岗位说明书的编写规则

对于语言表达技巧不熟练的员工则受 到限制
对于不全面，不准确的信息需要有跟 进措施
需要注意不充分的回答或有意的错误 陈述
适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位
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工作分析的方法4——工作日志法
工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动的工作信息 的收集方法。
部门职责
岗位职责
沟通与理解
在企业的内部存在着职责自上而下的层层分解 管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解 工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程
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工作分析的基本内容
1 工作责任是什么 责任导向分析
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工作结果是什么 目的导向分析
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工作要做什么
内部联系、外部联系是指因履行岗位职责需要与公司内外部发生业务工作关系的 主要相关单位、部门、岗位。
填写“机构名称、部门名称或岗位名称”，而不是现任职者人名。内部联系能够 具体到岗位的，应明确填写岗位名称。
工作分析不是…
关于人的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理本身或管理的
全部
工作分析而是…
关于岗位的 系统整理 聚集重点 客观分析 精细管理的开
始
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工作分析活动的流程图如下
资源
组织结构图 部门职责分配 高层意见 ……
过程
收集岗位信息 全面访谈 其它可能的岗位信
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此次岗位说明书模板共分为七大部分
岗位基本情况 岗位设置目的 主要工作职责 主要工作权限 主要工作关系 工作特征 任职资格
描述该岗位的总体信息与基本资料
描述该岗位存在于企业的目的和意义
描述该岗位的主要工作内容
描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限
描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单 位、部门及岗位之间的发生的工作联系
任务导向分析
工作要如何做
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行为导向分析
工作分析
工作环境怎样 5 条件导向分析
任职资格怎样
个人导向分析( 理想化的
条件，招聘时会放宽条
件）
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工作分析的方法1——观察法
观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流、 操作，从而获取所需的工作信息的方法
优点：
缺点：
要求写为“名词性结构”
培训专员的一条工作职责概述：培训计划的组织 实施
人力资源部经理的一条工作职责概述：培训工作 的管理
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编写“内容描述”时，可以根据情况进行分类描述，即对应一项主要工作职责的概述可 以有多项内容描述
某公司人力资源部经理岗位的工作职责说明 二、工作职责描述 三、主要工作职责(按重要性排列）
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第二讲：岗位说明书编制方法
1、岗位说明书的意义、价值及用途。 2、岗位说明书的内容结构与模板建立。 3、岗位说明书的编制方法。
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工作分析的成果是岗位说明书，而岗位说明书是整个人力资源 管理体系的一个重要基础
岗位说明书
……

职岗主主任 位位要要职 基设工工资 本置作作格 情目职关 况的责系
描述该岗位在工作中的时间要求、所使用的设 备及所处的环境
描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件
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第一部分——岗位基本情况
岗位基本情况指岗位的一些基本信息。
岗位名称：原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，不得随意变换岗位名 称。
岗位编号：依照一定的编号规则由人力资源部对岗位进行统一编排。
目 录：
一． 工作分析技术
二. 岗位说明书编制方法
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工作中的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清
用人不当
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么？ 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少？ 我们可能并不了解到底需要什么样的员工？ 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小？
规定了员工的工作内容、职责、工作联 系、岗位资格要求、岗位技能要求等， 是工作的具体描述与规范，指导员工达 成工作目标
使根本不了解该岗位的人通过阅读 岗位说明书，便可很快了解该岗位 的特征、职责及胜任条件等情况， 获得对该岗位比较清晰的认识.
是经任职者与管理者讨论并同意，书面 陈述岗位的目的、职责及任职资格等的 管理文件
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岗位说明书的内容与结构
岗位说明书
岗位描述
任职资格
岗 位 基
岗 主 主 主 工 最 专工性
位 要 要 要 作 低 业作别
设工工工特学
经
资专 格业 证知
专 业 技
岗 位 培
能 力 素
个 性 特
其 它
本 置作作作征历
验
书识 能 训 质 征
情 目职权关
要
况 的责限系
求
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所属部门：原则上以公司正式发文公布的部门名称为依据，不得随意变换部门名 称。
岗位编制：填写岗位的人员数目。
岗位职级：属于高层，中层，基层
晋升职位：是指员工由低层级职位上升到高层级职位
降级职位：是指员工由高层级职位下降到低层级职位
下属岗位：此岗位直接领导的下属岗位
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特点
优点：
原始工作信息的有效收集方 法
为其他职位分析方法提供支 持
缺点：
是源自任职者的单向信息获取方 式，容易造成信息缺失、理解误 差等系统性或操作性错误
耗时长，组织比较困难
后期信息处理量大
适用范围 适用于工作相对稳定的、重复性的岗 位
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工作分析是一个对岗位信息进行描述分析的过程
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到底什么是工作分析呢？
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什么是工作分析
工作分析
工作分析是一个系统地收 集和分析岗位信息的过程。
通过一系列系统的、有效 的方法对相关岗位进行研究， 明确其工作任务和职责，与其 它岗位的工作关系以及该岗位 的任职资格等信息。
层层分解 层层分解
公司 使命
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第三部分——主要工作职责
详细参照附件资料《行政人事经理岗位手册》
主要工作职责描述是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标。
确定主要工作职责有以下原则：
主要工作职责项建议在10项以内，反映该岗位的主要工作内容。 岗位的工作职责来自该岗位所在部门的部门职能的分解。 对于工作职责的内容描述，可以根据情况进行分类描述，即对应一项主要工作
特别注意：岗位说明书如 果不够细致和全面，无法 起到为整个人力资源管理 体系提供稳固基础的作用
是人才选用育留等人事决 策最基本的参照点。
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科学建立绩效体系/薪酬激 励体系提供基础
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岗位价值评估提供基础信 息
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什么是岗位说明书？
岗位说明书是
岗位说明书能
岗位说明书是部门职责的细化结果，是 公司战略目标细分到每一个员工的体现
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第二部分——岗位设置目的
岗位设置目的是用简短的话语准确地概括岗位存在的理由和对公司的独特价值。
岗位设置目的填写的句式结构为： 为……（目标），在/依据……（范围内/指导下/影响下），做……（工作）。
为了……（目标）：指的是本岗位存在的目的和对公司的价值，注意与本岗位的 层级相挂钩，不要夸大；
特点
可以了解到广泛的信息
取得的信息比较客观和 正确
要求观察者有足够实际操作经 验
不适用于工作循环周期长的工 作
不能得到有关任职者资格要求 适用范围 适用于体力工作者和事务性工作者 的信息
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工作分析的方法2——访谈法
访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈，来收集岗位信 息的方法。
举例
序号 概 述
人力资源规划 1
内容描述
1.1、根据公司战略发展需要，组织编制并落实公司人力资源规划；
1.2、根据员工总数及工资总额，组织编制人工成本预算目标，实现公司人 力资源需要和人工成本的统一控制；
1.3、维护公司人力资源资质，进行管理人才队伍与技术人才队伍的建设。
2 组织结构管理
2.1、组织编制组织机构设置方案与评估报告； 2.2、 组织编制与修订岗位说明书及部门职责； 2.3、组织进行公司各类管理流程的建立与完善工作。
职责的概述可以有多项内容描述 主要的工作职责应无重叠和遗漏。 每一项职责都是没有时限的，临时性工作不列入工作职责。 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求。
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主要工作职责“概述”部分按以下要求填写
含义 句子结构 举例
使用短语描述该岗位的工作内容
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工作分析的方法3——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其他岗位相关人员进行 填写，以此来收集岗位信息的方法。
特点 适用范围
优点：
缺点：
信息收集比较完整和系统