科学地进行决策制定，从而提高效率、降低成本，为社会经济发展做出贡献。
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案例名称：多种资源限制最优方案选择专业领域/方向：管理会计适用课程：《高级管理会计》选用课程：《高级管理会计》编写目的：本案例要实现的教学目标在于：在追求短期边际利润最大化的生产计划中，当存在多种限制性资源时，单一限制理论所遵循的充分利用这种限制性资源直到它被用光为止的方案已经不再适用。
所以本节主要探讨的是存在多种限制性资源的情况下，如何优化限制性资源，实现利润最大化的问题。
知识点：企业短期计划经营预算关键词：多种限制性资源、短期预算、利润最大化中文摘要：弹性资源是企业根据其需要量购买和使用的诸如原材料和辅助材料之类的资源。
它的成本大小等于企业消耗的资源数量。
相反地，约束性资源在短期的供应是不变的。
它可以为企业开展各项活动提供必要的生产能力。
与变动成本不同，约束性资源成本的大小取决于企业资源的拥有量，而不是实际的耗用量。
由于约束性资源生产能力在短期不会发生改变，而当一项约束性资源限制了企业进一步进行短期扩，即进一步利用弹性资源时，就会造成企业因不能进一步扩大产量而造成机会损失。
所以短期规划主要考虑如何以最优的生产方式利用它。
我■W们将通过塞恩维橱柜厂的案例来充分解释其中的要点，然后试图将这些要点与短期资源的分配相结合来预测相关的财务效应。
多种资源限制下从两种方案分析如何实现利润最大化一、背景简介塞恩维橱柜厂（一）生产情况介绍1. 橱柜厂生产销售5种大型电子橱柜，具体每种型号橱柜生产和销售月份（如图）；2•橱柜厂采用适时生产模式，除型号c5全年生产，只在6月和12月销售;3.该厂作业流程包括6步，每个部门消耗工作量（如图:）（二）资金情况介绍1•该公司保持最小现金余额为50000美元，且任何短期营运资金都可用信贷筹集，每月利息按期初信贷额度的0.5%计算；2•该公司按销售收入5%计提坏账准备；3•假定该公司销售收入回收如下：销售收入在本月回收：65%，销售收入在下月回收：20%，销售收入在下两个月回收：10%。
4•上一年度11月、12月的销售收入分别为3000000美元和5000000美元。
二、案例概况首先在进行方案分析之前先假设：五种大型的电子橱柜的年销售量分别为：c1、c2、c3、c4、c5（C1型号的销售量为c1，以此类推）；每种产品各自月销售量和生产量相等（一）增加一种限制性资源产量假定，该厂租用一台切割机，其年租金为200000美元，这使得切割部门的生产能力由2900单位增加到3100单位。
此时，设置该厂的优化方案如下：1. 约束性条件：（1）五种大型的电子橱柜每月各部门实际利用生产力数量总和小于或等于各部门每月生产力可用量计划部门一月份生产力使用量：2 X c1/8+5 X c3/6+3 X c4/12+6 X c5/12 <2600（2）五种大型的电子橱柜边际贡献（利润）最大单位边际贡献=单位售价一单位弹性成本MAX （刀产品单位边际贡献*产品销量）（3）五种大型的电子橱柜的年销售量均大于等于零通过Excel 规划求解可以得出：c1=1964.1 c2=1474.5 c3=1531.5 c4=0.0 c5=1632.52. 根据每月各产品生产量和各产品各部门需求资源工作量计算出各月各部门资源消耗量［月2月3月4月右月6月7月8月9月10月L1 月12 月HAX计划部门260Q 260C 26002&002109 2109 17991799 2290 22902290 2290 2600运筛部门2780 27S0 27802?301061 1061 12811231 3000 30003000 3000 3000生产准帝部门2968 2968 296829682232 2232 16631663 2400 2<002400 2400 2968切割部门2587 2587 258725871850 1850 22912291 3027 30273027 S027 3027装配韶门1947 1947 194715471456 14S6 19091909 2400 2如02400 Z400 2400赏逵邯门3200 3200 320032002218 2213 13911391 2373 23732373 2373 3200由此表得出各部门实际使用的最大数量为12月该部门资源需用量的最大值（图中标红），从而得出下表货运部门3200 3200（3）最终要计算出给该方案的收益净销售收入=销售收入-坏账=销售收入*（1-5%）=（14000*1964.1+20000*1474.5+19000*1551.3+22000*1632.5）(1-5%)=122377100*95%=116258245弹性成本=11200*1964.1+16300*1474.5+15120*1551.3+17650*1632.5=98301551生产能力成本=70000+170000+260000+800000+650000+150000=2100000其他成本=12000000利息成本=期初信贷额度*0.5%=396555显然，这种方案相比切割部门生产能力增加之前获得的最大利润美元, 要多获利333661 （=3460 ）美元。
（二）流程再造与技术改进除了利用计划模型进行资本投资和扩的决策之外，管理者也可以利用计划模型预测产品工程再造和持续改进所带来的影响。
假设该厂进行重新设计，使得型号C1家具对加工、切割、装配部门所需的资源量降为2、2、1 （原来是3、3、2），资源消耗量如下图所示：1.约束性条件：（1）五种大型的电子橱柜每月各部门实际利用生产力数量总和小于或等于各部门每月生产力可用量计划部门一月份生产力使用量：2 X c1/8+5 X c3/6+3 X c4/12+6 X c5/12 <2600（2）五种大型的电子橱柜边际贡献（利润）最大单位边际贡献=单位售价一单位弹性成本MAX (刀产品单位边际贡献*产品销量)(3)五种大型的电子橱柜的年销售量均大于等于零通过Excel 规划求解可以得出：c仁1630.3 c2=1630.3 c3=1718.2 c4=0.0 c5=1521.22. 根据每月各产品生产量和各产品各部门需求资源工作量计算出各月各部门资源消耗量1月2月2月凋丘月阴8^9月10月11月12月ffAX计划部门260026002600260021322152184723552Z55225522552&00运愉暮门25 )G25C6250G 253G10810BO1322132227492749274^27橙2749主产准备却门276027602?eo235223!z217211721212S212B2126212E2760切割部门231 d2314231123U1906190623912391279827982798279E2799装配部门1SD71£571697163714931493199219522196219G21962LSG赏运剖门3200320032003230238523S511671467228223622232228232C0由此表得出各部门实际使用的最大数量为12月该部门资源需用量的最大值(图中标红)，从而得出下表(3)最终要计算出给该方案的收益净销售收入=销售收入-坏账=销售收入* (1-5% )=(14000*1630.3+20000*1630.3+19000*1718.2+22000*1521.2) *(1-5%)=121542400*95%=115465280弹性成本=8800*1630.3+16300*1630.3+15120*1718.2+17650*1521.2 =93748894生产能力成本=70000+170000+260000+800000+650000+150000 =2100000其他成本=12000000利息成本=期初信贷额度*0.5%=3965554093353 （=7219 ）美元。
（四）分析与总结经过上述计算可以发现，不论是增加一种生产部门的生产力，还是改进技术，都可以增加企业最大利润，只不过在考虑利润的同时，还要考虑到增加生产力的成本，在改进技术的同时，也要考虑改进技术所带来的费用等因素。
企业应当结合自身发展实际，合理地配置资源以达到最大收益。
三、参考资料本案例的关注重点在每种方案最终收益的计算上，与此相关的参考资料除了前面案例正文中提供的背景资料以外，还包括有每种产品边际收益计算表。
在计算短期利润目标的方案中可资参考表3-1。
表四、讨论题目根据3种短期计划目标和已知条件设定约束性方程，通过EXCEL规划求解得出在每种计划下6种产品各自的年销售量，进而求出每种计划下的收益，比较三种计划的收益，可以选出生产计划的最佳方案。
管理者选择出一种生产计划来实现目标，同时可以预测计划实施后财务状况。
其中引发人们太多的思考。
重点思考如下问题：1•弹性资源的定义并举例2•约束性资源的定义并举例3. 当约束性资源生产能力在短期不发生改变，如何以最优的生产方式利用它？4. 分别在三种计划下，比较六个部门资源可用量和实际资源耗用量，发现了什么？。