快速消费品营销管理与大店销售管理
国际零售服务贸易发展论文
国际零售服务贸易发展论文摘要：近年来，国际服务贸易的格局发生了重大变化，发达国家在进出口方面占据绝对优势，特别是在零售服务贸易领域。
以美国为首的次贷危机引发的经济衰退席卷全球，零售行业也受到了巨大的影响。
中国零售业应如何应对这次危机所带来的机遇与挑战正为政府、业界和理论界所关注。
本文通过对我国零售业的具体分析，认为我国的零售服务贸易应在危机中寻求发展，并通过竞争来加快民族零售企业的发展壮大。
关键词：零售业经济衰退对策21世纪初，亚洲，尤其是经济飞速发展的中国已成为全球零售巨头利润的主要来源。
在零售业严冬的当下，国际零售巨头们在中国如何动作，给中国零售业可能带来哪些机遇与挑战，而中国零售业将如何应对等等问题已是当前人们比较关注的课题。
一、国际零售服务贸易与我国零售业的发展现状1、国际零售业服务贸易的总体现状全球化步伐正在加快，其原因有以下几点。
一是经济的全球化使各国市场呈现多样化、国际化，消费者不仅只满足于本国的商品及服务供给，而且对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求，这为各国零售业的国际化提供了市场条件。
二是自20世纪70年代中期以来，发达国家零售业由于西方国家经济增长缓慢、消费不振、市场增长空间有限，制约了国内零售商业的扩张。
另外，零售业经过几十年的发展，已经实现了组织化和规模化，而市场饱和以及过度竞争导致国内经营成本上升，商业利润不断下降。
于是各国大型零售商纷纷冲破本国市场局限，进军海外市场，在国外开店，在全球采购商品，并将全球化发展定为其发展目标。
三是国际零售服务贸易的格局发生重大变化。
在国际服务贸易格局中，发达国家在进出口方面都占绝对的优势。
跨国销售额，包括沃尔玛、家乐福、阿赫德、麦德龙等在内的世界超级零售企业，每年都以百亿美元计算。
从进入国家和地区的数量来看，世界约20多家零售业巨头开展跨国经营，其店铺分布于欧、亚、中南美和北美等40余个国家和地区。
2、我国零售业的发展现状经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主体规模不断扩大。
快消品如何经营，5种模式告诉你，经销商必学
快速消费品，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。
现在越来越多的人走入了快消品行业，当然竞争力也是巨大的，如何来经营成为了一大难点，所以今天我们就一起聊聊，经营的那些问题模式。
最终我总结为主要5大核心经营模式。
一．不同行业联合营销的模式不同行业的快消品具有共同的目标市场，可以通过资源整合来实现几个快消品或者行业的整合，完成共同销售目标。
通过不同行业联合营销，使原有的优势资源更为突出，让竞争对手无法超越，不仅可利用合作者资源为其扩大销售量，更强化了消费者对品牌的记忆，使品牌形象深入人心。
其实就是一种跨行业的合作，结合一些促销活动，最终这种营销模式双方都可获利。
二．多媒体植入广告营销模式当下多媒体植入广告非常火热，这种植入广告，从让人反感的赤裸裸的广告模式，改变为潜移默化的情景融合模式，让大众在欣赏的过程中，不仅看到了文艺节目同时不知不觉熟悉和认知了快消品，一举两得。
这种广告模式也是很容易有效实现销售目的。
三．“电商”模式经销商店小不行，店大店多成本高又不赚钱，怎么办?行业利润率偏低决定了经销商必须以低成本方式开发市场，在这种前提下利用“电商”模式能较好地解决这个问题。
网上商城类似于现实中的百货商城，是利用电子商务的各种手段，以一种可见而不可触的买卖方式来达成买卖过程的虚拟商店，从而减少中间环节，消除运输成本和代理中间的差价。
此种模式不仅考虑了消费者的利益，同时也带动了经销商的发展。
四．规模盈利模式规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。
他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
其规模盈利的三大途径：占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。
新零售背景下咖啡品牌的营销之道——以luckin coffe为例
一、luckin coffee 的扩张之路luckin coffe 成立于2017年11月，并在2017年12月于北京望京SOHO 开出了第一家门店。
luckin coffee 咖啡新零售模式，线上和线下互动，消费者需要通过APP 线上下单购买，线下扫码取餐，店内无收银员，节约了顾客排队时间。
同时提供配送服务，与顺丰合作，最晚不超过30分钟就可送达客户手中。
2018年2月luckin coffee 在全国已有60多家直营门店，2018年4月其APP 日活跃用户达到1.93万人，到2018年5月，已在全国11个城市以大店、小店相结合的形式开设超过500家店铺。
2018年6月，获得A 轮融资2亿美元，估值达10亿美元二、基于4Ps 理论分析luckin coffee 的营销之道luckin coffee 的快速扩张固然有资本加持的原因，但本文将着重从营销策略的角度，利用营销学经典理论“4Ps 理论”，即产品、价格、渠道、推广来系统地分析luckin coffee 野蛮扩张之道。
1.产品（Product ）luckin coffee 宣称要做中国领先的高品质、专业化咖啡，以高性价比改变咖啡消费观念。
luckin coffee 通过选用更好的原材料，更好的设备和工艺，给用户带来口感醇厚且更加符合东方人口味的咖啡。
（1）原料和辅料方面luckin coffee100%采用的是上等阿拉比卡豆，比目前市场上的商业咖啡豆贵20%到30%。
抹茶拿铁的制作使用了日式传统工艺制作的宇治抹茶粉，而糖浆则选用不添加人工色素、香精的意大利知名品牌法布芮糖浆，为的是让每一杯咖啡风味更醇正。
（2）设备技术方面luckin coffee 采用了全球最顶级瑞士雪莱咖啡机品牌，该品牌成立于1892年,是世界成立最早、产量第一的全自动咖啡机制造商。
高质量的全自动咖啡机提升了咖啡品质的稳定性,使每一杯咖啡都能达到最高品质。
（3）咖啡配方方面luckin coffee 签约了WBC 的三位冠军井崎英典、安德烈·拉图瓦达和潘志敏，负责产品拼配和质量把控。
服务行业成功的要素有哪些
服务行业成功的要素有哪些每个行业都有着与其密切相关的要素。
关于服务行业成功的要素有哪些你了解多少?以下是店铺分享的服务行业成功的要素有哪些，一起来和小编看看吧。
服务行业成功的要素有哪些：居家养老服务四个成功的要素第一，服务是否对口。
即服务的产品和种类是否符合辖区老年人的共性需求及个性需要。
有效服务和优质服务要以需求为本，为此要根据老年人的需求不断调整服务策略。
第二，服务是否便捷。
即对于服务是否方便，需要讨论服务半径、服务圈、服务触及面、服务覆盖面、服务可及性等共性话题。
社区可以开展电话上门服务和家门口服务，这是居家养老服务的优势。
第三，服务是否优惠。
要倡导社会孝道，即“老吾老，以及人之老”。
老年人习惯货比三家，服务需要关爱第一、优惠优待。
目前看来，养老服务业还是微利行业，政府需要给予一定的补贴扶助和支持养老服务业的发展。
第四，服务是否可靠。
为老服务需要周到细致，服务质量有保证，才能建立老年消费者对养老服务业的信任，从而在养老需求和供给之间形成良性循环，为此需要建立长效的服务监督机制。
政府需要加强对养老服务业的行业监管和加快推进服务文化、服务伦理的建设，因此任重而道远。
需要特别注意的是，只有被持续购买的服务才是有绩效的服务。
而在现实中，我们又经常发现，任何地区的养老服务业，都存在着服务和需求能否对接以及是否可持续的问题。
对于一个养老服务体系来说，需要从整体出发克服养老的风险，提高养老的绩效。
品质养老就是追求养老质量、养老绩效，就是以合理的生活安排满足老年人的正常需求。
概言之，居家品质养老的基点是安养、乐活和善终。
首先是保障，即老足所养，支持照护，保障到位。
其次是高兴，即老乐所养，心情愉悦，生活美好。
再次是善终，即老善所终，莫过无苦，莫过无憾。
“品质”的说法包含了众人的评价和满意度，特别是老年人和家属的满意评价。
我个人希望通过提出“品质环境、品质服务和品质老年”三大基础性概念，来支撑起“居家品质养老”新时代。
快速消费品销售培训资料
快速消费品销售培训资料小店销售治理名目一小店概述1.1小店定义1.2小店特点1.3小店重要性二小店销售目标及策略三小店治理动作系统3.1片区设置3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员治理3.4.1目标3.4.2配置3.4.3聘请3.4.4培训3.4.5鼓舞3.4.6工作制度3.5后勤支持系统3.5.1仓库治理3.5.2带货/补货系统3.5.3财务安全系统3.6分销治理3.6.1小店差不多动作程序3.6.2检查制度3.6.3销售介绍3.6.4促销治理3.6.5店内形象治理3.6.6覆盖拓展四小结一、小店概述1.1小店定义小店原指遍布各地的直截了当面对消费者的小型零售终端。
对P&G而言，小店指那些要紧以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地点便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小，大只是十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费适应，提高生活质量。
2对P&G客户而言：-稳固的销量来源日用消费品，专门是小规格的成熟品牌，要紧销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳固，是P&G客户稳固的生意来源之一。
-稳固的利润来源尽管对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直截了当面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳固利润来源。
-稳固而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目庞大的小店客户，建立稳固的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而关心P&G客户建立长久生意的基础。
HM特许经营管理案例分析
一、引言H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。
HM作为服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，与HM先进的特许门店经营管理密不可分。
本文旨在对HM特许门店经营管理进行分析,为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
二、H&M基本简介及发展历史(一）基础信息(二）HM市场：德国是他的最大市场,其次是瑞典和英国。
目前，H＆M的发展惊人,在三大洲的28个国家拥有专卖店。
（三）店铺数量：H＆M在全球增设了235家店铺，使其店铺总量增为2297家，在中国共有88家门店,2011年在门店新增数量达到24家.来自瑞典商业银行的数据显示，H＆M中国区门店数量3年内将会增长三倍，中国将是H&M在2012年开设全新门店最多的市场。
(三）公司员工:全球24个国家销售服装与化妆品雇员总数超过50，000人. （四）关于工厂：不寻常的是，H＆M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。
（五)发展概况:H&M总部位于斯德哥尔摩。
位于瑞典Västerås市Stora Gatan 大街的老H＆M店是世界上第一家H＆M专卖店。
H＆M品牌名是由“Hennes" (瑞典语中“她"的意思）女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M"。
公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部.同时,公司在全球设有15个办事处,22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中,9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
休闲食品销售管理制度
休闲食品销售管理制度一、总则为规范休闲食品销售管理，提高销售效率及服务水平，特制定本制度。
二、销售流程1. 销售渠道：休闲食品销售主要通过线上和线下两种渠道进行，线下销售包括实体店面和展会销售，线上销售包括官方网站、电商平台等。
2. 销售环节：销售流程包括产品选购、订单生成、支付结算、物流配送、售后服务等环节，每个环节需要严格执行相应的规定，确保销售顺利进行。
3. 售后服务：售后服务是销售工作中重要的一环，包括退换货政策、质量问题处理、投诉处理等，要及时解决客户问题，提高客户满意度。
三、销售政策1. 价格策略：根据市场需求和竞争情况，确定合理的定价策略，包括折扣促销、满减活动等，以提高销售量。
2. 促销活动：定期举办促销活动，吸引客户，增加销售额，提高品牌知名度。
3. 合作推广：与合作伙伴共同推广产品，扩大销售渠道，增加销售额。
四、销售人员管理1. 岗位职责：销售人员要明确自己的岗位职责，合理分配工作任务，提高工作效率。
2. 培训考核：对销售人员进行培训，提升销售技能和服务水平，定期考核销售业绩，激励销售人员。
3. 团队协作：销售团队要互相协作，共同完成销售目标，提高团队凝聚力。
五、销售数据管理1. 数据采集：收集销售数据，包括销售额、库存情况、客户信息等，及时更新销售数据。
2. 数据分析：对销售数据进行分析，优化销售策略，提高销售效率。
3. 数据保密：保护销售数据的安全，防止泄露，保障公司权益。
六、销售监督管理1. 监督检查：定期对销售工作进行监督检查，发现问题及时整改，确保销售工作正常进行。
2. 思想教育：加强销售人员的思想教育，提升团队凝聚力和执行力。
3. 奖惩措施：根据销售业绩给予奖励，对业绩不达标的销售员进行惩罚，激励销售人员提高销售业绩。
七、附则本制度自发布之日起生效，若有调整或修改，将另行通知。
未尽事宜，按公司相关规定执行。
以上为休闲食品销售管理制度的内容，希望大家严格执行，并不断优化完善，提高销售效率和服务水平，谢谢。
快销卖场管理制度
快销卖场管理制度一、总则快销卖场是指专门销售快餐、便利食品以及生活用品的销售场所。
为了规范和提升快销卖场的经营管理水平，保障消费者的合法权益，制定本管理制度。
二、营业制度1. 营业时间：根据当地实际情况确定，并在显眼位置将营业时间告知顾客。
2. 营业许可证：所有快销卖场均需具备相关营业许可证，营业期间应随时悬挂在可视的地方。
3. 价格标识：所有商品均需明码标价，并保证价格真实、合理。
任何涉及虚假销售行为均严格禁止。
4. 结账流程：在结账时需要提供正规的发票，凭借发票可以享受退换货服务。
同时应保证货品售后服务的完整流程。
三、进货管理1. 供货商审核：快销卖场应选择正规、信誉良好的供货商，确保货品的质量可靠。
2. 进货验收：对每批货物进行严格验收，确保符合质量标准，且未过期、未损坏。
必要时可要求供应商提供产品合格证明。
3. 进货登记：对每批进货商品进行详细的登记记录，包括商品名称、数量、生产日期等信息。
四、库存管理1. 商品陈列：商品陈列应整齐有序，价格清晰标识，方便消费者浏览选购。
2. 定期盘点：对库存商品进行定期盘点，确保库存准确无误。
3. 促销陈列：根据销售情况，进行合理的促销陈列，吸引顾客关注，提高销售额。
五、卫生管理1. 环境清洁：保持快销卖场的环境干净整洁，不得有异味、不得有虫鼠。
2. 食品安全：对销售的食品要求存放在干净卫生的环境中，确保食品安全卫生。
3. 垃圾处理：及时清理垃圾，保持良好的环境卫生。
六、服务管理1. 服务态度：营业员应热情、耐心地为顾客提供服务，解答顾客的疑问。
2. 投诉处理：对顾客的投诉应及时处理，保持顾客满意度。
3. 培训管理：对员工进行相关的培训，提高服务水平，确保服务质量。
七、安全管理1. 防火措施：确保快销卖场的防火设施完善，定期进行防火检查。
2. 物品保管：对贵重物品进行妥善保管，防止盗窃事件的发生。
3. 突发事件处理：对突发事件进行应急预案，做好安全防范工作。
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快速消费品营销治理
中国营销传播网， 2003-09-27，作者:，访问人数: 883
用时限短，拥有广泛的消费群体，关于消费的
便利性要求专门高，销售渠道种类多而复杂，
传统业态和新兴业态等多种渠道并存。
同时行业集中度逐步上
升，竞争难度加大。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差不。
快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。
同时品牌知名度关于销售是特不重要的因素，相关于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量专门容易被销售者直接感受和推断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的阻碍。
综观整个快速消费品行业，阻碍竞争成功因素要紧有1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；2、合理的分销模式和有效的渠道操纵和治理；3、以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4、品牌知度度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略
分销模式
闻名的快速消费品公司宝洁公司依靠其强大的品牌效应及
完善的分销渠道，宝洁产品不管是铺货率依旧市场占有率都专门
高。
宝洁在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者。
在拓展新市场时，宝洁的通路模式为宝洁――一批――二批――零售，这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时访问批发商和零售商，采纳双重手法来将产品推到渠道中，有效进行市场渗透，缩短拓市周期，抢占市场份额，树立品牌。
当某一地区的销售已达到一定规模时，宝洁的通路模式就演变为宝洁――分销――二批――零售，宝洁从第一层批发商中查找一个合适的批发商，将之进展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、同意培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。
我们称之为区域分销模式。
在宝洁的客户类不中有一种直接客户，直接客户是指宝洁那些较为重视的那些有实力连锁零售商，这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力专门大，最终会成为日用消费品分销的主渠道。
宝洁对它们则直接供货，并在公司内部设有专门的部门来负责直接客户的工作。
区域分销模式目前差不多成为快速消费品行业的要紧分销
模式。
依照一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件选择最合适的，进展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过
与直销的结合，提高了销售的主动性。
在此基础上，拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采纳统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相联形成有打算、有组织、操纵良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。
这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采纳，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。
但并不适合于中小型快速消费品企业所采纳。
联合分销模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采纳的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务，同时建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售治理和物流治理软件进行支持，最新的进展趋势是通过与要紧经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)。
中小型快速消费品企业最佳方式是建立以分销商为核心的区域分销体系和核心客户体系，同时迅速进入新兴的分销渠道。
在每个区域选择一定数量的批发商进展成为分销商，除了正常的
购销关系外，企业还应该提供优惠、折扣和其它权利，并关心分销商进行分销和存货治理，建立完整的分销商治理和服务体系，这是渠道建设的核心所在。
分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，同时能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料。
零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜治理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和操纵终端价格。
核心客户要紧指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，企业应建立专门的部门和采纳完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道。
经销商治理和操纵机制
在快速消费品行业中，经销商的素养与实力直接阻碍着企业的营销战略的实施效果。
分销商的筛选标准要紧考虑以下方面：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的
货款，在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求；既有的信用情况良好，无施欠帐款的不良记录；关于公司的产品知识有相当的了解，熟悉该类产品的运作方法，以便进行专业经营；所代理的其它产品不阻碍对企业产品销售的投入。