职业经理人案例分析
职业经理人绩效考核
• 考核指标：根据国有企业的特点，制定以下考核指标：营业收入、客 户满意度、内部流程效率、员工满意度和创新能力。
• 实施效果：通过绩效考核，国有企业职业经理人的工作表现得到了更 好的评估，优秀员工得到了应有的奖励，同时也发现了管理上的不足 和需要改进的地方。这对于提高国有企业效率和发展具有重要意义。
考核周期与流程
制定计划
根据公司的战略目标和职业经 理人的实际情况，制定年度或 半年度的绩效计划。
考核评估
按照考核标准和方法对职业经 理人进行评估。
考核周期
通常为一年或两年，根据具体 情况可适当调整。
实施计划
职业经理人按照计划执行，并 定期进行反馈和调整。
结果应用
根据评估结果进行奖惩、晋升 或调整，激励职业经理人不断 提升绩效。
考核标准
业绩指标
评估职业经理人的业绩，包括销售 额、利润率、客户满意度等关键业 绩指标。
能力和素质
评估职业经理人的能力和素质，包 括领导力、沟通能力、团队合作、 创新能力等。
战略目标
评估职业经理人是否了解公司的战 略目标，并能够制定和执行与公司 战略目标相符的计划。
团队管理
评估职业经理人是否能够有效地管 理团队，包括选拔人才、培训和发 展人才、激励员工等方面。
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鼓励员工参与
在面谈过程中，积极邀请员工发表意 见和看法，尊重员工的想法和意见。
着眼于未来发展
在面谈结束时，强调对未来工作的规 划和目标，鼓励员工继续努力实现更 好的业绩。
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注重沟通和反馈
在面谈过程中，注重与员工的沟通和 反馈，让员工感受到自己的工作得到 了认可和关注。
余世维职业经理人常犯的11种错误学习心得
余世维职业经理人常犯的11种错误学习心得篇一：观《职业经理人常犯的11种错误》的心得体会观《职业经理人常犯的11种错误》的心得体会文/成都分公司余思涵本人通过观看《职业经理人常犯的11种错误》后有很深的感触,其中对第一章的拒绝承担个人责任有体会如下: 本讲重点1.有效的管理者，为事情结果负责2.“努力地表现”与“不停地辩解”3.正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属1.有效的管理者，为事情结果负责a.拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。
b.作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。
a认识错误有助于解决问题与外国人相比中国人更不愿意认错。
在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。
作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。
其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
多数情况下认错有助于事情的解决。
b.培养对事情结果负责的精神从小就要养成对事情结果负责的态度和意识,并且贯彻到生活和工作中,并且在对下一代的教育中加强对结果负责的精神2.“努力地表现”与“不停地辩解”a.避免“不停地辩解”，少说“我以为”b.总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。
a.“不停地辩解”“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。
是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。
如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？b.“我以为”“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。
少讲“我以为”，努力地表现。
当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
3.正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属一个人要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。
只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。
关于三个部门经理的案例分析
假设基础： 社会人”假设。到了20世纪 年代， 世纪30年代 假设基础：“社会人”假设。到了 世纪 年代，美
国哈佛大学的乔治·埃尔顿 梅奥（George Elton Mayo 国哈佛大学的乔治 埃尔顿·梅奥 埃尔顿 梅奥（ 等人进行了著名的霍桑实验， ）等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观 察到了人性的另一个重要侧面—— 人不仅仅是关心自己个 察到了人性的另一个重要侧面 人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、 人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集 体归属感。实验的结论是： 体归属感。实验的结论是：组织中人与人之间的关系是决 定员工的工作努力程度的主要因素。因此， 定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建 立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。 立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。
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你在这个世界上每天都是一个崭新的 自我，为此而高兴吧。善用你的天赋。 自我，为此而高兴吧。善用你的天赋。 ----卡耐基 ----卡耐基
结果:员工和安西尔的交流越来 结果 员工和安西尔的交流越来 越少， 越少，越来越多的员工的不愿意 承担责任，工作绩效逐渐降低。 承担责任，工作绩效逐渐降低。
鲍勃
领导方式：重人式领导方式（参与式） 领导方式：重人式领导方式（参与式）
致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境， 致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人 为中心进行领导活动。 为中心进行领导活动。
结果：员工虽然与他关系和谐， 结果：员工虽然与他关系和谐， 但是他对于员工来说缺少威信， 但是他对于员工来说缺少威信， 生产率将会保持低迷方式 重事式领导方式（授权式） 注重组织的目标、 注重组织的目标、任务的完成和领导 效率的提高， 效率的提高，以事为中心进行领导活动 。
职业经理人管理方案范例（三篇）
职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。
职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。
第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。
其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。
第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。
2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。
3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。
4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。
第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。
在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。
2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。
培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。
3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。
人力资源案例做好情境领导
人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
家族企业 职业经理人案例
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
职业经理人制度
• 制度特点：该行业的职业经理人制度注重创新和实践相结合，通过制定明确的行业标准和规章制度来规范 职业经理人的行为和管理方式。同时，各家企业也注重对职业经理人的培养和发展，以吸引和留住优秀的 职业经理人。
人才评估与留任
职业经理人制度通过建立科学的人才评估与留任机制，确保企业能够留住核心人才，并通过对人才的评估为企业人力资源 决策提供依据。
职业经理人制度与企业社会责任
社会责任履行
职业经理人制度通过制定和实施 企业社会责任战略，确保企业在 追求经济利益的同时，积极履行 对社会的责任。
社会责任沟通
职业经理人制度通过有效的沟通 机制，向企业内部员工、股东、 客户、政府和社会公众等利益相 关方传达企业社会责任的实践和 理念。
现有法律法规对职业经理人的保障力度不够，缺乏明确的责任追究机制，使得法律执行力 度存在不足。
法律风险意识不强
职业经理人和企业普遍缺乏法律风险意识，对合同、知识理人市场的完善与规范
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市场机制不健全
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市场监管不到位
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市场信息不对称
职业经理人市场机制尚不健全， 缺乏有效的价格机制、竞争机制 和风险机制。
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职业经理人制度的运作机 制
职业经理人的选拔与聘用
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内部选拔
企业从内部选拔合适的候选人担任职业经理人 ，通常优先考虑具备丰富管理经验和良好业绩 的内部员工。
外部招聘
企业通过招聘渠道从外部寻找具备特定技能和 经验的职业经理人，以满足企业管理和发展的 需求。
聘用流程
管理案例与管理故事
考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是一个常盛不衰的话题。
原因有两个：一、对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向，毫无疑问至关重要；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。
二、如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
中外企业，概莫能外。
美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，也许在美国、在中国都并不那么有名，然而他写的一本小书，我读后却觉得比许多名家的长篇巨著还“参得透、解得透”。
米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。
在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。
他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水，不明所以。
最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：“当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。
最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。
就这样，米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”。
米契尔·拉伯福的这本小书就叫做《世界上最伟大的管理原则》。
拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。
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• 第一个问题:
• 假如你是林清,针对公司存在的问题，请提出你的 解决方案?
• 你考虑过在执行你的解决方案过程中会出现什么 问题吗?你将如何应对这些问题?
林清的解决方案
1、将原材料采购方式由原来的随意性采购 改为竞标制，同时压缩采购经费开支。
2、生产车间成本落实到人，责任落实到人，同时 把奖励机制由班组细化到个人，充分调动员工积极性与 责任心。导入标杆企业的生产流程模式。
职业经理人案例分析
案例--绚丽华章后失败的成功者
一、背景 林清
卓雅家私厂的唐总经理
• 林清: 上海一家知名外企市场部经理 • 唐总: 卓雅家私厂的总经理,原某国企员工。
• 卓雅家私厂: 4万元起家,当初小作坊式经营。目前百名员工,占地面积2 万平方米的中型家具生产企业。卓雅家私厂是一家集生产、 销售、批发于一体的中型家具生产企业，年销售额5000 万元，主营产品为软床、床垫、布艺沙发、卧室配套家具 产品等。
林清很无奈，看来现在想按照原定计划进行是 不可能了，只有先拿市场开刀，产生了利润才能 挽回唐总的信任及封住大家的口舌。但现在自身 产品的质量还有待提高，市场也没有恰当的时机， 此时强攻市场能成功吗？但是现在只能背水一战 了。
• 第三个问题:
• 假如你是林清，请提出你“背水一战”的方案?
• 你认为你的新方案可以顺利执行吗？如果不能自身产品 的市场情况，竞争对手产品情况，消费者情况等 做到了心中有数。林清准备搞一次促销活动。可 当时没有一个恰当的节假日等作为由头，看来只 能自己挖掘一个点了，最后林清以“卓雅销售软 床突破10万张，大型感恩回馈”为运作点。林清 连夜开始拟写活动方案。
第二天林清将连夜赶出来的活动方案交给了唐总， 唐总没有像以前一样马上提出意见或批准，而是 交给厂长、采购经理、车间主任、财务经理（唐 总夫人）传阅，大家七嘴八舌地发表自己的意见。
• 第四个问题:
• 请结合团队的智慧，设计出一套完整的家具的营 销方案
• 四、背水一战，决胜终端
活动开展前林清先做了充分的准备及营销策 略方面的调整，产品改以往诉求舒适、美观的泛 化卖点及符合人体工程学，优质材料等利益支持 点。以“适合亚洲人身体特点”“中华医学穴位 经络理论”为健康利益点；
产品外观方面以“东方神韵”系列符合东方审 美特点的软床来区隔其他产品，给消费者耳目一 新的感觉并产生文化上的认同。以东方的人文理 念、思维方式、人群特点、审美情趣、地域差异 等直击外国品牌软肋。。
2、没有合理的奖惩机制，责权不 清，导致推委扯皮，工作效率低下；
3、生产流程不合理，增加了生产 成本；
4、无质量检验员检验出厂产品的质量，导致缺陷率、 次品率提高，损伤品牌形象。
5、因市场定位原因，导致产品利润率低。
6、企业高级管理人员均为家族成员，而这些人都是 靠经验管理，过分相信自己过去成功的经验，缺 乏科学的管理与市场营销能力。
二、空降：新官上任三把火
卓雅家私厂是一个典型的家族式企业，前些年 靠团队团结的向心力，产品真材实料，高性价比 等因素在市场中打拼出一片江山。
但最近两年发展十分缓慢，利润更是越发的稀 薄。而品牌方面也没什么起色，产品一直徘徊在 市场中、低端位置。
林清认为,公司内部问题实质在于:
1、采购制度不合理，使采购、生 产成本居高不下；
最后唐总说：“小林，你看能不能综合一下大 家的意见，重新调整一下方案”林清紧锁双眉， 看着被改的乱七八糟的方案。毫无疑问，照此修 改后的方案执行活动，活动必然失败，而不修改 方案看唐总怕是不会答应。
林清看大家修改的主要意见是要降低活动费用， 林清清楚唐总是听信了企业中家族成员的话，对 自己已经开始产生怀疑，不想再增加投入。
3、设置产品检验员，对即将出厂的产品做严格的 出厂检验，不合格产品返回生产车间，调整或报废，同 时追究出现问题环节的责任人的责任。
林清干劲十足，压低生产成 本、管理成本，提高产品质量， 优化生产流程，规范散漫的企 业纪律，同时着手企业文化的 导入，每天忙的不亦乐乎。此 时林清却没有察觉到企业中一 些员工态度上的微妙改变……
• 第二个问题:
• 你在提出你的经营方案时，可曾想到过会发生这 样的问题?
• 分析一下，这些问题发生的原因？你如何解决目 前的困境？
• 原因分析:
唐总态度转变的主要原 因是一些在林清改革时个 人利益受到损失的人（多 数为唐总的亲属）常在唐 总面前指责林清把企业搞 的乌烟瘴气、要搞垮企业、 自己谋私利等等。加之林 清到来数月有余，市场毫 无起色，使唐总产生了动 摇。
林清对唐总说：“这样吧，您给我设定一个活动 经费支出的上限，我把活动所需要的开支控制在 您限定的额度内，而具体方案我来定，您看如 何？”唐总勉强答应，给了一笔很少的活动经费。 这么少的钱，能做什么样的活动呢？看来只有精 心策划，打一套组合拳，来个以小博大的营销策 略了。活动方案只能重新拟写。两天后，新的方 案通过。
三、看不见的墙壁
正在林清大刀阔斧地改革时，一直对林清非常信任， 支持的唐总态度发生了转变，原来林清提交的改革措施方 案基本马上就会获得批准，而现在则都被压了下来，企业 整改陷入停滞。
林清和唐总的对话
林清他清楚，他的整体计划将被 彻底打乱，原定的先优化生产流 程，提高产品质量，而后将产品 市场定位转向高端，逐步在向市 场要效益。而现在所做的企业内 部改革，短期内是看不到效果和 收益的。
• 以性价比对抗低端产品，挽回要流向低端市场 的消费者；改变终端产品展示的形式，改以往单 纯以展示软床为目的的大视角全方位展台式展示 方法，以营造一个美好、舒适、充满温馨的卧室 环境为终端布置特点，并在各示范店推广。
• “卓雅软床销售突破10万张，大型感恩回馈” 活动如期开展。
• 活动内容为：回馈老用户，可凭购买凭证领取 一只特制抱枕，同时可6—8.5折购买卓雅产品； 推荐购买可获得工艺茶几、床品4件套、抱枕等； 新顾客可9折购买卓雅产品；消费满3000、5000、 8000、10000分别赠送床头柜、工艺落地灯、工 艺茶几、500元装修折让卡、装修方案等；可凭 产品购买收据上的号码抽取388元——4999元现 金返利大奖。