经理人的九项成功秘诀
成为成功经理人十招
成为成功经理人十招1.尝试新事物成功的经理人勇于尝试自己从未想过的新生事物，敢于去做其他经理人从未做过的事情。
举个例子，在华盛顿某个政府部门任职的一位经理人告诉我，她准备在今后每次会议开始前，给大家讲一则与管理有关的笑话(当然，一定是非常有意思的笑话)。
这种做法与众不同，很快就帮助她增强了与员工的亲密关系。
尝试新事物帮助这位经理人快速达到了自己的目标。
2.自我激励成功的经理人会告诉自己，最近哪些工作做得特别出色，在哪些方面又取得了进步，以及克服了哪些困难。
他们经常与内心的自己展开积极的对话。
他们认识到，其他人不可能给予他们所需要的积极反馈，因此他们自己行动，学会了自我激励，并成为了非常自信的一群人。
3.使目标可视化成功的经理人对于自己想要达成的目标有着清楚的认识(比如：与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高)，并在脑海中不断加深对成功图景的印象，直到它已成为他们衡量自己及自身行动的一种标准。
脑海中美妙的可视化图景能帮助人们取得难以置信的积极成果。
4.认可员工的点滴进步成功的经理人能够察觉下属的点滴进步，只要团队成员的工作取得了进展，就会适时地给予他们赞扬与鼓励，如果等到工作完成了才进行表扬，效果就不那么明显了。
5.热情洋溢成功的经理人在取得成绩的时候都会兴奋异常。
在分配任务或工作时，他们激情四射。
他们从不放弃，并且鼓励其他人奋力一搏。
6.不断描绘愿景当经理人与员工分享有关客户、商业环境、部门突发事件、公司未来发展方向等信息时，团队成员通常会对手头的工作更有兴趣。
成功的经理人善于把员工的工作与部门及企业的目标结合起来。
7.让员工知道你的企图心每个经理人都想要管理得更为出色，并带领团队走向胜利。
然而，只有良好的企图心是不够的，在工作中，人们评价经理人工作的标准，是他们的行动、举措以及作出的成绩。
因此，成功的经理人知道，应该把自己的企图心贯彻到工作实践中，而不是放在个人的脑海中。
8.增强员工的自信有些经理人认为，帮助员工是经理人能做的最好的事情，这显示了对员工的关心和爱护，能赢得员工的尊敬。
经理人之《独孤九式》
经理人之《独孤九式》引言作为一名经理人，我们面对的是日复一日的管理工作。
管理工作并不仅仅是简单地指挥下属完成任务，更是需要运用一系列的管理技巧和方法，来有效地领导团队，实现组织的目标。
《独孤九式》是一本较为经典的管理书籍，本文将介绍《独孤九式》这本书的主要内容，并提供一些个人理解和实践经验。
一、背景介绍《独孤九式》是由管理学家独孤先生所著的一本关于管理的书籍。
独孤先生以他多年的管理经验为依据，总结了九种管理技巧，并通过形象的案例和实践经验，向读者详细展示了这些技巧的应用场景和实施过程。
二、《独孤九式》的九种管理技巧1. 策略拟定（战略思维）策略拟定是指在管理过程中制定明确的目标和规划，以实现组织的长期发展。
管理者需要具备战略思维，从长远的角度考虑问题，并选择合适的策略来应对内外部的挑战和变化。
2. 领导力的培养领导力的培养是一个长期的过程。
《独孤九式》提出了一些方法和技巧，帮助管理者培养自己的领导力，包括提高沟通能力、批判性思维和决策能力等。
3. 团队建设团队建设是管理者必须具备的一项技能。
通过建设一个高效的团队，管理者可以充分发挥团队成员的潜力，实现组织的目标。
《独孤九式》介绍了一些团队建设的方法和技巧，如定期举办团队活动、设立激励机制等。
4. 绩效管理绩效管理是管理者对员工绩效进行评估和激励的过程。
《独孤九式》提供了一些衡量绩效的方法和技巧，如制定明确的目标、定期评估绩效等。
5. 冲突管理冲突是管理过程中常见的问题，管理者需要具备冲突管理的技巧，以有效地处理冲突，并促进团队的协作和合作。
《独孤九式》介绍了一些解决冲突的方法和策略，如主动沟通、寻求妥协等。
6. 人才引进与留任人才引进与留任是组织发展的关键，管理者需要具备一些方法和技巧，吸引和留住优秀的人才。
《独孤九式》提供了一些招聘和留职的方法和策略，如提供培训、晋升机会等。
7. 创新管理创新管理是引领组织持续发展的关键。
管理者需要具备创新意识和创新能力，推动组织创新和改进。
经理人和高端白领的九大特质
经理人和高端白领的九大特质【正文】做一个成功的白领和经理人，打造执行力、做好份内的事情不难，也是本份和公司雇用的原因所在。
然而，如果要追求上进和更高境界成为高水准白领或金领，则需要在如下特质进行提升和完善自己的职业素养和能力：【1：正直品格】从古代圣贤到现代商学院都在教育企业领袖和管理者应该具备正直的品格，这是真正成功人士的基础素质。
职位越高就越要求严格的职业操守和更高的道德标准，正如孔子所言：政者，正也！【2：知识快速学习和整合能力】对于前沿的商业竞争，知识总是在不断更新。
企业往往不在拼大，而是在拼强、拼速度。
哪个企业的学习速度更快，哪个企业就有了更多的市场驾驭能力。
因此对于职业人士而言，更需要持续地对新鲜知识和行业前沿的跟踪和快速学习；并且能够纵横贯通多学科多领域，运用综合知识来创造解决问题。
【3：全球化视野】对于李嘉诚先生而言，他选人才的重要标准就是要有全球化视野。
世界早已是平的了！更多的企业和运作要求具备国家化眼界，令商业战略和管理格局全球化并且达到国际水准。
所以，往往有海外工作经验或留学归来的人士确实在全球视野方面更具备优势，借鉴来自先进国家的理念来保证更高的职业水准。
对于暂时没有海外经验的白领而言，则应该积极通过互联网和本地社区认知世界和国际友人，来扩充眼界提升思维。
【4：创造创新】微软甄选人才的时候是一定要去人才非常聪明和创造力，比尔盖茨把创造力列为第一人才要素。
商业本身就是创新，如果缺乏创新能力的白领只能完成上司交给的任务的话，还如何有价值让公司付更多的薪水给你呢？【5：有效沟通】沟通本身就是职场人士的重要能力，越高职级的人士沟通的格局也就越高，沟通的水准越高。
总之沟通的能力，是需要一直不断观察、学习和锻炼的。
给大家的建议就是要不断学习你上司和更高级别领导的发言和沟通模式及方法。
【6：领导力和组织才能】高级别的白领也意味着开始带领团队和部门，公司给了经理的标签，不意味着下属就认可你、不意味着下属服气你、不意味着你就有威信。
出色经理人的100个方法
让经理人更出色的100个方法1、每天至少花15分钟写谢条2、面临压力或危机时，务必支持你的属下3、已所欲，施于人4、尽快回复来电5、切记“改变”是一扇必须从内在开启的门6、避免老是寻找一个唯一正确的答案7、为基层第一线的员工特别着想8、开放心胸及与员工接触的管道，一星期至少到公司各处走动一次9、穿着要得体，符合成功者的形象10、推动他人，做一名潜力开发者11、改善口语沟通技巧12、公开赞美，私下批评13、妥善管理时间，时间是最稀少、无法再生的资源14、胜时不骄，败时不失风度15、正确读写他人的姓名与职称16、寻找一个你可以依赖的人17、不要让自己被谄媚逢迎的人包围18、要记得无论失败多少次，下一次可能就会成功19、要知道何时进，何时退20、勿要求他人做自己不愿做的事21、自己倒咖啡22、少用便条，多做面对面的沟通23、自己拨电话24、要记得，朋友来来去去，唯有敌人不断累积25、要果决明断，避免犹疑错失良机26、训练研讨会结束后恢复工作的第一天，就将所学付诸实行27、保持乐观28、与工作范畴之外的人联系往来29、保持好奇心与心胸开放30、对待临时与固定员工要平等31、投资办理员工再教育计划32、训练中级主管有效的面谈技巧33、拨出一段安静不受打扰的空间时间来思考与计划34、积极地聆听35、鼓励与奖赏冒险的行动，要具备抛弃熟悉事务的勇气36、在某人力争上游的过程中，扮演导师的角色37、保持和蔼可亲38、祝贺员工个人或事业上的成就39、谈论公司事务时，用“我们”而不要用“我”40、言出必行，不要承诺一些做不到的事41、不断努力提升整体品质，保持进步42、把问题视为机会43、把更多幽默带入工作场合44、雇用与你现有员工相反与互补，而非具有类似技能或人格的人45、认清唯有花时间充电，才可能长期保持良好的表现46、尽可能运用“KISS”原则（keep it simple stupid，使问题简单化，白痴都能懂）47、不知道时，老实说“不知道”48、过健康的生活，尤其注意体重控制与运动49、做一个正面的角色模范50、勿低估竞争对手51、不可容忍任何种类的歧视或骚扰52、心中有疑虑时，相信直觉53、要记得绝无第二次机会制造第一印象54、保持自信与自在，但勿自满55、留心倾听公司内的小道消息56、要明白没有人是绝对不可或缺的57、将家庭的需要置于公司的需要之上58、切忌变成科技的奴隶59、认清“眼见耳闻是一切”这个事实60、严肃看待工作，但别太严肃看待自己61、与媒体接触时，保持诚实大方的态度62、约他人或与他人约都必须准时63、准时开始与结束会议，使用书面议程64、了解自己的生理状况，利用生产力巅峰的时段处理最重要的事务65、切忌认为自己永远是对的66、实行你自己宣导的事情，坐而言，起而行67、别过河拆桥68、意见相左时，态度要温和69、了解睡眠对你的健康与事业的重要性70、在参与重要事务上，上紧发条之后，要有充分的时间放松自己71、工作要得法，勿做白工72、回答问题，质疑答案73、忌偏袒不公74、与工作范围之外的员工交流往来75、了解发怒是一个有力，但不应经常使用的武器76、忌见树不见林77、赞美与批评要讲方法，重时机78、将年度营运检讨的重点放在建设性的目标上79、当个人或工作相关的问题严重困扰你时，寻找专业的协助80、犯错时勇于道歉81、鼓励不拘小节、放松自在的公司气氛82、为兴趣而读书83、了解正确的事不一定受欢迎，受欢迎的人不一定是对的84、确保计划的拟定与执行可由上而下，亦可由下而上85、你不必为你负责范围里所有错与对的事情负责86、学习如何说不，不要承担过多工作87、有必要时可辞退某人，但此为下下之策88、要记住顾客或客户是任何组织最重要的成份89、常微笑，因为笑会传染90、主动出击，不要等船来，要自己游向它91、要留意一些快速解决问题的方法，治标不治本的方法很少能持久92、自吹自擂，不要犹豫（可是别太大声，次数别太频繁）93、及时、诚实的沟通，在变动与不确定的时期十分重要94、要能明辨何事你能改变，何事不能，并依循你的判断行事95、不要沉湎过去，汲取教训后，往前迈进96、学习如何解读肢体语言，讯息中有80%以上的是透过非语言的媒介来传达的97、每年诚实做自我评估98、小心一号头头，留意二号头头99、行事要有始有终，及时完成100、要接受这点：有时你是受攻击的目标，有时你是被景仰的对象。
采购高级经理人的九项技能
采购高级经理人的九项技能采购高级经理人，不仅仅是个职称，更是一项艺术活。
要想成为这一岗位的顶尖人物，可真不是谁都能轻松上手的。
你要有智慧，也要有胆量，还得有足够的耐心和眼光。
说白了，采购经理不单是跑着找货、比价，而是要在复杂的市场环境中，像指挥家一样协调各方，抓住最好的机会。
今天我们就来聊聊，做一个优秀的采购高级经理人到底需要什么“绝招”。
决策力得顶呱呱。
采购决策就像打麻将，手中有牌不一定能胡，关键看你什么时候出牌。
很多时候，老板和团队都希望你能在关键时刻做出准确的判断。
可偏偏市场上供需波动不定，信息变幻莫测。
如果你缺乏对市场动向的敏锐嗅觉，那真是有点“脱节”了。
好的采购经理，要能迅速抓住那些微妙的变化，准确判断价格的趋势，做到未雨绸缪。
别忘了，市场可不像天气预报那样，想得清楚就能预知。
采购经理的眼力和手段，得比别人灵光三分。
谈到沟通能力。
哎，这真是个关键的技能。
采购高级经理人说白了就是一个“人际关系高手”。
在工作中，不仅要和供应商打交道，还得和公司内部的各个部门协调配合。
有时候你得当个“和事佬”，又得做个“铁面无私”的裁判。
要和供应商讲条件，推价格，跟财务部协商预算，还得和技术部讨论质量，反正就是能“搞定”一切的全能型选手。
每个人的脾气不一样，沟通的技巧也得因人而异，处理这些复杂的关系，可真得有点本事。
别小看了这点，沟通不好，什么问题都解决不了，最后只会闹得大家都不愉快。
再来一个必须具备的技能，那就是谈判技巧。
说到谈判，我得忍不住想笑，多少人以为这只是个能说会道的事儿。
其实不然！谈判是一场心理战，不仅仅是语言的较量，还得看你能不能在对方面前表现得游刃有余，给人一种“我能提供给你更好的条件”这样的错觉。
采购经理得学会从对方的角度去思考，站在供应商的立场上，了解他们的痛点和需求，这样才有可能谈出一个让双方都满意的结果。
你得有耐心、得有恒心，还得在关键时刻敢于展示你的决心。
别觉得小小的让步就能让谈判成功，时机不对，哪怕你低头，最后也没好结果。
成功领导的9个习惯
成功领导的9个习惯成功的领导者往往不是靠运气或机遇成功的，而是通过坚持一定的习惯和行为方式，不断提升自己的领导能力和影响力。
以下是成功领导的9个关键习惯：1. 设定明确目标成功领导者始终保持着清晰的目标意识，他们知道自己要实现什么，未来要走向何方。
设定明确的长期和短期目标有助于激励自己和团队成员，让所有人心无旁骛地朝着共同的目标努力。
2. 积极主动积极主动是成功领导者的重要特质之一。
他们乐观积极面对挑战，勇于承担责任并寻找解决问题的方法。
通过不断主动地学习和探索，成功领导者在变化莫测的环境中能够保持领先。
3. 善于沟通良好的沟通能力是领导者必备的素养。
成功领导者擅长倾听他人意见，清晰明了地表达自己的想法，并善于激励团队成员共同为目标努力。
有效沟通有助于建立信任和合作关系，推动团队向前发展。
4. 坚持学习成功领导者不断学习进步，不断反思总结经验教训。
通过阅读书籍、参加培训、与他人交流等方式，他们不断充实自己的知识和技能，保持对新事物、新观念的开放态度。
5. 团队合作团队合作是成功领导者取得成就的关键之一。
他们重视团队建设和协作精神，在团队中发挥每个人的优势，实现整体绩效最大化。
良好的团队氛围能激发成员的创造力和潜力，推动团队向更高层次发展。
6. 善于时间管理成功领导者懂得如何有效管理时间，合理安排工作和生活，高效地完成任务并保持工作生活平衡。
优秀的时间管理有助于提高工作效率，降低压力，并拥有更多时间用于提升自己和与家人朋友相处。
7. 坚持自律自律是成功领导者塑造优秀品质和维持高标准的秘诀之一。
他们能够严格要求自己，保持责任感和执行力，不轻言放弃并时刻监督自己行为。
只有真正做到自律，才能引领团队克服困难、取得成功。
8. 鼓励创新成功领导者鼓励团队成员勇于创新，尝试新思路、新方法，不断追求卓越。
他们鼓励下属提出建设性建议，容忍失败并从中吸取经验教训，并为创新提供支持和资源。
创新是推动组织发展和进步的动力所在。
一个优秀项目经理的九项修炼
一个优秀项目经理的九项修炼
第一，善于运用清单模式分解任务。
第二，处理问题不会“头痛医头，脚痛医脚”，能够寻找问题根源，标本兼治，让同一问题不再重复。
第三，沟通能力强，逻辑清晰，条理分明。
能够站在别人角度表达，让别人听懂。
第四，文本总结能力强，能够把复杂的任务简单化、标准化，能够让重复的事情变得可复制，便于别人学习和掌握。
第五，有成本控制意识，但又不会斤斤计较。
敢于在必要的时候做决定——为解决客户问题不计成本完成服务。
第六，有担当，面对挑战不怂、不缩、不当“甩锅侠”。
第七，爱学习，爱动脑筋。
能有自己的主见和判断。
第八，做队长，而不是做队员。
不是自己一个人干，而是带着大家、激励大家一起干。
能够平衡好“人和事”的时间分配，既关注人的状态和情绪，也懂得帮助大家提高工作效率，以及找问题，找风险，并提供标本兼治的解决方案。
第九，勤。
勤于队长的本职工作，而非替队员干活。
职业经理人的成功之道27法则(doc 29页)
职业经理人的成功之道27法那么职业经理人的成功之道〔一〕：负责负责就是了解你将为什么被解雇。
优秀经理总是竭力使本身百分之百地明确本身的责任。
他知道本身能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让本身班子的成员去作出决定。
任何人作了决定就得担起责任，必需在决策后负责到底。
这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。
在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。
可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他〔或她〕作了错误的决策。
一个优秀经理那么不然，他作出决定，并承担责任。
如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可逼上梁山本身作主。
优秀经理懂得，澄清模糊的责任边界的最正确途径像是作出定夺，并等待别人有朝一日向他挑战。
这就是他分清责任的时机。
当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼〞。
负责是需要勇气的。
步履请坐下来，搞清楚你本身的职责地点。
弄大白你可以作怎样的业务决策。
最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你可以以后再向上司陈述请示，与你的工作班子探讨责任问题。
工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。
看看谁对你的决定提出贰言，然后你对决定作出必要的说明。
如果你对无权批准出差、招聘人员、培训和底子开支等事不对劲，你可以去找上司谈谈，使本身在会晤后完全明确本身的职责范围。
你应该必定公司是要你负责出产程度、发卖目标、工程运行、推销期限，成本效益办理，或但凡要你负责办理的事务。
你还需要了解本身该对本部分的成功或掉败负责。
如果你分不清地点领域的成功与掉败的区别，应当顿时辞职——这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。
注意！你就从这里开始：要办理好，就必需负起责任。
记住如果你能作出决定，并对此负责，你就是一个优秀经理。
职业经理人的成功之道〔二〕：成就成就是办理的最终成果。
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经理人的九项成功秘诀詹文明一位伟大的经理人可能魅力十足或沉闷无比，慷慨大方或小气吝啬，眼光远大或目光如豆。
但是每一位卓有成效的主管都遵循八项简单的经验法则。
一位卓有成效(effective)的企业主管，并不一定是一位我们一般所谓的「领导人」。
例如，哈利·杜鲁门(Harry Truman)就没有丝毫的魅力，然而他却是美国历史上最卓有成效的最高行政主管(chief executive)。
同样的，在我65年来的顾问生涯中，与我共事过的一些最出色的企业或非营利事业的执行长(CEO)都不是刻板印象中的领导人。
他们的个性、态度、价值观、优点或缺点，都大不相同。
他们从极端外向到近乎遁世、从十分随和到高压控制、从非常慷慨到极度吝啬，可说是形形色色。
能够让他们卓有成效的原因，是因为他们都遵循以下8项相同的经验法则(practices)：一、他们会问：「什么是必须做的？」(“What needs to be done?”)二、他们会问：「什么对企业是正确的？」(What is right for the enterprise?”)三、他们会发展「行动计划」(action plans)。
四、他们会挑起「决策」(decisions)的责任。
五、他们会挑起「沟通」(communicating)的责任。
六、他们会将焦点集中在「机会」(opportunity)而非「问题」(problem)上。
七、他们会主持「卓有成效的会议」(effective meetings).八、他们所想的和所做的都是「我们」(“we”),而非「我」(“I”)。
前2项经验法则会给予他们所需的「知识」，其次的4项经验法则可以帮助他们将这些「知识」转换为「卓有成效的行动」。
最后2项经验法则可确保整个组织「感觉到责任与责任归属」(fell responsible and accountable)。
取得你需要的「知识」(Get the Knowledge You Need)第一项经验法则是问：「什么是必须做的？」。
注意这个问题不是「我想要做什么？」(“What do I want to do?”)。
自问有什么是必须做的，并且严肃地看待这个问题，是「卓有成效的管理」的关键。
疏于自问这一问题，即使是最能干的企业主管也起不了作用。
当杜鲁门于1954年成为总统之后，他确切的知道他希望做的事：完成因第二次世界大战而延后的，罗斯福「新政」中的社会与经济改革。
虽然如此，一旦他自问「什么是必须做的事情」之后，杜鲁门就体认到外交事务拥有绝对的优先权。
他将他的工作时间加以安排，每天一开始便要求国务卿与国防部长对他面授外交事务的机宜。
结果使他成为美国有史以来在外交事务上最卓有成效的总统。
他在欧、亚两大洲围堵了共产的蔓延，并以「马歇尔计划」，推动全世界50年的经济成长。
同样的，杰克·韦尔奇(Jack Welch)在接掌通用电器(GE)执行长后，他意识到GE需要的不是他心里想要的海外扩张，而是裁撤GE的许多部门，只要这些部门在本身产业中不是第一或第二名，这些部门的获利能力多强都没有用。
「什么是必须做的？」(“What needs to be done?”)这个问题的答案，几乎永远包括一个以上的紧急任务。
但是卓有成效的主管们不会分散自己的注意力，他们会尽量集中于一个任务。
如果他们属于那些极少数能在工作中随时改变脚步而能有最佳表现的人，他们顶多也只能选择两项任务。
我从来没有碰过一次处理两次以上任务时，还能维持卓有成效的主管。
因此，在自问「什么是必须做的」之后，卓有成效的主管会设定优先次序并且坚持下去。
对于一位执行长而言，优先任务可能是重新定义公司的使命。
对于一位部门主管而言，优先任务可能是重新定义该部门与总公司的关系。
其它的任务，不论多重要或多具吸引力，通通都被延后。
不过在完成最初优先性最高的任务后，企业主管会重新设定优先次序，而不是从原来的名单中直接推进至第二位。
他会自问：「现在有什么是必须做的？」(“What must be done now?)，这通常会导致崭新的与截然不同的优先次序。
容我在这里再度提到美国最著名的执行长杰克·韦尔奇：他在自传里说，他每五年就会扪心自问：「『现在』该做的是什么？」(“What needs to be done now?”)，而且每一次，他都会提出一个崭新的与截然不同的优先次序。
但是韦尔奇在决定未来5年该致力的方向之前，他会先想清楚另外一个问题。
他会先自问他自己，在名单上最前面的两、三个工作中，他自己最适合着手进行的是哪一个。
然后他就致力于那一项工作；其余的工作则委托其他人进行。
卓有成效的主管们会试着致力于那些他们可以做得特别好的工作上。
他们知道只有高层管理有所表现时，企业才能有所表现——同时如果高层管理无法有所表现时，企业也无法有所表现。
卓有成效主管的第二项经验法则——与第一个一样重要——是自问：「这对企业是正确的吗？」(“Is this the right for the enterprise?”)。
他们不会问这对企业所有人、股价、员工、或是主管是否正确。
当然他们知道股东、员工、与主管都是重要的拥护者，如果想要使他们的选择生效，他们的决策就需要这些人的支持，或者至少也需要这些人的默认。
他们知道股价的重要性不只是对股东，对企业也同样重要，因为本益比(price/earnings ratio)设定了资本成本。
但是他们也知道，一个对企业不正确的决策，最终将不利于任何一位持股人。
这第二项经验法则对于家族拥有或家族经营的企业主管特别重要——每一个国家企业的大多数——特别是当他们要进行对人的决策时。
在卓有成效的家族企业中，任何一位家族成员的升迁，只有在他或她优于同一水准的非家族企业成员时才能实现。
例如，杜邦(Du Pont)在过去175年间以家族企业的方式营运时，所有的高层经理人(除了监察人与律师外)都是家族成员。
公司创始人的男性后代都有资格担任公司入门阶层的工作。
但是在入门阶层以上，一位家族成员除非被一个基本上是以非家族成员经理人组成的小组裁定，其能力与表现超越所有同一阶层的其他员工时才能获得升迁。
在卓有成效的英国家族企业「里昻公司」(J.Lyona& Company，现在是一家大型集团的一部分)，同样的规定也实施了一个世纪之久，当时该公司执英国食品与饭店业牛耳。
自问「什么对企业是正确的？」并不能保证做成正确的决策。
即使是最杰出的经理人也是人，因此也会犯错与抱着先入为主的偏见。
但是如果连这个问题都不自问，那么实际上保证是会做出「错误」决策。
撰写一份行动计划(Write an Action Plan)企业主管是实践者(doers)：他们实际执行任务。
除非将知识化为行动，否则知识对企业主管毫无用处。
但是在着手化为行动之前，企业主管需要规划他的前进路线。
他需要思考想要达成的结果、可能的限制、未来的修正、检查点、以及对他将如何运用时间的关系。
首先，企业主管会自问以下的问题来定义想要达成的结果：「这个企业会希望我在未来的一年半到两年之间做出哪些贡献？我将全力以赴达成哪些结果？最后期限为何？」然后他应该考虑行动上的种种限制：「此项行动路线是否符合职业道德？组织内部是否可以接受？是否合法？此项行动与组织的使命、价值观、政策是否并行不悖？」肯定的答案并不能保证行动就卓有成效。
但若违法这些限制，就必然会使行动不但错误而且没有成效。
「行动计划」是一种意向的表述，而不是一项承诺。
千万不能让它成为一项束缚，应该经常地修正它，因为每一次的成功都会创造新的「机会」；每一次的失败也是如此。
企业环境、市场的改变，以及特别是企业内部人事的改变也是一样——该项计划需要修正以因应所有的这些改变；一份书面的计划应该预期到弹性修改的必要。
另外，「行动计划」需要创造出一项制度，以检查是否达成预期的结果。
卓有成效的主管通常会在他们的「行动计划」中建立两个这种检查点。
第一个检查点是在计划时期的一半，例如9个月；第二个是在该计划结束时，也就是在起草下一个「行动计划」之前。
最后，「行动计划」必须成为这位主管的「时间管理」的基础。
时间是一位主管最稀少与最宝贵的资源，而各种组织——政府机构、企业、或非营利事业——天生就是浪费时间的料，除非能让「行动计划」规定主管如何奉献他们的时间，否则这项「行动计划」终究是百忙一场。
据传拿破仑(Napoleon)曾说过，从来没有一场卓有成效的战役是按照原定计划进行的。
纵使如此，拿破仑也还是巨细靡遗的规划他的每一次战役，其仔细程度远超过任何过去的将军。
若是欠缺一份「行动计划」，企业主管就成了「事件的俘虏」。
而在事件逐步发展后，若是欠缺重新检验该项计划的检查点，这位主管将无从知晓哪些事件真正要紧，而哪些事件只是干扰的杂音。
行动(Act)当企业主管将行动计划转变为行动时，需要特别注意决策制定、沟通、「机会」(与「问题相对而言」)以及会议。
我将逐一地权衡它们的得失。
承担决策责任。
一项决策并不能算数，除非人们知道：·负责执行这项决策的人名；·最后期限将会受到这项决策影响的人名，因此必须知道、了解与同意这项决策——或至少不会强烈反对这项决策——以及必须被知会有关这项决策的人名，虽然他们并没有直接受到这项决策的影响亦然。
由于并未纳入这些基本事项，因此有非常多的组织决策陷入了困境。
30年前，我的客户中有一家公司，失去了在快速成长的日本市场中的领导地位，原因是该公司决定与一家日本合伙人建立合资关系后，竟然一直没有弄清楚应该由谁来通知「采购代理人」，这家合伙人是以公尺与公斤，而非英尺与英磅来说明其规格——而且一直没有任何人传递过该项资讯。
定期审核决策也跟制定决策同样的重要——审核的时间必需经过事先同意——就如同最初要小心的制定决策一样。
一项糟糕的决策透过这种方式，能在造成实际伤害之前受到纠正；这些审核适用于决策的结果乃至于假设的任何部分。
此种审核对于所有决策中最为关键与最为困难的部分尤其重要，也就是有关人员的聘用或升迁的部分。
关于研究人事方面的决策显示，这种决策中只有三分之一经证明是真正卓有成效的；三分之一则是直截了当的失败。
卓有成效的主管了解这一点，同时也检视(6至8个月以后)他们部属决策的结果，如果他们发现一项决策没有达成想要的结果，他们不会妄下断论，指称那位部属表现不佳；相反的，他们推论是他们自己犯了一项错误。
在一个管理有方的企业中，大家都能谅解，当一个人在一份新差事，特别是在一次升迁之后惨遭滑铁卢，该怪罪的对象可能并不是这个人。
企业主管对其组织与同僚也必然尽一份义务，那就是不可容忍在重要职位上毫无作为的个人，这可能不是这些无法胜任员工的错，但即使如此，他们还是必须被调职。
应该给予那些无法胜任新职位的人回到前一个职位与薪资水准的选择权。