集权式管理1
管理学原理重点总结1
一．管理的实质是什么？答：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的全过程。
管理是为实现组织目标服务的，管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标，管理的基本职能（计划组织领导控制），管理工作是在一定环境条件下进行二．南辕北辙的故事给你什么管理学启示？决策方向错误，偏离目标过多，目标无法实现，且离目标越来越远。
效率只能在程度上决定事件发展的程度，效果却决定着是事件发展的最终结果，决策是管理的重要职能，战略性决策是有关组织活动的长期性、方向性的重大问题的决策。
战略性决策应当科学正确，如果错误，就会发生类似"南辕北辙"的错误和悲剧！因此，在管理中，先要确定正确的战略和发展方向，在此基础上谈如何计划、组织、领导、控制才是有意思的三，解释计划组织领导控制计划:所谓计划，就是依据企业内部条件和外部环境的实际情况，权衡主观与客观可能，通过科学地预测与决策等，提出在未来一定时期内企业所要达到的任务目标以及实现目标的方法、途径和程序。
组织：组织有两层含义，作为一个名词，组织泛指各种各样的社团或单位。
如企业是一个经济组织。
作为一个动词，系指一种活动，是管理的一个基本职能，在管理上组织是指为了达到一定的目的和要求，为了完成一定的目标和任务，把企业资源加以划分和配备，以组成一种有序的权责结构。
领导：领导活动既包括领导者个人的表率示范作用，也包括对下属的指导、激励作用。
简单来说领导就是领导者运用自己的权力与地位对组织成员施加影响，以引导和促使成员努力去实现组织目标的活动过程。
控制：控制，是管理的一项重要职能，是指主管人员对下属的工作活动进行测量、衡量和评价，发现问题，并采取纠正措施的管理活动。
四．你认为给你们上“管理学”课程的大学老师是在从事管理工作吗？我认为管理学老师是从事管理工作，管理的定义；管理采用的措施是计划、组织、激励、控制和领导这五项基本活动。
第一章 总论-集权与分权的选择
2015年全国会计专业技术中级资格考试内部资料财务管理第一章 总论知识点：集权与分权的选择● 详细描述：例题：1.某企业集团经过多年的发展，已初步形成从原料供应、生产制造到物流服务上下游密切关联的产业集群，当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好。
据此判断，该集团最适宜的财务管理体制类型是（）。
A.集权型B.分权型C.自主型D.集权与分权相结合型正确答案：A解析：因为企业集团已初步形成上下游密切关联的产业集群，且当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好，所以最适宜该集团的财务管理体制类型是集权型。
2.下列关于企业财务管理体制模式选择的叙述中，正确的是（）。
A.实施纵向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式B.较高的管理者的管理水平，有助于企业更多的集中财权C.直接持有所属单位50%以上的表决权股份，才有可能实施集权模式D.实施多元化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式正确答案：A,B解析：各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。
反之则相反。
特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。
A选项正确。
较高的管理水平，有助于企业更多地集中财权。
B选项正确。
当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。
但企业对所属单位持有股份低于50%时，还可以提高其他方式持有表决权，比如协议，或其他方式控制董事会都可以享有控制权。
C选项不正确。
实施多元化战略的企业，业务联系并不密切，不适合采用相对集中的体制模式。
D选项不正确。
所以选项A、B正确。
3.关于集权与分权的“成本”和“利益”，下列说法正确的有（）。
A.集中的“成本”主要是各所属单位财务决策目标及财务行为与企业整体目标的背离以及财务资源利用效率的下降B.集中的“利益”主要是容易使企业财务目标协调和提高财务资源的利用效率C.分散的“成本”主要是各所属单位积极性的损失和财务决策效率的下降D.分散的“利益”主要是提高财务决策效率和调动各所属单位的积极性正确答案：B,D解析：本题考核集权与分权的选择。
历史：秦始皇建立中央集权制度一、2
面对疆域辽阔的帝国，地方该如何去管理， 群臣展开了一场讨论：
丞相王绾：“诸侯初破，燕、齐、荆地 远，不为置王，毋以填（镇）之。请立诸子， 唯上幸许。” 分封制 廷尉李斯议曰：“今海内赖陛下神灵一 统，皆为郡县，……置诸侯不便。”
郡县制
始皇曰：天下共苦战斗不休，以有侯王。 赖宗庙，天下初定，又复立国，是树兵也， 而求其宁息，岂不难哉！廷尉议是。
三是对人们的思想控制日益加强 。
二、主要表现 1、西周形成了一整套以分封制和宗法相结合为特 征的、从中央到地方的管理体系。 2、秦朝创立了专制主义中央集权制度，确立了皇 帝制、完备的中央官制及地方郡县制。 3、由汉至元，中央由三公九卿制发展到三省六部 制；地方由郡县制到行省制，我国地方行政制 度基本定型。 4、明清时期，采取废丞相、设立内阁及军机处等 措施，君主专制制度发展到了顶峰。
中央集权制度的基础、矛盾和趋势
(1)两大基础：①经济基础：分散的自给自足的自然经济； ②理论基础：韩非子中央集权和法治的思想。 (2)两对矛盾：①皇权和相权的矛盾；②中央集权和地方分 权的矛盾。 (3)三个趋势：①皇权加强，相权削弱；②中央权力加强， 地方势力削弱；③日益加强对人们的思想控制是其基本发 展趋势。
课后练习
1.废除分封,建立郡县制以后，秦朝（ ） A.郡县长官直接由皇帝任免 B.贵族不得担任地方行政长官 C.家族势力在地方绝迹 D.县以下不设立基层组织 2.以下关于赢政定“皇帝”称号不正确的是（ ） A.具有神化皇权的意图 B.表明赢政要效法古代有道明君 C.是中央集权发展的必然结果 D.体现了专制主义倾向
2、意义： （1）结束分裂割据局面，符合各族人民的共同愿望， 符合历史发展进趋势。 （2）有利于封建经济的发展和社会进步。 （3）扩大了统一帝国的规模，而且推动了中华民族多 元一体格局的形成(有利于统一的多民族国家的形成和发 展 )。
管理学题目及答案
《管理学》一．名词解释1．管理职能：是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。
包括计划，组织，指挥，协调控制功能。
2．管理者：是指组织中管理指令的发出者，是管理活动的领导和组织者。
是运用职位权力对人进行统驭和指挥的人。
3．管理环境：是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
包括组织外部环境和内部环境。
4．组织文化：是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观，组织精神，伦理道德准则，组织素养，行为规范，群体意识等。
5．社会责任：是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。
6．管理道德：是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为准则和规范的总和。
包括社会道德，职业道德，个人道德。
7．目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
8．职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
职能权力是一种有约束力的权力，它只能在被授权的职能范围之内有效。
9．管理幅度：是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。
在组织人员一定的情况下，管理幅度越大，即一个管理人员能直接管理的下属人数越多，组织中的管理层次也就越少，所需的行政管理人员也越少，反之，管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的管理层次也越多。
10．组织设计：亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。
11．集权：是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。
绝对的集权就是最高主管把所有的权力集中在自己手里，因而也不存在组织，集权与分权是相对而言的。
管理1
管理的定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现即定的目标的活动过程。
管理的基本特征：1是一种文化现象和社会现象。
2管理的载体就是组织。
3管理的任务、职能与层次。
4管理的核心是处理各种人际关系。
5管理者的角色。
管理的二重性：一是组织劳动，而是指挥、监督劳动。
即具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理与环境：1一般环境（宏观环境）：经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境2具体环境：（顾客、供应商、竞争者、其他因素）管理学的研究内容和范围：1从管理的二重性出发，着重从三方面研究管理学。
（1）生产力方面（2）生产关系方面（3）上层建筑。
2着重从历史方面研究管理实践，思想，理论形成，演变，发展，知古鉴今。
3着重从管理出发研究管理过程。
学习管理者的重要性：1管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性和必要性。
2学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径。
3未来的社会更需要管理。
管理学发展阶段：1早期管理活动和实践阶段（人类社会产生~18C）2早期管理思想的萌芽阶段（18C~19C末）3管理理论形成阶段（19C末~20C初直至现在）.美国的管理运动：是一种历史，是一个过程，是人们对管理重要性的认识，以及由此而成产生对经济发展的重大影响的过程，它为提高效率和生产效率提供了一种思路和解决问题的过程。
泰罗的科学管理主要内容：1科学管理的中心问题是提高效率，2为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流工人，3要使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具，并使作业环境标准化，4实行刺激性的计件工资报酬制度，5工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对两方都有利，都要来一次精神革命，相互协作,为提高劳动生产率而共同努力。
6把计划职能同执行职能分开，变原来的工作经验法为科学工作法。
现代管理学案例分析题1
案例1 丰田公司的职工管理制度1：本案例突出体现了哪项管理职能？答：体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。
案例2 郭宁升任公司总裁后的思考问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
案例3 工厂经理比尔的工作问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容：提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。
比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
案例4：南机公司开发新产品与改进现有产品之争问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。
管理学基础作业1
管理学基础作业11.什么是霍桑实验?通过霍桑实验得出了得出了什么结论?答：霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。
霍桑试验结论如下：①职工是社会人；②企业中存在着“非正式组织”③新型的领导能力在于提高职工的满意度④存在着霍桑效应。
2.人际关系学说的主要内容有哪些？答：1、工人是“社会人”而不是“经济人”。
人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
2、企业中存在着非正式组织。
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。
职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。
3.案例分析题:管理真能解决实际问题吗?你同意哪个人的观点?他们的观点有什么不同?答：形考作业（一）一、理论分析题1.20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
由于该研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行，因此后人称之为霍桑试验。
霍桑实验的分为四个阶段，分别是：第一，工厂照明试验；第二，继电器装配试验；第三，谈话研究；第四，观察试验。
通过霍桑实验，梅奥等人得出了以下结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。
由此创立了“人际关系学说”。
2.“人际关系学说”是在霍桑实验的基础上，由梅奥等人创立的。
这种学说提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。
主要内容有：（1）职工是“社会人”；而不是“经济人”，谓“经济人”，就是把金钱作为工作的惟一动力。
关于国际财务管理论文(3篇)
关于国际财务管理论文（3篇）国际财务管理论文1文章就国际财务管理体系构建的问题,在学习、汲取现有理论的基础上,依据目前我国经济进展的状况,以及我国国际企业在国际财务活动这方面的状况,提出一点看法,盼望国际财务管理这个问题的讨论更趋于全面和完善,从而全方位地、更直接地指导我国企业走出国门,走向世界。
一、健全财务规章制度医院财务掌握系统运转的根底是完善的组织部门和规章制度，只要合理安排财务职责，仔细执行财务工作，并停止相应的监管督促，才能有效地保证财务管理系统工作的正常绽开，从而完成财务管理的目的。
医院要严峻恪守《医院财务制度》的规章，实行“统一指导，集中管理”，有条件的医院应当制定总会计师制度，在院长或总会计师的指导和指示下，统一停止医院财务活动；医院要完善内部财务管理规章制度，明白岗位分工，具体包括院长、总会计师的工作，财务部门担当人的工作，一般财务人员的工作等。
财务部门与其他部门的关系，财务核算方式与范围，有关工作人员的躲避等，同时也要增添对经济的核算，进步资金的应用率。
医院设置和划分科室部门时，要依据本身的实践经济状况，以内部牵制和掌握准绳，明白各个岗位的权限职责，树立科学的管理、监视、执行机制，使各个部门之间相互监视，保质保量地完成任务，确保财务工作有法可依，有章可循，财宝物资保管地平安完好。
二、增添财务核算管理医院财务核算管理包括对货币资金和资产的管理。
其中货币资金管理包括三个方面：对医院货币资金日常运用状况的管理，对医院筹集资金状况的管理和对医院投资状况的管理。
医院是一个停止经济核算的实体，具有肯定数额的资金是医院正常运营的经济根底。
根据医院的业务状况，在恪守《现金管理条例》的前提下，科学核算和运用各笔资金。
医院的资金主要有三个来源：政府的财政补贴，药品的差价收入和医疗效劳收入，但是这三条来源的资金数额有限，远远处理不了医院的资金短缺问题，因此医院要扩展筹集资金渠道，也能够自创一下企业的财务管理经受。
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一、集权式管理集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。
集权和分权是一个相对的概念。
在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
集权式组织结构：集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。
在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。
集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
集权式组织的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能够做出快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权式组织的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
二、小组织是否适合集权式管理：传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。
通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。
然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。
影响组织分权程度的因素有：1、组织规模大小2、政策的统一性3、员工数量和基本素质4、组织可控性5、组织所处的成长阶段组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。
创业阶段：高度集权组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。
员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。
组织可控性强。
职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。
这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。
组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。
组织可控性较强。
分权阶段：开始分权组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。
参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。
而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。
再集权阶段：重新集权分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。
例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权建立矩阵结构，实施有序分权在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。
在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。
从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。
既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。
权力新主角，一线铁三角在20多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。
到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。
在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。
三、结论：通过分析，我们认为：1、处于创业阶段和职能发展阶段的小组织比较适合集权式管理2、处于分权阶段和参谋激增阶段的小组织适合分权式管理3、随着组织的不断发展以及组织规模的扩大，组织将经历高度集权——分权制衡——再集权的过程。
四、作为领导人我们是否会使用集权式管理过度分权造成的影响1.市场策略无法有效贯彻执行。
各分公司总是从自己利益角度出发，有选择地执行上面下达的市场命令：对我有利的，我就执行；不利的，我就不执行，或者敷衍一下，反正法不责众，总部也拿我没办法。
2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形成割据局面，总部骂不得、碰不得3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一切全自己说了算。
过度集权造成的影响1、高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但大家对签字都不负责；2、公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；3、大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司有绝对的影响力，但总经理一旦离开公司就无法正常运转。
应在集权分权中找到平衡点案例：美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。
它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。
一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。
美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。
总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。
子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。
通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。
这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的效益。
集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一那么，什么状况是“集权多”，什么状况是“分权多”？究竟何时该向左集权，何时该向右分权？可以从下面个方面考虑：1.企业的生命周期。
根据生命周期理论，企业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。
在不同阶段，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权。
在企业初创阶段，一切从头开始，管理者应当更多地依赖指导性计划，多给下属一些见机行事、自主决策的空间。
在成长阶段，目标趋于确定、资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。
这时，企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统一方针政策。
成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划和更强的集权。
进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性。
短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主动性和积极性。
2.规模。
有几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡是5和10的倍数，企业都必须做一次集权和分权的“摆动”。
如：年销售五千万元的企业，适合集权；但要突破一亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司；但想要继续突破5亿元，可能就要发动一场“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。
3.企业结构。
如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大一统”集权。
如果是多元化的企业，就应该分权，没有哪个人敢宣称是所有领域的专家；如果有，这人就不是人，而是神了。
4.管理制度。
企业的管理制度越严密且健全，越可以分权；反之，制度不健全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候分权，下面各行其是，没有章法，就会“一放就乱”。
5.决策者能力。
决策者能力高，采用集权模式；反之，采用分权模式。
6.决策内容。
一般而言，战略层次的决策，总部决定了就是；但对于战术层面，尤其是与员工自身利益息息相关的决策（比如薪酬、升迁、奖惩体系等内容），总部应与区域分公司分享一些权力。
7、其他：环境变化速度、信息传递和反馈速度、政府管制、控制技术的进步结论集权与分权的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。
只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。
另外在某些特定情况下，应该实施集权管理：战争、危机、灾害等，采取集权管理会有利于企业的发展。