项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现范文
全过程项目管理范文
全过程项目管理范文全过程项目管理(Project Management Life Cycle)是指项目从开始到结束的整个过程,包括项目规划、项目执行和项目收尾三个主要阶段。
全过程项目管理是一种将项目活动组织为一系列阶段或阶段集合的方法，以确保项目在时间、质量和成本目标内高效完成。
本文将介绍全过程项目管理的三个主要阶段以及每个阶段的关键活动。
项目规划阶段是全过程项目管理的第一阶段，它是决定项目向何方发展以及如何实现项目目标的阶段。
在项目规划阶段，项目经理需要与相关团队成员合作，明确项目目标和需求，制定项目计划，并确定项目所需的资源和预算。
关键活动包括制定项目章程、项目范围定义、项目时间计划、项目成本估算和风险评估等。
此外，项目团队还需要与利益相关者进行沟通和协商，确保所有利益相关者对项目目标和计划的理解和支持。
项目执行阶段是项目管理的核心阶段，也是项目实际工作的实施阶段。
在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划和时间表执行项目活动，监控进度和质量，并解决可能出现的问题和风险。
项目经理在此阶段需要对项目进行有效的领导和管理，协调团队成员之间的工作合作，以确保项目按照计划和要求进行。
关键活动包括组织团队、分配任务、监控进度和质量、解决问题和风险、并与利益相关者进行及时的沟通和报告。
项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，也是项目活动的总结和交付阶段。
在项目收尾阶段，项目团队需要评估项目的绩效，准备项目最终报告，并将项目交付给客户或利益相关者。
同时，项目团队还需要进行项目经验总结，以提取教训和经验教训，为以后的项目做出改进。
关键活动包括项目绩效评估、项目总结报告撰写、项目交付和项目经验总结。
全过程项目管理的优点在于它能够让项目活动有序和可控，减少项目风险，提高项目成功的可能性。
通过将项目活动分为不同的阶段和活动，全过程项目管理可以帮助项目经理更好地计划和管理项目，确保项目按照要求和预期的目标顺利进行。
此外，全过程项目管理还可以提供一个框架，用于对项目的管理和监控，以便及时发现和解决问题。
项目实施阶段的工作
项目实施阶段的工作项目实施阶段是项目管理过程中的一个重要阶段，它是在项目规划阶段的基础上，根据项目计划进行具体实施的阶段。
在这个阶段，项目团队将按照项目计划，执行各项任务，推动项目向目标前进。
1. 项目启动项目启动是项目实施阶段的第一步，也是决定项目成败的关键步骤。
在项目启动阶段，项目经理将与项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、范围和约束条件。
同时，项目经理还需与项目相关方进行沟通，确保他们对项目的需求和期望得到充分理解。
2. 项目执行项目执行阶段是项目实施阶段的核心阶段，也是最为繁忙的阶段。
在项目执行阶段，项目团队将按照项目计划，分解任务，明确责任，并进行具体的工作。
项目经理需要协调团队成员的工作，确保项目进度和质量的控制。
同时，项目团队还需要与项目相关方进行沟通，及时反馈项目进展情况。
3. 项目监控项目监控是项目实施阶段的重要工作之一。
在项目监控阶段，项目团队将对项目进展进行监控和控制。
项目经理需要通过制定监控计划，明确监控指标和监控方法，以及监控频率。
同时，项目团队还需要及时收集项目数据，进行分析和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。
4. 项目变更管理在项目实施阶段，由于各种原因，项目可能会发生变更。
项目经理需要对变更进行管理，确保变更符合项目目标和约束条件，同时也要及时调整项目计划和资源分配。
变更管理需要与项目相关方进行充分的沟通和协商，确保变更的合理性和可行性。
5. 项目交付项目交付是项目实施阶段的最后阶段，也是项目取得成果的关键阶段。
在项目交付阶段，项目团队将完成项目的所有工作，准备项目交付物，并进行验收和交付。
项目经理需要确保交付物符合质量要求，同时与项目相关方进行验收，确保项目目标的实现。
总结：项目实施阶段是项目管理过程中的一个重要阶段，它涉及到项目的具体实施和推动。
在项目实施阶段，项目团队将按照项目计划，执行各项任务，协调团队成员的工作，监控项目进展，管理项目变更，并最终完成项目交付。
项目管理执行总结汇报
项目管理执行总结汇报
在项目管理中，执行阶段是整个项目的关键阶段，它决定了项
目最终的成败。
因此，对执行阶段的总结汇报显得尤为重要。
在本
次项目管理执行总结汇报中，我将对项目执行阶段的工作进行总结，并提出一些改进建议。
首先，我要总结本次项目执行阶段的成果。
在执行阶段，我们
成功完成了项目的主要目标，并且在预定的时间内交付了高质量的
成果。
我们团队的协作能力得到了充分的发挥，每个成员都充分发
挥了自己的专业优势，共同完成了项目的各项任务。
此外，我们还
克服了一些困难和挑战，保证了项目的顺利进行。
其次，我要总结本次项目执行阶段的问题和不足。
在执行阶段，我们也遇到了一些问题和挑战。
比如，项目进度的控制不够严格，
导致了一些任务延期；沟通协作方面也存在一些不畅，导致了一些
误解和冲突。
此外，部分工作人员的工作效率也有待提高。
最后，我要提出一些改进建议。
为了解决项目执行阶段存在的
问题和不足，我们可以采取以下措施，一是加强项目进度的监控和
控制，确保项目能够按时完成；二是加强团队沟通协作，建立更加
高效的工作机制；三是加强员工的培训和管理，提高员工的工作效
率和质量。
总的来说，本次项目管理执行总结汇报，我们在执行阶段取得
了一些成绩，但也存在一些问题和不足。
希望在今后的项目管理中，我们能够不断总结经验，改进工作，提高项目的执行效率和质量。
感谢大家的辛勤付出和支持！。
建设工程项目管理要点
建设工程项目管理要点：P1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
* 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
* 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
* 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
* “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
P2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
* 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
* 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
P3、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
P4、工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作权限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
* 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
P5、项目的投资目标，进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一关系。
* 安全管理是项目管理中的最重要的任务。
P11、设计方项目管理的目标和任务：其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标赫设计的质量目标，以及项目的投资目标。
P13、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。
P14 、建设目标工程总承包方项目管理的目标：设计、施工、总包、业主（1.利益：为自身利益，服务于整体利益。
2.目标：三控制、设计、总包另外要照顾整体利益。
3.阶段：实施阶段。
4.任务：三控制、三管理、一协调。
设计、工程总承包、业主要考虑整体利益。
）P17、影响一个系统目标实现的主要因素出了组织以外，还有人的因素、方法与工具。
1项目管理的核心任务是项目的目标控制
1项目管理的核心任务是项目的目标控制，内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标3建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期4设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
4设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
6建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
2014年一级建造师考试《项目管理 》考点总结
2014年一级建造师考试项目管理知识点整合（精华版）1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素2)项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现3)业主方的项目管理是管理的核心4)建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
5)实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
6)安全管理是项目管理中的最重要的任务7)业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。
8)业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
（其他各方的任务均为此七项）9)建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
10)控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施11)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
12)项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
13)组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
14)基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
15)组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
16)管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查17)项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
18)项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
19)施工总承包最大缺点是建设周期较长20)项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求21)项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制22)分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整23)风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。
一级建造师项目管理重点精华总结肖国祥
2012年一级建造师《建设工程项目管理》考试核心点全程精讲P1IZZ201000建设工程项目的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
IZZ201010建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
P2由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
IZ201011建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。
P3“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：1、决策阶段的管理；2、实施阶段的管理，即项目管理PM；3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。
2013 项目管理竖条小抄2
一、组织与管理1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。
P12.项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。
P13.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现P14.建筑工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
P15.建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。
P16.费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
P17.项目管理的核心任务是目标控制。
P28.业主方的项目管理是管理的核心P29.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
P210.项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
P311.工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期。
P412.建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
P413.业主方项目管理的目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标是对立统一的关系。
P514.业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
(其他各方的任务均为此七项)安全是最重要的P5 15.设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标P1116.项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理P1317.项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理P1518.控制项目目标措施：组织措施(最重要)，管理措施，经济措施，技术措施P1719.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
P1720.组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系;工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
P1821.项目结构的编码依据项目结构图P2222.常用的组织结构模式包括职能组织结构(多个矛盾指令源)、线性组织结构(唯一指令源)、矩阵组织结构(两个指令源)。
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项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
安全管理是项目管理中的最重要的任务业主方项目管理的目标：项目的投资目标;进度目标;质量目标。
业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
(其他各方的任务均为此七项)建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
控制项目目标措施：组织措施(最重要)，管理措施，经济措施，技术措施组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系;工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
管理的环节组成(即职能)：提出问题-筹划-决策-执行-检查项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
施工总承包最大缺点是建设周期较长。
项目建设(设计)纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求。
项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制。
分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整。
风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。
(组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险)。
风险管理过程：风险识别—风险评估—风险响应—风险控制。
项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据：项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目标。
资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理。
建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性。
总监不签字，不拨款，不验收; 发现安全事故隐患，先整改，再停工和报告建设单位，最后报主管部门。
我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。
建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。
项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导作。
施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工;业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工;业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。
进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等;管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理、改变施工机具的数量等;经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等;技术措施，如改进施工方法和改变施工机具的规格、型号等。
施工企业项目经理的工作性质：国际上项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;它的任务仅限于从事项目管理工作;项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、生产文明，努力提高经济效益。
项目经理的权力：组织项目管理班子;以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;选择施工作业队伍;进行合理的经济分配;企业法定代表人授予的其他权力。
建筑工程项目总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
成本管理施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。
施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。
施工成本计划类型：竞争性、指导性、实施性成本计划。
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格;周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;已签订的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外加工计划和合同;有关财务成本核算制度和财务历史资料;其他相关资料。
施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制施工成本计划。
工程变更价款的确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款;合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款;合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
索赔费用的组成：直接费、间接费、分包费用、总部(企业)管理费、利润。
按国际管理，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费;间接费包括现场管理费、保险费、利息等。
索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。
施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。
施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
施工成本分析的依据：会计核算(主要是价值核算)、业务核算、统计合算。
施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本?横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。
但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
表格法具有以下有点：灵活、适应性强;信息量大;表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。
曲线法具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。
建设工程进度控制建设工程进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。
根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统;由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统;由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统;由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。
由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划(计划);项目子系统进度规划(计划);项目子系统中的单项工程进度计划等。
由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划(计划);指导性进度规划(计划);实施性(操作性)进度计划等。
由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划;设计进度计划;施工和设备安装进度计划;采购和供货进度计划等。
由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计划;年度、季度、月度和旬计划等。
工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。
双代号网络图、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。
当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。
总时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。
建设工程项目进度控制的方法：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
缩短持续时间的关键工作时应考虑：不影响质量和安全的工作，有充足备用资源，所需增加的费用相对较少的工作。
建设工程项目总进度目标论证的工作内容：项目实施的总体部署;总进度规划;各子系统进度规划;确定里程碑事件的计划进度目标;总进度目标实现的条件和应采取的措施等质量控制质量控制活动：技术活动管理活动建设工程项目质量形成的影响因素：人的因素，技术因素，管理因素(主要是决策因素和组织因素)，环境因素，社会因素。
PDCA循环原理是人们在管理中管理实践中形成基本方法。
P计划D实施C检查A处理。
建设工程项目质量控制的基本原理：PDCA循环原理、三阶段控制原理、三全控制原理。
TQC：全方位，全过程，全员参与质量管理。
建设工程项目质量基本特性：反映使用功能的质量特性，反映安全可靠的质量特性，反映艺术文化的，反映建筑环境的。
质量目标实现的最重要、最关键的过程是施工阶段。
建设工程项目质量控制系统(总负责单位建立和运行) 的构成：按控制内容分工程项目勘察设计质量控制子系统、工程项目材料设备质量控制子系统、工程项目施工安装质量控制子系统、工程项目竣工验收质量控制子系统;按实施的主体分建设单位建设项目质量控制系统、工程项目总承包企业项目质量控制系统、勘察设计单位勘察设计质量控制子系统、施工企业(分包商)施工安装质量控制子系统、工程监理企业工程项目质量控制子系统;按控制原理分质量控制计划系统、质量控制网络系统、质量控制措施系统、质量控制信息系统。